Улицы калифорнийского города Сан-Хосе запружены автомобилями. Сидя за рулем черного Porsche Panamera Turbo, Дэвид Маркус лавирует в плотном потоке, как на трассе для слалома. Полтора года назад 40-летний Маркус стал президентом PayPal и с тех пор постоянно куда-то спешит. Бизнесмен затеял грандиозное техническое перевооружение платежной системы. Он вывел на рынок массу продуктов, с помощью которых 143 млн пользователей PayPal могут оплачивать покупки через мобильные телефоны. Тем временем материнская компания – крупнейший онлайн-аукцион eBay – стала мишенью знаменитого корпоративного рейдера Карла Айкана. Завладев в ней долей в 2%, Айкан пригрозил начать борьбу за отделение бизнеса PayPal от eBay: похоже, платежная система становится более ценным активом, чем купивший ее интернет-гигант.
Маркусу не терпится продемонстрировать чуточку магии, и мы торопимся в Birk’s – популярный ресторан, который принимает оплату через PayPal. Предприниматель запускает специальное приложение для iPhone. Программа определяет, что мы вошли в ресторан, и Маркус начинает сканировать штрихкоды на ценниках возле блюд. Информация о стоимости заказа тут же обновляется на экране его телефона. Цель PayPal – сделать так, чтобы онлайн‑платежи в обычных магазинах стали такими же быстрыми и удобными, как оплата покупок в интернете. "Хочется, чтобы было, как в "Матрице", – произносит Маркус с легким французским акцентом, напоминающим о его жизни во Франции и Швейцарии.
Местная "матрица" явно барахлит: ресторан использует не самую новую версию программного обеспечения. На одном из блюд нет штрихкода, поэтому Маркусу придется вручную вводить семь кодовых цифр, которые должны быть указаны в бумажном счете. Когда счет принесли, цифр на нем не оказалось. "Проблема не только в технологии, но и в том, как научить продавцов ею пользоваться", – поясняет Маркус, изо всех сил пытаясь скрыть досаду. Минут через 10 официант возвращается с кодом. Маркус указывает сумму чаевых, оплачивает счет через iPhone и вздыхает: "Вообще‑то, когда все работает, ждать не приходится".
Маркус и PayPal не могут позволить себе программных сбоев и вынужденного ожидания. Деньги становятся мобильными, и на кону контроль над потоками байтов и наличности, проходящими через миллиард смартфонов и миллионы виртуальных и традиционных точек продаж. По оценке исследовательской компании Gartner, к 2017‑му объем мобильных платежей увеличится по сравнению с прошлым годом на $485 млрд и достигнет $720 млрд. Потенциал этого рынка огромен: в 2013‑м сумма розничных транзакций, выполненных населением планеты, перевалила за $15 трлн. Тот, кому удастся получить долю в этой новой цифровой экосистеме, заработает миллиарды на комиссионных, соберет огромный массив информации о клиентах и сможет контролировать рынок таргетированной рекламы. Apple, Amazon, Google, Visa, MasterCard и другие гиганты жаждут предложить пользователям мобильные "электронные кошельки". Того же хотят несколько стартапов, в том числе Square, финансируемый создателем Twitter миллиардером Джеком Дорси.
В самой гуще этой борьбы – PayPal, дитя интернет‑бума, которое ставит бизнес материнской компании с ног на голову своими надеждами на глобальный рынок банковских услуг. Только за прошлый год PayPal пропустила через себя $180 млрд в 26 валютах, выполняя транзакции в 193 странах мира. Выручка платежной системы выросла на 20% и достигла $6,6 млрд. Это 41% от общей выручки eBay и 36% его прибыли. По сути, eBay уже неправильно называть онлайн‑аукционом. На PayPal, купленную в 2002 году за сумасшедшие, как тогда казалось, деньги – $1,5 млрд, сегодня приходится по меньшей мере половина капитализации eBay в размере $70 млрд. И многие считают, что PayPal может стоить куда больше, чем сейчас.
