Владелец крупнейшей сибирской сети обувных магазинов «Монро» Олег Маслов начал строительство своей компании в конце 90-х в Новокузнецке, а в 2001 году переехал в Новосибирск, где сейчас базируется центральный офис группы компаний «Монро». О том, как будет развиваться сибирский обувной ритейл, куда в России выгодно вкладывать деньги и как подобрать в компанию сотрудников, которые останутся в ней работать десятилетиями, ОЛЕГ МАСЛОВ рассказал корреспонденту «КС» ИГОРЮ БОЧАРОВУ.
Перспективы обувного бизнеса
— Олег, расскажите, в каких городах сейчас представлены магазины сети «Монро»?
— Компания имеет большую сеть магазинов в Сибири. География охвата — Новосибирск, Красноярск, Омск, Томск, Барнаул, Кузбасс. Кроме того, мы работаем в Екатеринбурге, Челябинске, Перми, Башкирии и Казани. А также в Ростове, Подмосковье и Архангельске.
— Какое количество магазинов сейчас представлено в сети «Монро»?
— Сейчас у нас 187 магазинов.
— По большей части ваши магазины расположены за Уралом. В связи с чем возникла такая диспропорция? Сибирский обувной ритейл не пускают на столичный рынок или там слишком сильна конкуренция и сибирские компании не выдерживают натиска московских ритейлеров?
— Успех компании в первую очередь зависит от лояльности покупателя, которая зарабатывается годами. Еще десять лет назад удивить и привлечь покупателя было гораздо проще. Это происходило с помощью более низкой цены, более высокого уровня сервиса и бонусов. В настоящее время мы наблюдаем снижение рентабельности отрасли, поэтому удивлять потребителя более низкой ценой становится все труднее. И те компании, которые завоевали свою нишу и приобрели постоянных покупателей ранее, стараются их удержать. Поэтому наиболее сильные позиции на локальных рынках у тех ритейлеров, которые начинали свое развитие именно в этом регионе. Кроме того, при открытии магазина в новом городе компания несет достаточно ощутимые затраты, связанные в первую очередь с дефицитом «проходных» торговых мест и сложностью привлечения квалифицированного персонала. Поэтому непросто при экспансии на новый рынок удерживать низкую цену на товары. Сейчас при выходе на новый регион обувные сети сталкиваются с тем, что получают первое время отрицательную рентабельность новых магазинов.
— Какова доля рынка компании «Монро» в Сибири?
— Если рассматривать целевой сегмент, то следует говорить о 30% регионального рынка. В данном случае я имею в виду тех потребителей, с которыми работает компания. Это люди, которые покупают не самую дорогую обувь, но и не стремятся приобрести обувь суперэкономкласса, а также не гонятся за необычным дизайном, предпочитая более классические решения.
— Каковы перспективы развития сети в 2012 году?
— В текущем году мы планируем открыть не более 15–20 новых магазинов. Такой большой экспансии на рынок, которую мы осуществляли в 2011 году, когда было открыто более 50 новых магазинов в разных регионах страны, на текущий год «Монро» не планирует.
— С чем связано сокращение количества новых магазинов?
— Я считаю, что в бизнесе, как и в жизни, все движется по спирали. Иногда нужно немного притормозить, осмотреться, проанализировать, что получилось из запланированного ранее, а что нет, сделать выводы и вновь ускоряться.
— Вы осторожный человек?
— Скорее да, чем нет.
— В кризисный период 2008 года компании приходилось «притормаживать»? Вы сворачивали какие-то проекты?
— Нет, проекты сворачивать нам не пришлось. В обувном ритейле мы почувствовали кризисные явления весной-летом 2009 года, когда произвели закупки по новому курсу доллара, который стоил до 36 рублей. Цена обуви выросла, и потребитель это почувствовал. В отличие от других сетей группа компаний «Монро» в тот момент не была обременена большими кредитами, у нас не было глобальных планов по развитию сети и обязательств в рамках проектов, которые мы бы не могли исполнить. Поэтому когда банки стали пересматривать проценты по кредитам, мы легко вышли из этой ситуации, просто закрыв те небольшие кредиты, которые брали ранее.
