Управление современным продовольственным супермаркетом — это сложный бизнес, в котором значимую и всё возрастающую роль играют информационные технологии. С расширением конкуренции на рынке ритейла становится очевидно, что без развития ИТ-инфраструктуры практически невозможно добиться повышения доходности и конкурентоспособности компании. Об использовании ИТ для управления торговой сетью и о том, с какими проблемами при этом приходится сталкиваться, научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой рассказал директор по информационным технологиям группы компаний “Дикси” Алексей Викторов.
PC Week: Как начиналась ваша работа в “Дикси”?
Алексей Викторов: Я пришел сюда в 2006 г. из сферы авиации. До этого я работал в компании “Ист Лайн”, а также некоторое время во Внукове. В “Дикси” же меня привело стечение обстоятельств и желание поработать в другой компании из другой отрасли.
Тогда “Дикси” имела совсем другой вид. Помимо центрального офиса существовали фактически четыре разные компании с децентрализованным операционным управлением: одна находилась в Москве, одна — в Питере и еще две на Урале. Я пришел в центральный офис, и передо мной стояла простая задача навести порядок в его ИТ-инфраструктуре. Однако со временем круг моей деятельности существенно расширился.
В 2008 г., как раз перед самым кризисом, у нас сменился основной акционер. Олег Леонов (предыдущий владелец и основатель “Дикси”) продал контрольный пакет акций компании группе компаний “Меркурий”. Это динамично развивающийся многопрофильный бизнес, объединяющий предприятия из разных отраслей экономики: дистрибуция FMCG, нефтяной бизнес, девелоперский бизнес, энергетика, металлургия и т. д. В частности, основа “Меркурия” — компания “Мегаполис” — очень крупный табачный дистрибьютор, контролирующий около 70% табачного рынка. Сразу после сделки было принято решение о централизации операционного управления в “Дикси” и замене ERP-системы. Так что здесь всё совпало: и время непростое, и задачи сложные. В общем, было весьма жестко. Но ничего, из сложившейся ситуации мы сумели благополучно выйти, и сегодня очень счастливы, что самое сложное уже позади, что новая система установлена и успешно работает
PC Week: В чём вы видите основные особенности использования ИТ в вашей компании?
А. В.: В первую очередь следует отметить, что большая часть магазинов у нас малого и среднего формата (торговая площадь 300—700 кв. м.), поэтому мы стараемся привлекать людей не только сервисом и ассортиментом, но и низкой ценой, что является очень важным фактором. Все операционные издержки должны быть максимально оптимизированы, чтобы в условиях жесткой конкуренции иметь возможность предложить покупателям лучшую цену. И здесь от ИТ зависит очень многое.
Для того, чтобы снизить стоимость, необходимо много автоматизированных операций, с которыми сможет справиться и линейный персонал магазина, не имеющий специальной ИТ-подготовки, а также эффективная логистика.
Именно поэтому нам необходимы крупные распределительные центры (склады). Самый крупный на сегодняшний день находится в Серпуховском районе Московской области. Он включает около 37 тыс. м2 складской площади, и еще есть 1000 м2 офисных площадей, где размещается московское операционное отделение. Следует отметить, что все наши склады хорошо развиты с технологической точки зрения, однако без новомодной механизации, когда стоит коробка здания, в которую никто не заходит, и там каким-то образом паллеты перемещаются самостоятельно.
Характер наших складов другой: у нас очень много позиций товаров, в том числе таких, которые приходится обрабатывать вручную, — весовые, заморозка и т. п. Но информационные системы там есть, и комплектовщики у нас все модные — с терминалами на руках. Более того, я думаю, что мы уже в следующем году начнем внедрять технологию голосового подбора.
Другая особенность состоит в том, что в ритейле вообще немного человеческого фактора. Это особенно заметно с моим авиационным опытом — ведь на самом деле самолетом управляет не информационная система, а люди. А в “ДИКСИ” все подразделения по сути зависят от ИТ — как в банке. И если у нас остановится та или иная система, то люди вообще не смогут выполнять свои обязанности. Например, при остановке кассовой системы приходится закрывать магазин. Вы представляете, во что обходится закрытие магазина на час? А если в компании шестьсот таких магазинов? То же самое и со складом. Если машина не уехала, значит, товар не продан. Зная стоимость товара в этой машине, можно сразу посчитать стоимость ошибки.
PC Week: А как у вас выстраиваются отношения с бизнесом?
А. В.: В принципе, если рассматривать ИТ-отдел в компании “ДИКСИ” и вообще в ритейле, то это вспомогательное подразделение, обслуживающее бизнес, хотя и очень важное. И я стараюсь своим людям всегда объяснять это. Потому что очень часто бывает так, что когда люди начинают понимать свою значимость, они склонны неправильно позиционировать себя: пытаются управлять торговым процессом и учить бизнес, что нужно делать и что не нужно. А это неправильно, поскольку компания зарабатывает тем, что продает товары в магазине, а наша задача — обслуживать процесс.
Что же касается лично моих отношений с нанимателем, то, к счастью, со временем сложилось так, что у моего руководителя нет особого желания досконально разбираться, почему и каким образом я делаю те или иные вещи. Видимо, он понимает, что в этом случае мне работается более комфортно. Да и он, наверное, комфортнее чувствует себя. Поэтому сегодня от меня требуется лишь постановка задачи в бизнес-терминах. Ведь зачастую никто из нанимателей или из тех людей, которые формально участвуют в принятии организационного решения, даже не знают, чтó представляет собой та или иная технология, которую предполагается применять.
И здесь огромную пользу для меня играет тот факт, что я получил гуманитарное образование. Я закончил экономико-правовой факультет, и по диплому я — юрисконсульт.
PC Week: Что сейчас входит в ваши основные функции как ИТ-директора?
А. В.: Я занимаюсь всем, что связано с ИТ. Моя главная обязанность — руководство ИТ-департаментом, штат которого в целом по компании составляет более ста человек. ИТ-службы на местах имеют двойное подчинение: с одной стороны, они подчиняются региональному генеральному директору, а с другой — управляющей компании, находящейся в Москве.
Их обязанности к настоящему времени мы практически полностью свели к эксплуатации и поддержке имеющихся систем. Даже запуск всех новых продуктов проводит центральный офис. Более того, мы постепенно переносим сюда выполнение тех или иных операций.
При этом я стараюсь как можно больше времени проводить в регионах. У меня понедельник и вторник являются офисными днями, а вся оставшаяся рабочая неделя — в разъездах. Сегодня утром я, например, прилетел из Петербурга, а вечером улетаю в Екатеринбург. Надо сказать, что президент нашей компании не очень приветствует командировки, поскольку они связаны с дополнительными расходами. В результате мы были вынуждены сократить число поездок, заменив их видеоконференциями. Но я прошу делать для меня исключение и продолжаю ездить, так как считаю, что живое общение намного полезнее для дела.
PC Week: Что представляет собой ИТ-стратегия “Дикси”? Как она формируется?
А. В.: Выработать ИТ-стратегию в компании могу только я и затем предложить ее на рассмотрение руководству. Но последнее слово в вопросе о том, каким путем нам следует идти, остается, естественно, за президентом компании.
Здесь я хотел бы отметить, что некоего печатного документа, на котором было бы написано “ИТ-стратегия”, у нас нет. Есть документ в виде PPT-презентации, озаглавленный “Концепция”.
Вообще же “стратегия” — документ весьма условный. И принимать его имеет смысл лет эдак на пять. А зачем нужен бумажный документ, который будет лежать пять лет? Наша концепция содержит основополагающие вещи, над которыми нужно работать два-три года, и мы не испытываем потребности в том, чтобы переносить их на бумагу. Но при этом сформулировать их необходимо, поскольку они отражают мои личные договоренности с нанимателями. Это, по сути. декларация того, что я делаю в компании.
PC Week: Какие основные средства автоматизации вы используете?
А. В.: Сегодня мы работаем с французско-финской системой Aldata G.O.L.D. компании Aldata Solution. Это вертикальное решение, управляющее цепочкой поставок, а также операциями в магазинах и на складах. У нас установлен модуль “Товародвижение”, который фактически охватывает всё происходящее в ритейле: управление основными данными, ассортиментом, операциями в магазинах, прогнозированием продаж и пополнением товарных запасов, логистикой и распределением товаров; там есть возможность отслеживания товарных партий и многое другое. Кроме того, на распределительных центрах мы используем WMS модуль Aldata G.O.L.D.
В европейских странах используются разные ERP-системы, но очень часто встречается и Aldata G.O.L.D., которая, кстати, изначально создавалась под таких крупных клиентов во Франции, как Carrefour и Casino. К тому же в руководстве компании-производителя есть адекватные люди, с которыми легко можно было договориться о внедрении системы. Всё это понравилось, и в результате в 2006 г. Aldata G.O.L.D. была установлена сначала в подразделении “Мегамарт” на Урале, а в 2007 г. в северо-западных отделениях “ДИКСИ”. В самых крупных региональных отделениях, расположенных на территории Центрального федерального округа, система с некоторыми изменениями была внедрена в течение 2008—2009 гг.
Таким образом, по сути мы работаем с онлайновой ERP-системой: на всю страну у нас есть одна инсталляция в Санкт-Петербурге, а информация с мест поступает и обрабатывается в ЦОДе, который также находится в Санкт-Петербурге.
Так что обмен информацией представляет для нас весьма острую проблему. У нас есть магазины в таких местах, где вообще отсутствует связь. Возьмем, к примеру, поселок городского типа Пролетарский, где стоят несколько многоквартирных жилых домов, а телефонной связи нет. Ни МТС, ни “Билайн” там недоступны. И это в пределах 100 км от Москвы! А нам нужно, чтобы из расположенных там магазинов тоже поступала информация. Понятно, что “последней мили” от крупного провайдера в такую точку никогда не будет. А ещё бывают закрытые города — так там и крупных провайдеров нет.
Поэтому перед нами встал вопрос о построении высокоскоростной корпоративной IP VPN-сети, которая связала бы склады и офисы в разных концах страны. В ходе тендера выяснилось, что хотя отечественных провайдеров, предлагающих услуги по созданию IP VPN, очень много, почти никто из них не располагает каналами для подключения всех точек, необходимых “ДИКСИ”. Исключением стал оператор Orange Business Services, который оказался способен поддержать наш бизнес по всей территории России.
PC Week: Используете ли вы аутсорсинг, и если да, то для каких задач?
А. В.: Используем, в частности, для решения тех задач, решение которых своими силами было бы менее эффективным. Например, нам нужна 24-часовая поддержка баз данных Oracle. Можно, конечно, держать у себя смену персонала по обслуживанию Oracle DB. Но, во-первых, где найти столько квалифицированных специалистов? А во-вторых, это будет очень дорого.
Кроме того, мы пользуемся услугами Orange Business Services для организации сопровождаемых аудиоконференций, например, для проведения регулярных конференц-звонков с аналитиками и инвесторами (компания с 2007 г. является публичной). Раньше подобные конференции мы проводили самостоятельно, но потом пришли к выводу, что передача поддержки этого процесса на аутсорсинг позволит не только оптимизировать коммуникации с внешней средой (в том числе с акционерами и инвесторами), но и минимизировать временные и финансовые затраты.
PC Week: Какие направления ИТ вы считаете наиболее актуальными для развития бизнеса компании?
А. В.: На сегодняшний день мы главным образом сконцентрированы в областях логистики и товародвижения, пока не углубляясь в разнообразные дополнительные сервисы на уровне отдельного магазина. Но желание заняться этим у нас есть, и в ближайшем будущем мы планируем сфокусироваться на программе лояльности для наших клиентов. С точки же зрения инновационных технологий я считаю, что “облачные вычисления” — тренд номер один. Помимо этого, на мой взгляд, наиболее востребованным будет всё, что связано с мобильными решениями, начиная от покупок и заканчивая бесконтактной оплатой. То же самое относится и к социальным сетям.
PC Week: Испытываете ли вы необходимость обмена опытом со своими коллегами? Участвуете ли в работе клубов ИТ-директоров, которые существуют в ритейле? И вообще насколько нужны такие клубы?
А. В.: Я считаю такие клубы однозначно нужными, но в их заседаниях участвую крайне редко, поскольку, с моей точки зрения, они неправильно организованы — не с той идеей. Сегодня организаторами подобных сообществ зачастую выступают компании — производители аппаратного и программного обеспечения, которые используют их для маркетинга своих технологий, и обычно не очень хорошего.
А вот обмен мнениями безусловно нужен. При этом для меня самое ценное — когда кто-то что-нибудь хвалит. Когда приходит человек и говорит: а мы сделали вот так. И это пробуждает у меня абсолютно здоровую злость и желание сделать, может быть, не то же самое, но что-то гораздо лучшее. Словом, необходима здоровая конкуренция, и именно в таком режиме она возможна.
PC Week: Нужна ли вам поддержка со стороны государства? И какая?
А. В.: Такая поддержка нужна и даже очень. В первую очередь это касается электронного документооборота, а также электронной подписи. Необходимость законодательного решения этих двух вопросов назрела уже очень давно, но, к сожалению, воз и ныне там.
И это при том, что технологических проблем здесь нет никаких. Мы, например, очень активно используем электронный документооборот в общении со своими поставщиками. Не знаю, как в других отраслях, но в ритейле он широко распространен.
Так что дело осталось за малым: надо законодательно утвердить эти две вещи, и тогда в случае чего мы сможем, например, с электронными документами, заверенными электронной подписью, обращаться в суд. Кроме того, мы получим возможность в электронном виде оформлять и подписывать счета-фактуры. В результате половина стоящих перед нами проблем будет снята.
PC Week: Спасибо за беседу.
