Многие знают или, по крайней мере, слышали, об Ассессмент-сессии или Ассессмент-центре. Как утверждает Wikipedia, это "один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников".

Попробуем разобраться, действительно ли это так на примере недавно прошедшего занятия в группе мини-МВА.КМС (Кандидат в Мастера стратегий) в МВА-Центре УрФУ. Ассессмент прошел с участием наших партнеров – очень профессиональных сотрудников службы персонала ОАО "Суперстрой" и "Стройарсенал" Вероники Коптеловой и Эльвиры Ахмедьяновой.

С нашей стороны, принимали участие исполнительные директоры программ МВА Ольга Харламова, Алла Ковтунова и я.

Цель проведения Ассессмента в нашем случае – знакомство с процедурой, оценка управленческих компетенций, получение рекомендаций. В обычной ситуации ассессмент-процедура проводится для подбора персонала, карьерного продвижения, нового назначения.

Собственно, процедуре предшествовала подготовка. Был определен набор оцениваемых компетенций: работа в команде, ориентация на результат, лидерство, результативная коммуникация, стратегичность мышления, организация. Для оценки каждой компетенции был выбран некий вид деятельности, который позволил бы выявить определенную компетенцию. В нашем занятии это были три этапа: индивидуальная генерация идеи по созданию компании и выбор командой лучшей идей; разработка бизнес-плана с учетом заданных условий; распределение премии по результатам работы. Итоговое задание после перемешивания групп – строительство моста на основе технического задания в условиях ограниченных ресурсов.

Наблюдателям были выданы оценочные листы, в которых были обозначены компетенции и заданы шкалы: от минус единицы – до 3-х. Приемлемый уровень – плюс два.

Процедура длилась примерно 1,5 часа. С позиции участников, действо очень напоминало осеннюю игру "Командообразование", понравилось тем, что группа стала сплоченнее. С точки зрения наблюдателя, могу отметить сложность и субъективность оценки. Несмотря на подробно описанные шкалы, указанные в них поведенческие характеристики, зачастую, участниками не демонстрировались вообще. Не за всеми можно было уследить. В какой-то момент времени начал срабатывать стереотип, и я поймала себя на мысли, что ставлю завышенные оценки наиболее активным участникам, независимо от оцениваемой компетенции.

По результатам, каждый наблюдатель заполнил итоговый лист и сдал его для консолидации мнений экспертов в итоговый отчет и индивидуальные рекомендации каждому участнику ассессмента.

Здесь возникает ряд условий, которые, на мой взгляд, могут повысить эффективность процедуры ассессмента.

1. В зависимости от цели мероприятия, должны быть точно подобраны оцениваемые компетенции. Они могут быть трех видов: когнитивные – это знания, которыми владеет специалист; функциональные – умения и личностные.

2. Для оценки каждой компетенции необходимо определить четкие критерии, желательно, измеримые. Например, если оценивается креативность, то критерием может быть количество идей, предложенных за 3 минуты. Убедительность может оцениваться количеством идей, поддержанных командой. И так далее.

3. Проверка критерия требует специфического формата, который позволит выявить именно этот критерий. Так, для оценки знаний наиболее подходящий способ – тестирование. Не следует забывать, что форматов существует великое множество: работа с кейсом, мозговой штурм, головоломка, подготовка презентации, управленческие поединки, переговоры,  самопрезентация, различные виды командообразования, работа над проектом, оценивание других, обратная связь, решение профессиональной задачи и многие-многие другие.

4. Проектирование процедуры ассессмента подразумевает смену форматов, максимально имитирующих реальную деятельность. Здесь важен тайминг, задачи, ресурсы, шкалы оценки. Должен быть установлен приемлемый и неприемлемый уровни с четкими отличиями.

5. Не следует забывать, что наблюдатели, несмотря на их отстраненность, могут оценивать крайне субъективно. Более адекватно степень лидерства могут оценить участники процедуры, поскольку лидер – это тот, чью точку зрения эти участники приняли, стали его последователями. Ситуация конкуренции между участниками может существенно исказить реалии. Хотя в этом случае можно оценивать не лидерство, а объективность участников.

6. Таким образом, наблюдатели могут быть как независимыми, так и заинтересованными, а также сами участники могут выступать, в качестве оценивающих. Разница между наблюдателями выражается весовыми коэффициентами, учитывается при расчете итогового результата.

7. Формируя набор компетенций и измерительные шкалы, мы, фактически, разрабатываем "идеальную" модель. По результатам ассессмента мы получаем ранжированный список участников, относительно "идеальной модели". Побеждает участник с минимальным отклонением.

Если слушатели программы мини-МВА.КМС принимали участие в процедуре Ассессмента, то слушатели программы МВА ее разрабатывали в ходе выполнения домашнего задания по результатам деловой игры "Лидерство". Игра заключалась в том, что слушателям МВА нужно было разработать и провести для второй половины группы мероприятие, которое позволит оценить степень лидерства каждого. Результат – рейтинг лидеров. В ходе игры столкнулись с массой проблем, поскольку не учли вышеуказанные рекомендации. Отсутствовали измеримые шкалы, форматы не позволяли оценить компетенцию, оценивали исключительно сторонние наблюдатели и прочее.