— Ваша осторожность помогла и в этом?
— Да, наверное, и в плане бизнеса я не рисковый человек. Мы никогда не брали кредитов, которые превышали бы 30% от наших активов, и ликвидность в четыре месяца погашения была самой большой. Если всю выручку тратили на погашение кредита, за минусом постоянных затрат, то за четыре месяца мы его всегда могли закрыть.
— Вы чувствуете кризис в своей отрасли?
— Мы ощущаем, что в кошельках граждан остается меньше денег на покупку обуви. На нашем бизнесе отражается то, что зарплаты растут медленнее, чем цены на продукты, ЖКХ, бензин, и те затраты, которые входят в основную корзину потребления, съедают все большую часть доходов гражданина, а затраты на обувь, наоборот, уменьшаются.
— В 2011 году вы также брали кредиты на открытие новых магазинов?
— Сейчас ситуация такова, что компания планирует не брать кредиты, а инвестировать средства в другие отрасли. Пока у нас мало опыта в игре на фондовом рынке, но мы видим необходимость вкладывать средства не только в обувной ритейл, и анализируем возможность покупки акций других компаний.
— Какие отрасли, по вашему мнению, наиболее перспективны для вложения средств в 2012 году?
— В России, думаю, это пищевая промышленность, обработка продуктов питания. Я считаю, что эта отрасль будет активно развиваться в ближайшие годы.
— Как вы полагаете, сибирский рынок обувного ритейла можно назвать оформленным, состоявшимся?
— В регионе есть крупные игроки, но рынок еще будет меняться. Я думаю, еще много лет будет проходить достаточно бурное развитие ритейла, которое можно будет характеризовать так: крупные компании станут крупнее, мелкие будут умирать. Это происходило во всех развитых странах, сейчас этот путь проходим и мы. У тех компаний, которые сейчас располагают сетью в 100 магазинов, через несколько лет будет в несколько раз больше точек продаж. На данный момент в России нет компании, которая бы занимала в сфере обувного ритейла даже 10% рынка. Это показатель того, что у нас этот рынок еще находится в процессе своего становления.
— Есть ли в планах группы компаний «Монро» открытие собственного производства?
— В обувной сфере происходит постоянное изменение продукта. Жизнь продукта в обувном бизнесе продолжается в среднем шесть месяцев, и из 100 моделей 98 умирает к следующему обувному сезону. Для того чтобы запустить в продажу одну модель обуви, необходимо сделать 5–7 различных ее вариантов. Для этого производителю необходимо использовать много разных подошв, видов кожи, материалов, фурнитуры, чтобы сделать интересную коллекцию. В это необходимо вкладывать очень много труда и средств. В России нет инфраструктуры, которая позволяла бы осуществить весь производственный цикл на должном уровне. Если мы будем делать коллекцию, она у нас получится довольно простой, «советской», либо на 70% всю комплектацию придется закупать за границей. В итоге запуск собственного производства обуви в России сейчас для нас обернулся бы серьезными финансовыми издержками.
— Вы работаете только с китайскими поставщиками?
— Продукция КНР занимает примерно 60–80% нашего товара, в зависимости от сезона. Работаем мы и с российскими поставщиками, турецкими, польскими, итальянскими и бразильскими производителями
— Сейчас наблюдается тенденция подорожания обуви, произведенной в Китае. Крупные обувные фирмы переносят свое производство в страны Юго-Восточной Азии. Планирует ли «Монро» менять своих поставщиков?
— Мы, конечно, думаем об этом, но в настоящее время альтернативы китайским поставщикам мы не видим. Сейчас можно наблюдать попытки крупных западных компаний работать с Индией и Вьетнамом, но этот путь оправдан только в том случае, если фирма полностью обеспечивает фабрику заказами, привлекает своих специалистов, обучает имеющихся на фабрике работников и разрабатывает собственную коллекцию. В данный момент эти страны не способны самостоятельно предоставлять модный и современный ассортимент обуви. В ближайшие годы крупные компании будут уходить в эти страны, а остальные продолжат работать с Китаем. Нужно еще отметить, что китайские производители очень четко отслеживают тенденции рынка и способны проявлять гибкость в ценообразовании.
— Вы любите свое дело?
— Могу сказать, что я не заставляю себя ходить на работу. Да, мне не нужно себя принуждать, но с другой стороны, я не скажу, что ежедневно получаю какие-то незабываемо яркие впечатления.
— Но такие впечатления все-таки случаются?
— Конечно. Это происходит, когда встречаешь с интересными людьми, получаешь новые коллекции, встречаешься с иностранными поставщиками.
Как собиралась команда
— Вашим коллегам нравится их работа, как вы считаете?
— Если говорить о сотрудниках управляющей компании, то, наверное, да. Если смотреть на текучесть кадров, то она у нас очень мала. Наверное, людей устраивает их работа, если они не ищут другую и остаются в компании.
— По сколько лет обычно работают сотрудники в вашей компании?
— Около двух лет назад, перед новогодними праздниками, в моем кабинете собрались начальники отделов, был организован небольшой фуршет. Оказалось, что закончилось шампанское. Поступило шутливое предложение отправить за шампанским «самого молодого». Оказалось, что «самый молодой» с точки зрения стажа проработал в компании на тот момент уже семь лет.
— Как удается подбирать членов команды, которые остаются в компании столь длительное время?
— Все начинается с собеседования при приеме на работу нового сотрудника. В западной философии бизнеса существует мнение, что в компании следует работать 3–5 лет и уходить на другое место работы. Когда я провожу собеседования с претендентами на ту или иную должность в управленческом составе «Монро», всегда спрашиваю, как человек относится к подобному мнению. Я внимательно отслеживаю мотивацию соискателя — если человек хочет прийти в компанию за новыми знаниями с тем, чтобы уйти в другую структуру, то я несколько раз подумаю, прежде чем взять его на работу.
— Сколько сейчас человек работает в группе компаний «Монро»?
— Более 3000.
— Когда вы проводите собеседование с потенциальным сотрудником, на что вы обращаете внимание в первую очередь?
— Для меня важная нацеленность человека на задачу. Исходя из тех задач, которые будут решаться соискателем в случае его утверждения на должность, я стараюсь увидеть эти качества в человеке в процессе собеседования. Например, если мы ищем модельера, я стараюсь понять, разбирается ли человек в тенденциях моды, насколько ему это интересно, является ли он творческой личностью, и в то же время присутствуют ли в нем усидчивость и способность мобилизоваться для решения определенной задачи.
— А себя вы считаете творческим человеком?
— Я больше прагматик.
— Это качество воспитано в процессе ведения бизнеса?
— Сложный вопрос. Тяжело определить, какие качества приобретены в процессе жизни, а какие присутствовали изначально. Я сторонник того, что большая часть качеств заложена в нас генетически, хотя определенные качества, безусловно, формируются в процессе работы.
— Вы уделяете большое время планированию работы сотрудников. Насколько эффективен этот инструмент?
— Раньше в компании рабочий график каждого сотрудника, подчиняющегося мне напрямую, был распланирован буквально по часам. Со временем мы пришли к более рациональному планированию, но недельные, месячные и полугодичные планы по основным задачам, а также отчеты по ним в нашей практике сохранены.
О бизнесе и столицах
— Сколько лет вы живете в Новосибирске?
— Я приехал в Новосибирск в 2001 году, так что живу здесь уже 11 лет.
— Причиной переезда из Кузбасса стал бизнес?
— Да, это было главной причиной.
— В Москву переезжать не планируете?
— С точки зрения бизнеса можно и нужно было ехать в Москву еще 5–7 лет назад. Наверное, я уже привык к Новосибирску. Меня в целом устраивает то, как работают мои сотрудники здесь. Мне нравится, как мы решаем какие-то задачи, справляемся с возникающими проблемами. Я понимаю, что если пытаться выстроить то же самое в Москве, то на это потребуется гораздо большее количество времени. В Москве другой менталитет, который определяет и поведение людей в рабочем процессе. Думаю, мне было бы некомфортно принимать правила игры, которые действуют в столице, а если бы я оставался таким, какой я есть сейчас, то вряд ли бы добился там успеха.
— А новосибирский и кузбасский менталитет схожи между собой?
— Если сравнивать со столичным, то да. А в целом присутствуют определенные отличия. Новосибирск более разнообразен, более «столичен». В Новосибирске происходит быстрая эволюция профессиональных качеств людей, в Кузбассе же чувствуется стагнация. Наиболее активная и предприимчивая часть жителей Кемеровской области начинает уезжать из региона еще в студенческие годы и становится частью того предприимчивого и креативного класса новосибирцев, который отличает этот город от других сибирских городов.
Гражданская позиция
— Как вы относитесь к последним событиям в общественно-политической жизни страны, которые всколыхнули Россию после парламентских выборов 4 декабря 2011 года?
— Я порадовался, что граждане выразили свое мнение по отношению к тому, что происходит в нашей стране. Понятно, что протестных акций для изменения ситуации недостаточно, и в данный момент нет какой-либо альтернативы существующему строю, но хорошо, что есть хоть какая-то реакция людей на происходящее внутри страны.
— Протестная акция, которая состоялась в Новосибирске у ГПНТБ в декабре 2011 года, собрала не только молодежь и пенсионеров. Выразить свое отношение к результатам выборов в Госдуму пришли и представители бизнеса. Как вы считаете, после выборов президента сибирский бизнес продолжит открыто высказывать свою точку зрения на происходящие в стране политические процессы?
— Я думаю, это в любом случае не окажет существенного влияния на поведение властей, хотя они, безусловно, прислушиваются к настроениям избирателей и предпринимают определенные меры, чтобы сгладить возникающий негатив.
— А чтобы могло заставить вас выйти на площадь?
— Понимание, что это может привести к конкретному результату.
Как отдыхают ритейлеры
— Какую часть вашего времени занимает работа?
— Первоначально, когда я только переехал в Новосибирск, свободного времени практически не было, его не хватало даже на мое любимое дело — игру в футбол. Постепенно, благодаря тому что я стал больше доверять сотрудникам и они самостоятельно стали выполнять свой объем работы, они стали решать все больше и больше вопросов без моего участия, а мое свободное время, соответственно, увеличивалось.
— Чем занимаете свободное время?
— Путешествую. Последний раз с семьей и друзьями мы ездили в Австралию. Было много положительных впечатлений. Раньше часто ездили отдыхать на Алтай, сейчас хочется получать новые впечатления, наблюдать новые пейзажи.
— Какую книгу о бизнесе вы прочли последней?
— «Плохо сделано в Китае» Пола Мидлера. Она написана человеком, который работал с различными китайскими производителями. Не скажу, что книга дала мне много новой информации, но позволила резюмировать основные аспекты, возникающие при работе в Китае.
— Ваш совет начинающим бизнесменам?
— Несмотря на то что конкуренция во всех сферах бизнеса за последние 10 лет существенно возросла, в сравнении с развитыми странами в России еще очень много неосвоенных ниш для ведения бизнеса. Так что начинающим предпринимателям необходимо чувствовать потребности рынка и искать неосвоенные направления для развития своего дела. Ставить четкие цели и ежедневно решать задачи, направленные на их достижение. Быть «проактивным» человеком, и удача с успехом придут.