"PayPal растет. Если сделать ее самостоятельной и вывести на IPO, то можно получить громадную премию к нынешней стоимости", – считает Айкан, который настаивает на продаже или отделении PayPal от eBay. Основатель компаний Tesla и SpaceX миллиардер Элон Маск, впервые заработавший состояние, будучи совладельцем PayPal, еще более категоричен: "В том, что глобальная платежная система стала дочерним предприятием онлайн‑аукциона, нет никакого смысла. Это как если бы Visa принадлежала сети супермаркетов Target. Если PayPal останется частью eBay, то ее наголову разобьют Amazon Payments, Apple или какой‑нибудь стартап". Подобные высказывания только подстегивают золотую лихорадку. Предсказать, кто победит в борьбе за рынок мобильных платежей, легко. Им станет тот, кто выиграет битву за контроль над PayPal.
eBay, один из самых инновационных стартапов всех времен, превратился в неуклюжего великана, и эта метаморфоза имеет под собой историческую почву. Принимая во внимание радужные перспективы PayPal, ее основателей можно считать самой удачливой предпринимательской командой. Маск (компании Tesla и SpaceX), к которому затем присоединились Питер Тиль (Facebook и Palantir) и Макс Левчин (Yelp и Slide), поставили перед собой задачу, которую спустя 15 лет пытаются решить создатели виртуальной валюты Bitcoin, – сделать так, чтобы электронные деньги перестали зависеть от правительств и центробанков. В разное время в PayPal поработали Рид Хоффман (LinkedIn), Дэвид Сакс (Yammer), Джереми Стоппельман (Yelp), Чад Херли и Стив Чен (оба – YouTube). В Кремниевой долине не найдется практически ни одного крупного стартапа, к которому не приложила бы руку "мафия PayPal".
Первого успеха PayPal добилась, разработав технологию пересылки денег с одного карманного компьютера Palm Pilot на другой. Затем была создана система денежных переводов по электронной почте. Подобно компаниям – эмитентам кредитных карт PayPal взимала с продавца комиссию, около 3% за каждый платеж. Но основатели компании придумали, как прилично зарабатывать в низкомаржинальном бизнесе обработки транзакций: надо убедить пользователей платить деньгами с текущих счетов. Благодаря этому PayPal уже не нужно было отдавать комиссию в 3% банкам – эмитентам карт. Прямая привязка к банковским счетам – преимущество PayPal, которого по сей день нет у Amazon, Google и Square.
Благодаря скорости, удобству и безопасности платежей PayPal стала популярной у мелких продавцов, торговавших на аукционе eBay. К концу 2000‑го системой пользовались уже свыше 3 млн клиентов. PayPal одной из первых после терактов 11 сентября 2001‑го осмелилась на IPO. Акции компании за первый день торгов выросли более чем на 50%. Спустя чуть менее года платежную систему купил eBay, заплатив за нее $1,5 млрд. Участники первоначальной команды PayPal подождали, пока не истекут сроки их контрактов и начали массово увольняться. К тому времени большинство основателей самого eBay уже ушли из компании.
"У eBay очень своеобразный подход к делу, – поясняет гендиректор компании Caplinked Эрик Джексон, на момент слияния работавший в PayPal вице‑президентом по маркетингу и позже написавший книгу "Войны за PayPal". – Бесконечные совещания со множеством PowerPoint‑презентаций, масса комитетов. Решения принимались медленно".
Технический отдел eBay превратился в скопище из девяти разрозненных групп разработчиков. Они постоянно боролись между собой за ресурсы и часто создавали дублирующиеся продукты – формы для входа пользователей и регистрации, страницы оформления заказов. Программисты были рассеяны по всему миру. Они работали над небольшими фрагментами кода и часто не догадывались о том, каким будет конечный продукт. Их это особо и не заботило. На добавление нового сервера уходило не несколько дней, как это обычно бывает, а два месяца. А на изменение текста на главной странице – и того больше. "Из‑за прежних порядков из компании ушли множество высококлассных специалистов, – признает Маркус. – Если был выбор – уйти в Google или остаться в PayPal, многие предпочитали Google".
Дизайн веб‑сайта был безвкусным – фото целующейся пары, встречавшее посетителей главной страницы много лет подряд, заменили всего лишь несколько лет назад. Отдел поддержки клиентов работал так скверно, что сайт, казалось, существовал исключительно для того, чтобы топить репутацию компании.
У гендиректора eBay Джона Донахью и бывшего руководителя PayPal Скотта Томпсона был только один способ добиться глобального роста – внедрять инновационные продукты наподобие тех, что создавали стартапы вроде Square. "Что лучше – быть платежной системой международного масштаба или сосредоточиться на внутреннем рынке и предлагать продукты с привязкой к iPhone мелким продавцам, по большей части работающим офлайн? – вопрошает Томпсон. – Сложный вопрос. Чтобы правильно на него ответить, нужно вспомнить ситуацию десятилетней давности". Пока PayPal руководил Томпсон, выручка компании выросла более чем вдвое, с $1,9 до $4,4 млрд.
Но Айкан считает, что PayPal просто плыла по течению. "Не думаю, что в eBay хорошее руководство. Когда рынок растет, все игроки выглядят неплохо. Но сравните eBay и Amazon. PayPal – это бриллиант, а eBay снижает его ценность". С марта 2008‑го, когда eBay возглавил Донахью, котировки компании выросли на 80%. За то же время акции Amazon подорожали на 400%, а бумаги Visa и MasterCard – на 245%.
Нападки Айкана только усложняют затяжную борьбу PayPal с самыми опасными конкурентами из числа технологических компаний. Google выпустила электронный кошелек для почти миллиарда пользователей устройств на платформе Android. Компания заключила с MasterCard сделку, открывающую им доступ к миллионам продавцов. Apple использовала собственные розничные магазины как полигон для обкатки новых технологий платежей. Компания считает, что сможет убедить почти 600 млн клиентов сервиса iTunes использовать ее услуги для оплаты в традиционных магазинах. Сканер отпечатков пальцев в смартфонах iPhone 5s, по замыслам, можно будет использовать для авторизации платежей, подобно подписи владельца кредитной карты. О работах над собственной платежной системой для устройств Kindle совсем недавно объявила Amazon. С помощью Kindle 230 млн клиентов Amazon смогут переводить друг другу деньги и расплачиваться в магазинах.
Самая большая головная боль PayPal – рост популярности сервиса Square. Он лишен преимуществ, присущих технологическим гигантам, но с нуля построил платформу, которая может стать стандартом де‑факто в мире мобильных платежей. "Меня шокировал тот факт, что у PayPal нет ничего подобного", – рассказывает Маркус, который стал президентом подразделения два года назад. Бывший операционный директор PayPal Сакс утверждает: "Если бы PayPal разрешили попытать счастья, то она могла бы стать крупнейшей финансовой компанией в мире". Но сначала ей нужно утрясти внутренние проблемы.
Человек, который оказался в центре всех этих событий, появился в PayPal едва ли не случайно. До августа 2011‑го Дэвид Маркус был серийным предпринимателем. Ему никогда не доводилось руководить более чем 250 сотрудниками. В бизнесе Маркусу повезло с третьей попытки. Его самая удачная сделка – продажа PayPal системы мобильных платежей Zong за $240 млн. Предпринимателю уже не нужно было работать: он не скрывает, что сделка с PayPal была "отличной". Но Томпсон, который понимал, что с точки зрения разработки продуктов eBay сама вырыла себе яму, упросил Маркуса возглавить мобильное подразделение PayPal.
Задача Дэвида заинтриговала. Уроженец Парижа, он провел детство в Женеве. Благодаря деду, успешному предпринимателю, семья Маркуса ни в чем не нуждалась. Компьютерным фанатом Маркус стал уже к восьми годам, а когда подрос, писал игры на своем Mac 512K. Когда будущий бизнесмен учился в Женевском университете, его отец прогорел, играя на валютной бирже. У семьи начались серьезные финансовые проблемы. "Время было ужасное, – вспоминает Маркус, которому пришлось уйти из университета и поступить на работу в банк, чтобы поддержать семью. – Но, возможно, это лучшее, что со мной случилось в жизни".
Работая в банке, он понял, что создавать компании выгоднее, чем заниматься их банковским обслуживанием. Когда Швейцария дерегулировала свою телекоммуникационную отрасль, Маркус основал телефонную компанию и вывел ее на позицию третьего по величине швейцарского оператора фиксированной связи. А в 2000‑м продал ее американской World Access примерно за $50 млн с оплатой акциями. Тогда ему было 27 лет, и на бумаге его состояние оценивалось в $10 млн. И тут лопнул пузырь доткомов. World Access пошла ко дну, утянув за собой акции Маркуса.
Маркус оправился от потери и основал компанию Echovox, которая занималась созданием мобильных программ для распознавания речи (вроде голосового помощника Apple Siri, только для классических телефонов Nokia). Дело не выгорело. Тогда компания переключилась на текстовую рекламу и поддерживала систему голосования для европейской версии телешоу American Idol. В те времена пошли на подъем компании наподобие Zynga, создававшие мобильные игры для социальных сетей. Но пользователям было лень вводить номера кредитных карт, чтобы заплатить меньше доллара, например, за виртуальную корову в игре Farmville. Маркус выделил из Echovox подразделение, которое превратил в компанию Zong. Воспользовавшись ее услугами, игроки могли платить за недорогие виртуальные товары деньгами со своего мобильного счета. В апреле 2008‑го Маркус перевез семью в Калифорнию и начал строить бизнес. Три года спустя PayPal купила Zong, а Маркус неожиданно оказался у руля подразделения мобильных платежей.
С первого же дня в новой должности он занялся созданием "убийцы Square" – сервиса, известного сегодня под названием PayPal Here. С его помощью мелкие торговцы могут принимать платежи через смартфон или планшет, к которому подключается специальный терминал для чтения кредитных карт. На создание сервиса ушло семь месяцев. "По сути, это был первый крупный продукт, запущенный PayPal за несколько лет", – утверждает Маркус.
Примерно в то же время Томпсон ушел с поста президента PayPal и возглавил Yahoo!. Его недолгое пребывание в этой интернет‑компании закончилось скандалом: в резюме Томпсон указал неправдивую информацию о том, что он дипломированный инженер‑компьютерщик. Донахью искал преемника Томпсону три месяца. "Я и представить не мог, что они думают предложить эту работу мне", – говорит Маркус. Но в итоге Донахью именно так и поступил.
Как‑то вечером Маркус и Донахью решили немного выпить и обсудить будущее назначение. Встреча переросла в ужин в городке Портола‑Вэлли. Донахью пытался убедить Маркуса принять предложение. Маркус говорил, что, если он согласится, то ему потребуются полномочия, чтобы изменить всю PayPal "сверху донизу". Донахью заверил его, что если бы хотел оставить все, как есть, то отдал бы должность приверженцу более традиционных подходов.
Так Маркус начал, по его собственным словам, "невидимый переворот": реорганизацию PayPal с сохранением темпов роста выручки. Он мгновенно разрушил систему разрозненных отделов разработки и внедрил единый и более универсальный набор программных инструментов. PayPal организовала инженеров в небольшие группы, которые отвечали за создание каждого продукта от начала и до конца. Вдобавок компания переманила высококлассных технических специалистов из Netflix, Google, Amazon и Box. Примерно трети работавших в PayPal инженеров указали на дверь.
Самое главное – Маркус решил возродить культуру PayPal. Он потратил почти $1 млрд на покупку стартапов, работавших в тех областях, где, по мнению Маркуса, компания была слаба. Руководящие должности в подразделении заняли предприниматели, большинство из которых оказались в PayPal в результате поглощений. "Непривычно, когда руководителем по корпоративной стратегии в транснациональной корпорации работает русский парень без бизнес‑образования, не верящий в силу стратегий", – смеется Стэн Чудновский, чью компанию IronPearl PayPal поглотила весной прошлого года.
"В 2013‑м мы выпустили 28 продуктов. А годом ранее? По большому счету, ни одного", – утверждает директор по разработке продуктов Хилл Фергюсон, который помогал Маркусу создавать Zong. Вотчина Маркуса – бизнес мобильных платежей вырос с $750 млн в 2010‑м до $27 млрд в 2013‑м.
У обновленного и более маневренного PayPal теперь простая, но важная миссия: быть в центре каждой транзакции. В любом месте. Независимо от платформы. В онлайновых и физических точках продаж.
"Любая компания должна спрашивать себя: смогли бы люди без нее обойтись, если бы ее не существовало? Я хочу, чтобы PayPal стала незаменимой, – говорит Маркус. – В сегменте высоких технологий таких немного – только Google и Apple". К несчастью для Маркуса, это его главные конкуренты.
Зато PayPal остается гигантом интернет‑транзакций. Отстоять позиции платежной системе поможет стартап Braintree, купленный Маркусом за $800 млн. Его программное обеспечение для оплаты в одно нажатие используют такие популярные сервисы, как Uber, Fab.com и HotelTonight. Кроме того, программу можно быстро и дешево интегрировать в любое мобильное приложение.
Но главная борьба предстоит за розничные магазины, и конкуренты уже делают в этом направлении первые шаги. А учитывая, что прежние способы оплаты – наличность плюс пластиковые карты – устраивают и продавцов, и покупателей, для перехода на новые платежные системы нужны серьезные стимулы. Особенно когда такие системы еще не прижились на смартфонах и других потребительских устройствах.
PayPal сосредоточилась не на потребителях, а на продавцах. Подразделение лицензирует свои программы для точек продаж, их используют более миллиона традиционных магазинов. Теперь через PayPal можно совершать мобильные платежи в сетях Home Depot, Foot Locker, Toys "R" Us, Jamba Juice и Dollar General. Маркус надеется, что магазины сами найдут способы убедить своих клиентов платить с помощью телефонов. Как это сделать? Возможные варианты – удобные бесконтактные платежи, уменьшение очередей, персонализированные купоны и мгновенные кредиты. Разным магазинам нужны разные функции, и Маркус даже не пытается создавать шаблонные продукты. Точно так же как Apple и Google создали операционные системы для своих приложений, Маркус планирует разработать операционную систему для мобильных платежей. Его цель – создать сеть, программы и оборудование, с помощью которых магазины и программисты смогут производить собственные продукты.
Чтобы понять, как работают мобильные платежи, в том числе через PayPal, достаточно посетить Starbucks. Эта сеть кофеен утверждает, что почти 10 млн ее посетителей оплачивают заказы через мобильное приложение, привязанное либо к счету PayPal, либо к кредитной карте. Количество мобильных транзакций достигает 5 млн в неделю. С помощью приложения для смартфона можно пополнить счет Starbucks, заплатить за кофе и собрать призовые баллы. Чем больше баллов, тем больше бесплатных булочек, напитков или цифровой музыки. Можно также быстро найти ближайшую кофейню, ознакомиться с меню и оплатить напитки друзьям. Ничего революционного, но программа удобна, открывает доступ к дополнительной информации и помогает экономить. Этого вполне достаточно, надеется PayPal.
Что касается оборудования, то в этом году Маркус представит устройство Beacon. Этот недорогой bluetooth‑передатчик размером со спичечную коробку помогает подключить смартфоны к платежным системам магазинов. В сочетании с мобильным "электронным бумажником" Beacon позволяет платить деньгами с кредитной карты или банковского счета, использовать купоны и собирать различные бонусные баллы, не вынимая телефон из кармана.
Проблемы корпоративной культуры в eBay не исчезли: компания продолжает с подозрением относиться к PayPal. Донахью настаивает на том, что подразделение получило возможность действовать смелее благодаря eBay. Но синергия идет на спад: из обработанных PayPal прошлогодних онлайн‑транзакций в объеме $180 млрд на eBay приходятся только 30%. Для сравнения: в 2008‑м доля eBay достигала 51%. "В компании работают 13 000 человек. И мы пытаемся изменить всю ее культуру, – поясняет Маркус. – Это крайне сложно. В большой компании всегда есть кто‑то, кто найдет причину отказаться работать по‑новому. Инертность очень разочаровывает".
Те же мысли плюс потенциал PayPal и возможность заработать – аргументы Айкана. Он не думает, что PayPal должна стать самостоятельной. Миллиардер предпочитает, чтобы eBay продал платежную систему кому‑то, кому она больше подойдет, например Visa. Маск и некоторые другие бывшие руководители PayPal, напротив, считают, что компании нужно уйти в свободное плавание. По их мнению, в этом случае она будет стоить $100 млрд, а не $40 млрд или около того, как сейчас. "PayPal либо зачахнет, либо ее выделят из состава eBay, – уверен Маск. – Карл Айкан это понимает, хотя не слишком разбирается в технологиях".
Маск прав: Айкан, известный своей нелюбовью к техническим новинкам, не особо вникает в тонкости работы PayPal. Он говорит о платежной системе общими фразами человека, который до сих пор не пользуется электронной почтой. Зато он чувствует перспективу. Но вопрос даже не в том, добьется ли когда‑нибудь Айкан отделения PayPal. Главное – сможет ли PayPal убедить людей, которые подобно Айкану не смыслят в технике, использовать свою платежную систему.