Получив опыт разработки и проведения мероприятия, а также обсудив цели и технологии ассессмента, слушатели выполнили индивидуальное домашнее задание. Это задание очень пригодится для дипломного проекта, в котором предусмотрена разработка мероприятия для реализации стратегии и работы с сопротивлением персонала.

Процедура оценки компетенций в настоящее время также используется, например, при сертификации менеджеров проектов IPMA (Совнет), сертификации бизнес-тренеров (РАБО), защите диссертаций, наконец. В МВА-Центре УрФУ создан Центр сертификации квалификации МВА (ЦСК МВА), аккредитованный Национальным аккредитационным советом делового образования (НАСДОБР). Цель – подтверждение соответствия компетентности специалистов – заданной модели компетенций.

В настоящее время Агентство стратегических инициатив (АСИ) ведет глобальный проект "Национальная система компетенций и квалификаций", предполагающий процедуру ассессмента для установления соответствия компетентности конкретного специалиста – модели компетенций для соответствующей должности.

То есть тема ассессмента и оценки компетенций является крайне актуальной как для бизнеса, так и для образования, в целом. В перспективе, данная процедура будет способна заменить документы об образовании государственного образца.

Несмотря на пользу процедуры ассессмента, в ней имеется ряд недостатков.

1. Отсутствие приемлемых классификаторов, а также необъятный список компетенций, каждая из которых может трактоваться по-разному, вследствие этого будут отличаться критерии и процедуры оценки.

2. Различие в наборах компетенций по должностям, что делает невозможным сравнивать должности друг с другом, а также заниматься профориентацией.

3. Субъективность оценки, сложность, трудоемкость.

4. Отсутствие алгоритмов, процедур, технологий, как разработки модели компетенций, так и процедур оценки.

Фактически, занимаясь оценкой компетенций, каждая компания изобретает велосипед, создавая громоздкие системы, не подлежащие тиражированию в силу субъективности, ситуативности.

Государственные образовательные стандарты третьего поколения должны опираться на модель компетенций, однако каждый вуз также изобретает велосипед и придумывает теоретизированные модели, не связанные с практикой, сложно реализуемые и не понятные конечному потребителю.

Какой выход из сложившейся ситуации нашли мы?

В наших программах  используется зарубежная on-line методика оценки компетенций CAPTain (Австрия, Германия, Казахстан). Технология представлена на российском рынке компанией ATG CNT, а в МВА-Центре УрФУ создан региональный центр ATG-CNT.

Оценка компетенций CAPTain входит во все образовательные программы МВА-Центра: Президентскую, мини-МВА.КМС, МВА.Мастер стратегий. Оценка проводится 2 раза: в начале и в конце обучения, даются рекомендации по выстраиванию персональной образовательной траектории.

Также мы предлагаем данную методику компаниям для подбора и оценки персонала. Проект ТОП-кадр МВА-Центра предназначен для рекрутмента управленческих кадров для компаний. Он включает в себя разработку профиля компетенций должности, оценку CAPTain, ассессмент-сессию, подготовку рекомендаций. Эта же технология использовалась нами для проведения конкурса менеджеров и рекомендации участников в кадровый резерв Правительства Свердловской области.

В основе технологии лежит компьютерная модель, основанная на психологических моделях, тестах, статистике, математическом моделировании. Технология в течение 15 лет применяется в Европе и России, ею с успехом пользуются крупные компании: BOSS, Vodafone, Daimler, Karcher, Северсталь, Эльдорадо, Главстрой, М.видео, Очаково и многие другие.

Собственно процедура on-line тестирования занимает 1-1,5 часа. Респондент отвечает на различные вопросы и в результате получает несколько отчетов:

Самый важный отчет – по результатам оценки 38 базовых компетенций. Этот набор компетенций неизменен. Каждая компетенция оценивается по шкале от 0 до 10.

Для каждой должности составляется профиль, который задает диапазон приемлемости.  Например, компетенция Самостоятельность для должности менеджер инновационного предприятия имеет диапазон приемлемости 6-10, а для бухгалтера – 2-5. Респондент получает по каждой компетенции 2 оценки. Это его самооценка, выявленная методикой в ходе тестирования, а также фактическая оценка, также рассчитанная программой. Несоответствие оценок говорит о завышенной/заниженной самооценке. Что является зоной ближайшего развития.

Сравнение с профилем должности позволяет оценить степень соответствия. Ведущие западные компании принимают к рассмотрению степень соответствия выше 85%.

Наличие единого перечня компетенций для любой должности позволяет результаты одного измерения (тестирования) использовать как для сравнения с желаемым профилем должности, так и для подбора профиля с минимальным отклонением, то есть для профориентации. Отличие по должностям кроется в разных диапазонах приемлемости профилей, то есть неких "идеальных профилей должности". Кроме того, on-line тестирование сокращает время на его проведение, а моментальная выдача отчетов – время на их составление. Снижается фактор субъективности. Мы считаем проблему оценки компетенций в наших образовательных программах решенной.

А теперь… Горькая правда 🙂

В реальности, никто не отменяет чисто интуитивные решения руководителей по принципу "нравится/не нравится", которые низводят ассессмент до уровня процедуры разъяснения кандидату результатов выбора. Особенно, если они того не устроили…

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments