Корпорация Gloria Jeans в результате кризиса резко увеличила темпы роста. Сейчас компания начинает новый этап развития — теперь на первый план выходят технологии обмена информацией внутри компании. Результатами должны стать рост выручки до 2–5 млрд долларов, выход на зарубежные рынки и, соответственно, появление у бренда начальных глобальных позиций.
Основатель и генеральный директор «Глории Джинс» Владимир Мельников — человек известный, поскольку он сегодня, возможно, главная фигура в российском легпроме. Он известен и как весьма противоречивая личность. Его советский стаж — фарцовка и три тюремных срока. Когда окончился последний, СССР уже заменила новая Россия — и Мельников создал швейный кооператив. Он стал развивать пошив в самой депрессивной территории Ростовской области — Новошахтинске, городе, оставшемся без шахт и без работы. Потом здесь была приобретена швейная фабрика… Мельников всё делал сам, на предпринимательской интуиции и бешеной харизме, заставляющей мгновенно принимать решения и порой бросать пепельницы в сторону не поспевающих за ним сотрудников. Мельников похож предпринимательскими манерами на американца — это жёсткий рыночник, всю жизнь проработавший в сфере, которая никогда не была интересна государству, — её судьба была отдана на откуп рынку. И существовал сценарий, при котором на этом рынке не осталось бы российских игроков.
Предкризисные тучные годы стали для «Глории Джинс» испытанием — темпы роста были довольно скромными. Но как только грянул кризис, фактор класса, умение быстро принимать решения и работать в жёстком режиме дали компании дополнительные преимущества — и она рванула. Последние две года корпорация растёт темпами 70–90% — учитывая, что речь давно уже идёт не о среднем бизнесе, а о компании с выручкой более 15 млрд рублей и со штатом в 12 тысяч человек, эта динамика весьма впечатляет. За прошедшие пять лет «Глория» сделала очень важную вещь — она превратилась из компании-производителя в компанию-продавца. В середине нулевых Мельников заботился только об одном — себестоимости и объёме продукции, отгружаемой дилерам. Сейчас весь объём произведённого продаётся через собственную розничную сеть, которая на начало года насчитывала 450 магазинов по всей стране. Это была четвёртая фаза развития корпорации в трактовке Мельникова — сейчас начинается пятая. К 2015 году компания намерена перешагнуть планку в тысячу магазинов. Дальше просматривается перспектива выхода на внешние рынки — «Глория» уже имеет дизайнерские центры в Италии и Китае.
«Для меня слово jeans означало “свобода”», — говорит Владимир Мельников, принимая нас в ростовском центральном офисе компании. «Gloria», соответственно, «слава», причём в значении «божественной славы» — другие значения этого слова «сияние», «нимб». На этих ценностях Мельников и замешал свой бизнес — и разговор о них присутствует в диалоге, каких бы практических вещей он ни касался, — в виде отсылок к библейским сюжетам, но при этом в совершенно бескомпромиссном представлении об индивидуальной свободе. Это накладывает отпечаток на восприятие государства. Мельников законопослушен, но не более того. Никакими политическими проектами его не заманить, он выскальзывает, как только ощущает, что его пытаются контролировать. Так было с «Деловой Россией» — Мельников был в числе создателей организации и в начале нулевых входил в её правление. А затем ушёл. Наш собеседник в этом смысле — представитель целой прослойки русского бизнеса, которая держится на независимых индивидуальностях. Работать с такими российская власть ещё не научилась. А их надо слышать, привлекать, заинтересовывать, им надо помогать, решая за счёт этого вопросы модернизации региональной экономики. Потому что уж работать они точно умеют. Нужно думать, как сделать так, чтобы успехи значимых единиц стали фундаментом для развития территории — учитывая масштаб империи Мельникова, это не преувеличение.
«На хорошей машине нельзя ездить медленно»
— Мы обратили внимание на феноменальные темпы роста вашей компании в ещё кризисном 2010 году. Каковы результаты 2011 года, удалось ли сохранить темпы?
— Мы выросли на 72,2 процента. Но когда мы говорим о темпах прироста, надо учитывать, что есть компании, которые растут, потому что это модно. Они растут в надежде, что завтра их кто-то купит, кто-то даст им деньги. А когда мы растём феноменальными темпами, мы учитываем прежде всего, что у нас должна быть прибыль. Есть прибыль — значит, мы остаёмся независимыми. Если говорить о бизнесе в Ростовской области и в стране, то 90 процентов компаний зависимы. Потому что у них нет прибыли при большом росте.
— Каков объём выручки компании по результатам 2011 года?
— 15 миллиардов 550 миллионов рублей. Был план на 16,2 миллиарда, но возникли некоторые проблемы: затраты на сорсинг, глобальные экономические явления. Получилось, что немного не дотянули.
— Что даёт такую высокую динамику в посткризисный период?
— В нашей компании — мозги. У нас другого ресурса нету.
— А если описать в терминах технологий?
— Технологии — значимая вещь. Мы вкладываем очень и очень большие деньги в НИОКР. А 80 процентов НИОКР сегодня — это софт, в той или иной степени. И только 20 процентов — это технологическое оборудование. У нас громадный ИТ-отдел, но это не то, что было вчера. Сегодня это не железки и не программное обеспечение. Сегодня ИТ — это бизнес, и наш ИТ-отдел — это, по большей части, отдел планирования.
— Несколько лет назад вы заявляли в своей стратегии развития о том, что намерены сделать из компании-производителя компанию-продавца. Удалось ли выполнить намеченное?
— Ту стратегию, которая была написана в 2006 году, мы уже исполнили. В ней говорилось о том, что через пять лет оборот будет составлять 600 миллионов долларов. Если считать наш оборот по 28 рублей за доллар, то это 600 миллионов долларов. Если по 32 рубля, то 520 миллионов. EBITDA у нас 23,7 процента, операционная прибыль 20 процентов, чистая прибыль — 13,4 процента, в абсолютных величинах — 2,1 миллиарда рублей.
— Можно ли сказать, что для вас самыми сложными были докризисные годы — ведь тогда вы в какой-то момент потеряли динамику роста?
— Я когда-то говорил и всё время буду повторять: мы всё время находимся в кризисе. Наша компания из него не выходит. Так получается: мы идём всё время в гору, у нас всё время чего-то не хватает — не хватает оборудования, силы, снаряжения, не хватает воздуха, еды, не хватает мозгов. Мы как альпинист: он забил крюк, пристегнул себя — и поднимается дальше, и чем дальше забираешься, тем больше риск упасть и разбиться. Разве это не кризис?
— А будет период, когда риски резко снизятся? К тому же компания не может постоянно расти темпами
70–90 процентов в год.
— Конечно, нет. Мы не знаем, как долго так будем расти, но по нашей стратегии, которая должна закончиться в 2015 году, плюс-минус год, риски завершатся. Тогда нужно будет или продавать компанию, или строить новую стратегию и брать новые риски. Это будет пятая фаза развития бизнеса. Мы сейчас переходим в четвёртую стадию развития. Сегодня в нашем бизнесе у лучшей мировой компании оборот 20 миллиардов долларов. Таких компаний всего три-пять в мире. В четвёртой стадии развития бизнеса у нас будет 2,5 миллиарда долларов к 2015–2016 году. Это если мы будем идти такими темпами, как сейчас. Если мы дальше будем развиваться экстенсивно, то она может длиться ещё несколько лет — можно нарастить оборот до четырёх-пяти миллиардов. Дальше начинается пятая фаза развития бизнеса. Я пока не знаю, что это такое, но я знаю, какие компании в ней находятся.
— Вы могли бы описать эти фазы подробнее?
— Первая фаза — это «я». «Я» — начало и конец бизнеса, альфа и омега. Около меня могут водиться люди, мои помощники, с которыми я могу пойти в ресторан, выпить, закусить, но они — приложение к бизнесу. Оборот такой компании может достигать 10–20 миллионов долларов. Потом человек или банкротится, или продаётся: владелец забирает кэш и сваливает.
Вторая фаза развития бизнеса — назовём её «мы» — это когда я беру себе трёх помощников. Как правило, это финансовый директор, директор производства — если оно есть — и директор по продажам. Это более сплочённая команда, которая внутри себя разделяет полномочия, при этом я остаюсь генеральным директором. И для того, чтобы бизнес рос, желательно, чтобы они были умнее, чем я — и я должен научиться слушать их. Этот бизнес достигает обычно 100–150 миллионов долларов, дальше он истощается, и компания опять или прогорает, или переходит в третью фазу. В этом случае компания сильно вырастает географически, выходит на новые рынки. Появляется необходимость делегировать полномочия, создавать нижестоящие структуры, отделы. Если это торговля, то надо создавать каналы дистрибуции — и контролировать все процессы. Это уже серьёзные средние компании, этот бизнес выстраивается до 500 миллионов долларов.
В четвёртой фазе основная задача уже не делегирование и контроль, а скорее координация. С менеджерами создаются уже кросс-функциональные отношения. Теперь моя задача в том, чтобы обеспечить прохождение информации через звенья управленческой цепи. Конечно, у нас есть такой помощник, как софт, который помогает нам управлять информацией. Теперь надо научиться её хотя бы читать, а потом анализировать и принимать решение. В четвёртой фазе компания, которая развивается интенсивно, доходит до двух миллиардов, если экстенсивно — может работать до пяти. Дальше то, как компания будет существовать и расти, зависит от среды: если она не чувствует конкуренции, то эта стадия может длиться годами. Но поскольку мир становится открытым и глобальным, конкуренции сейчас много — и долго так не проживёшь. Поэтому компания приходит к пятой стадии развития бизнеса. Я не могу вам сказать, что такое пятая фаза — я её не проходил и изнутри не видел.
Обычно фазы развития в любой компании длятся от 3 до 15 лет. Если меньше трёх лет, то есть опасность очень быстрого роста. У хорошей компании каждая фаза длится 5–7 лет. Компании «Глория Джинс» 20 лет, и вот мы входим в четвёртую фазу.
— Ваш основной источник роста на этом этапе — внутренний рынок?
— Пока это Россия. Но мы не сможем только в России сделать пятую фазу развития бизнеса. И четвёртая здесь до конца не получится. Россия — это 2,5 миллиарда долларов, больше мы не видим здесь возможности для роста.
— То есть на уровне 2015–2016 годов вы видите выход на зарубежные рынки?
— Раньше надо выйти. Уже в конце этого года надо будет писать пятую фазу. Потому что она пишется не менее полугода, может быть, год. Потом начинает апробироваться — тоже примерно в течение года. Вот сейчас мы примерно знаем, что хотим пойти на север Китая, в центр и юг Африки, в Бразилию. Мы примерно так думаем. Может, завтра окажется, что надо идти в Европу или Америку. Необходимо выяснить, как логистика работает в той или иной стране, какие законы, какие тарифные соглашения, какие глобальные тарифные соглашения, как пройти туда, как нас там примут, какие взаимоотношения, какие там люди, какой там рост. Это работа примерно на год. Потом бизнес начинает внедряться — это ещё год. Чтобы к 2016-му году исполнить, входить туда надо будет в 2014-м. Куда «туда» — я даже не знаю.
— А почему вы ставите перед своей компанией такие масштабные задачи по динамике? Можно ведь было бы ставить плановые 20 процентов роста в год и расти в более контролируемом режиме.
— Наверное, можно. Ну вот я люблю машины, у меня сейчас Mercedes SL — в нём 600 лошадиных сил. На нём нельзя ездить медленно — иначе зачем такую машину покупать? Эта машина может ездить быстро, и я могу этим пользоваться. И если я могу пользоваться такой мощью — зачем пересаживаться на машину, которая будет давать только 60 километров в час?
— А можно сказать, что сейчас этап, на котором вы пока занимаете позиции на свободном рынке?
— Ну, ниша не совсем свободна, в ней идёт очень сильная борьба. Но у нас была подготовка. Когда в 2003 году мы приняли решение активно развиваться, то компания в течение пяти лет очень сильно росла. В 2003 году у нас оборот был 90 миллионов, в 2007-м — уже 180. В течение пяти лет мы росли на 15–20 процентов ежегодно. В 2008 году мы стали примеряться к дальнейшему развитию — и в последующие три года рост был огромным; благодаря ему компания в среднем за 20 лет растёт на 40–44 процента ежегодно.
«Местное производство — возможность гибко реагировать на спрос»
— Почему вы отказались от схемы развития по франчайзингу?
— Мы сочли эту схему неоптимальной. Во-первых, нам не хватает ресурсов для управления двумя-тремя крупными каналами дистрибуции, а управление одним каналом — своей розничной сетью — более эффективно. Второе: никакой франчайзинг не строит бренд — он строит продажи. Третье — франчайзинг продаёт в 2,5–3 раза хуже. Мы были потенциальными банкротами. Тем более, что франчайзинг и опт — это примерно одно и то же, и я видел, как они нас тянут на дно. Лучше напрямую разговаривать с потребителями, чем через дистрибьюторов.
— Сколько сейчас на опт приходится?
— Ноль.
— Но всё-таки развитие своей сети — это капиталоёмкое дело. За счёт каких средств вы развивались, тем более, что это пришлось делать во время кризиса?
— За счёт своих собственных. Поэтому и нужно иметь прибыль.
— Вы могли так развиваться, потому что не были завязаны на кредитах?
— У всех кредиты есть. Их объём обычно считается по отношению к EBITDA. Когда закончился кризис, у нас EBITDA была 1, а долг — 3. Все вышли тяжело: у некоторых компаний долг составлял и 6, и 7, и 8. В прошлом году долг у нас был 1,22. В этом году, согласно предварительному управленческому отчёту, у нас EBITDA 1, а долг — 0,88.
— По каким принципам вы сейчас развиваете производственную базу? Мы видим, что она растёт, хотя вы и не делаете это приоритетом. В 2011 году компания выпустила 65 миллионов единиц продукции — как вы развиваете базу для такого объёма: строите, приобретаете?
— Строим. В этом году мы выпустим 100 миллионов единиц продукции. Мы называемся «вертикально интегрированный специализированный розничный бренд». Центральный офис сорсинга у нас в Шанхае — там работает порядка 200 человек, которые занимаются изучением азиатского рынка — Китая, Индии, Вьетнама. Мы очень много денег вкладываем в производство на Украине. Все двадцать лет компания активно развивает производственный бизнес — согласно ещё той концепции. В 2010 году мы создали тысячу двести рабочих мест и тысячу — на Украине. В этом году тоже планируем создавать — здесь и в Волгоградской области.
— До какого момента стоит развивать собственные производственные мощности? Может, вам уже нужно заказы на стороне размещать?
— Ну, если говорить о каком-то будущем, если взять Zara как какой-то best practice (образцовый пример. — «Эксперт ЮГ»), то у них 40 процентов бизнеса находится в Испании, около 20 процентов — в Тунисе и Марокко, немного — в Турции и 40 процентов — на Дальнем Востоке. У нас в этом году 45 процентов будет здесь, чуть-чуть — в Италии и Турции и 55 процентов — на Дальнем Востоке. Местное производство — это возможность более гибко реагировать на спрос рынка. Рынок говорит «дайте мне вот это» — и здесь я могу сказать «делайте это». А на Дальнем Востоке для того чтобы поменять запланированное, придётся потратить четыре месяца. Здесь перемены могут повлечь повышение себестоимости, но зато рынок купит эту продукцию. Поэтому очень важно сохранить свои производства.
— Как часто у вас сейчас обновляется модельный ряд? Каких ресурсов это требует?
— У нас ежегодно выходит 25 тысяч моделей, а нарисовать надо 100 тысяч. В компании работает 30 дизайнеров — и своих ребят берём и учим, некоторые работают тут по 8–10 лет. Иностранцев тоже приглашаем. У нас есть дизайнер, который работал в знаменитой компании Rock Republic — она выпускала шикарные джинсы по 300 долларов. Но хозяин в какой-то момент почувствовал себя богатым: Лос-Анджелес, клубы, кокаин — и компания разорилась. А дизайнер пришёл к нам работать. На днях на работу приходит русская, которая 11 лет проработала в очень хорошей детской компании в Америке.
«50 процентов менеджеров ненавидят своих работодателей»
— Вы всегда активно привлекали иностранцев, но они, как правило, не задерживались.
— Да, они работают два-три года — обучают нас, а потом выдыхаются. Сейчас у нас президент компании — американка, Мария Комфорт. Она пришла из большой знаменитой компании с Западного побережья США с оборотом 700 миллионов долларов. У нас в этом году оборот должен достичь 800 с лишним миллионов. Я надеюсь, что она доведёт нас до финала четвёртой и входа в пятую фазу развития.
— У вас прослойка молодых специалистов сформировалась? Если говорить о кадровом ядре вашей компании, это сколько человек — 10, 20, 100?
— У нас в компании уровни. Первый уровень — это старший вице-президент и исполнительные директора. Сейчас приходит пятый — и всего будет два иностранца и трое русских вместе со мной. Под ними есть ещё человек 50, из них 45 — русских.
— Как вы мотивируете своих менеджеров? Помнится, у вас была программа опционов для них.
— Да, она была реализована, несколько десятков топ-менеджеров получили в общей сложности около двух процентов акций компании. Правда, эти акции — виртуальные, они превращаются в реальные после трёх лет работы. Но, вы знаете, менеджеры не верят в такие способы мотивации. Многие работают за синицу в руках. Это же предприниматель всё время ищет журавля в небе. А менеджеры даже бонусы не хотят. Я спрашиваю: «Что лучше — бонус написать больше или зарплату повысить?» — «Повысь зарплату». Я говорю: но бонус будет в два раза больше — нет, повысь зарплату.
— Они не верят в успех?
— Это позиция менеджера любого уровня. Даже президента компании, американки.
— Обычно такие программы мотивации внедряют для того, чтобы человек впрягался, как в своё дело.
— Это тяжело. Это же не только на уровне денег, это на уровне ментальности должно быть — «моя компания». А больше 50 процентов менеджеров ненавидят своих работодателей. И с этим, наверное, ничего нельзя сделать. Предпринимателей, капиталистов народ не любит.
— Может, такая мотивация связана с тем, что люди не осознают перспектив, хотя работают в быстрорастущей компании?
— Люди не любят тех, кто умнее и богаче, чем они. Так человеку дано.
— Есть компании, которые пишут стратегии на 20 лет — и начинают всех вокруг уверять, что они даже вашу с ними встречу запланировали в этой стратегии. А вы планируете на три-пять лет…
— У нас есть ви`дение, которое мы написали ещё лет на двадцать вперёд. Есть цель, которая пишется на пять лет. И есть стратегия — путь достижения цели. Она пишется на два-три года.
— Но вы ведь пишете это не для себя, а для того, чтобы ваши менеджеры поверили в будущее, для того, чтобы оно их вдохновляло.
— Ну, раз мы перешли в четвёртую фазу бизнеса, где моя основная функция — координация, то, конечно, и для них тоже. Но и для себя. Но менеджеры говорят мне «дай нам столько же акций — и мы будем относиться к этой компании, как ты». И будь такой же терпимый, как мы. И мы хотим, чтобы ты не кричал, по столу не хлопал, не унижал нас. Знаете, даже Христос — и тому Иуда говорил: «что ты нас унижаешь».
— Ну, все терпят. И вы наверняка что-то терпите.
— Конечно. А терпевший до конца — спасётся. Но люди не хотят и не могут терпеть. А я обыкновенный негодяй Мельников. Эксплуататор.
— Интересно, что должно произойти, чтобы вы перестали считать себя негодяем.
— Я — эксплуататор? Я ходил к своему духовному отцу и говорил ему: «Батюшка, я эксплуататор, мне надо заканчивать бизнес». Он мне ответил: «Ты не эксплуататор». Но я-то знаю, что меня таким считает 70 процентов людей. Во всех газетах пишут: негодяй, на всех кричит, чуть ли не гоняется за людьми…
«Покупатель ощущает любовь к нему»
— Вы всегда говорили, что по качеству вы создали оптимальный продукт на уровне Zara, других ведущих брендов. Вы создали продукт, но бренд значительно слабее. По каким показателям вы оцениваете свой бренд, как вы его развиваете?
— Мы уже построили и теперь будем развивать бренд, в основе которого идеология value for money — мы это переводим как «большие ценности за небольшие деньги».
— Об этом нигде нельзя пока прочесть, кроме ваших интервью. Это где-нибудь отражается?
— Покупатели не должны это видеть. Они берут продукт — и либо покупают его, либо нет. Действительно, наш бренд не самый сильный, и наш маркетинг этим занимается, мы работаем с лучшими компаниями в мире — McKinsey, KSA, JDA. Мы год бились за то, чтобы с нами работали не парни из Москвы, которые металлургией занимаются и прочим, а специалисты из Бостона. И вот они сказали нам, что в наши магазины заходит 70 процентов покупателей, которые говорят, что хотят совершить покупку, но покупают 42 процента. Это плохая информационная конверсия, и мы работаем над этим. А кассовый аппарат говорит, что конкретно покупают 21,5 процента из вошедших — это неплохо. Надо прорабатывать и формат магазина, и ассортимент, и скидки. Необходимо установить баланс — чтобы человек приходил не только за money, но и за value, за ценностью. Этот баланс выстраивается — иначе у нас бы не было 450 магазинов на 1 января 2012 года.
— В какой момент у потребителя наступает осознание ценности бренда? Как этим управлять?
— В чём ценность бренда? Я вам скажу одним словом: в любви. В моей любви к делу, в моей любви к покупателям. Я очень люблю женщин — я люблю, чтобы они были красиво одеты. Ну нравится мне это, я готов много для этого сделать. Я езжу, изучаю тренды, для того чтобы женщина пришла в магазин и сказала «я хочу это купить». Женщины, они же принимают эти решения сами. Поэтому надо дать свободу выбора человеку, но при этом приготовить то, что ему надо. Сейчас люди, покупатели, знают цену, value, тренды, моду лучше, чем мы, в десять раз. Покупатель ощущает каким-то образом — я не знаю, как это описать, — любовь к нему. В конце концов, если уже ничего не работает, то давайте пресмыкаться. Но пресмыкаться не как рабы, а как люди, которые любят.
— Скидки то есть давать?
— И скидки в том числе.
— Вы будете вводить интернет-торговлю или торговлю по каталогу?
— По каталогу — нет, а интернет — да, хотя он в России ещё очень слаб. Интернет у нас развивается, но это пока не торговля. В этом году мы будем искать людей, которые могли бы поставить и развивать этот канал дистрибуции у нас — вероятно, купим какую-либо компанию. Но интернет не в приоритете: в нём нам дадут что-то Москва, Ростов, Петербург, но это 10–15 процентов нашего рынка. У нас сейчас самая лучшая торговля знаете где? В Биробиджане, Южно-Сахалинске, в Николаевске, Холмске.
— Там, где нет Zara?
— Там, где есть Zara, нам ещё лучше. Когда в 1994 году мы делали бизнес, то пришли в московские «Лужники». Там была такая компания «Консул», у неё были самые лучшие джинсы. Я тогда липецким бандитам, которые управляли «Лужниками», специально платил деньги, чтобы они нашу машину поставили напротив «Консула». И сегодня «Консул» делает матрасы.
«Надо, чтобы несистемная оппозиция стала системной»
— В результате кризиса неолиберальная теория, гласящая, что рынок всё наладит, стала повсеместно критиковаться. Говорится о том, что государство не имеет права самоустраняться с рынка, потому что никогда не смогут сами развиваться заваленные отрасли. Кажется, что легпром в России всегда был такой сферой, которая полностью отдана на откуп рынку. Есть ли предпосылки для того, чтобы ситуация менялась и лёгкая промышленность в России становилась объектом промышленной политики?
— Здесь три вопроса: о роли государства в социальном построении мироустройства; о том, какой должна быть лёгкая промышленность, частной или не частной; и третий — должна ли она быть каким-то приоритетом государства. Самый лёгкий — первый. Один из учителей нашего президента в области построения существующего режима, Юрий Владимирович Андропов, сказал, придя к власти: отдайте предприятия группы «Б» в частные руки. И в 1984 появились регистрационные удостоверения, которые Хрущёв в своё время запретил. У меня это регудостоверение было как охранная грамота от милиции. Поэтому группа «Б» — а легпром относится к ней — не может быть государственным приоритетом.
Второе. Лёгкая промышленность не может быть приоритетной в нашей стране: у нас нет сырья, а хлопок — основа лёгкой промышленности. У нас нет инфраструктуры, человеческих ресурсов. Поэтому и «Глория Джинс» поменяла свою стратегию в 2002 году. Мы поняли, что не можем соперничать с Дальним Востоком, где много трудовых ресурсов. Сказка о том, что за океаном телушка — полушка, да перевоз — алтын, уже не работает.
Третий вопрос — о государстве. Это глобальная штука. Если взять Китай, то его рост с 1978 по 1995 годы показал всему миру, что могут быть страны с тоталитарными режимами и при этом — с полностью открытой рыночной экономикой. Под жёстким управлением госаппарата государства могут быть более успешными для народа, которому больше нужно всё-таки хлеба и зрелищ, чем свободы. Основа христианства — свобода, любовь и человеческая личность. Христос ведь не менял законы Моисеевы, он вдохнул в них дух, а это дух свободы и любви, в том числе свободы выбора. А люди увидели, что хлеб и зрелища в китайском варианте — это лучше, чем свобода. И сейчас идёт жуткая война: с одной стороны, американцы выигрывают на Ближнем Востоке, где они показывают, что свобода выбора важнее, чем госвлияние, с другой — такие страны, как Россия, Китай, Иран показывают, что нет, государство важнее. Но моё государство — это я и моя семья. Моё государство счастливо, мои дети знают законы. И мне нужна свобода выбора. В новой войне выясняется, что будет главенствовать — государство или свобода выбора.
— А есть ли системы, которые позволяли бы раскрываться личности? Бизнес ведь — тоже система.
— В любой системе это возможно. Если говорить про меня, я был свободен и при советской власти. Когда меня в тюрьму сажали, я плакал на процессе. Мне судья говорит: «Чего вы плачете, Мельников? Боитесь в тюрьму садиться?», а я ему: «Нет, я искренне не понимаю, за что вы меня судите». Это была моя внутренняя свобода. Сейчас мне намного свободнее.
— Может, какой-нибудь ваш менеджер искренне не понимает, почему вы на него кричите.
— Мне не хватает терпения. Но система, которую я строю, она — свободна.
— Государство — это априорный враг? Из того, что вы сказали, следует, что с государством нельзя иметь дела.
— Ну как «нельзя» — государство даёт законы. Какие ещё у меня могут с ним быть взаимоотношения? Я законопослушный человек, мне написали правила — и мы по ним живём.
— Представим, что президент задумал модернизацию России и призывает вас вступить в какой-нибудь общественный совет, который будет придумывать, как эту модернизацию осуществить.
— Я не вступлю.
— А в «Деловую Россию» вы в своё время зачем пошли? Был же мотив?
— Вот я исповедую Христа как носителя альфы и омеги. И всё, что он говорит, я готов делать — и отдать жизнь за это. Есть ли такие люди, которые готовы исповедовать Путина и отдать за него жизнь? Есть, наверное. Я — не из их числа.
— Светские люди могут исповедовать Христа, но при этом писать экономические стратегии. У нас государство — светский институт. Как надо было развивать ту же «Деловую Россию», чтобы вы из неё не ушли?
— Вне зависимости от государства. Надо, чтобы несистемная оппозиция стала системной, чтобы у людей была свобода. Иначе ничего не получается. Иначе малейшее соглашательство оборачивается зависимостью.
