Интервью с участником проекта «33 перца»
Обычно будущие менеджеры честолюбивы и амбициозны и стараются получить экономическое образование в МГУ или ВШЭ…
— Во-первых, в 16 лет сознательного выбора быть не может, и зачастую профиль института никак не связан с будущей профессией. У меня, например, была склонность к математике, поэтому я пошел в Московский экономико-финансовый институт. Во-вторых, у меня много знакомых, закончивших МГУ, МИФИ, которые сидят без работы или на низкооплачиваемой работе. Поэтому к образованию я отношусь никак. В нашей компании работает много талантливых людей вообще без высшего образования.
Насколько важно иметь напористый характер?
— Еще в школе я бился над каждой задачей. Когда в 17 лет я устроился на свою первую работу в видеопрокат, то единственный согласился работать с кассой, и стал начальником точки. Когда видеопрокаты стали «вымирать», я пошел работать продавцом в обувной магазин и быстро вник, у кого и на каких условиях мы делаем закупки. Реорганизовав продажи, я стал директором магазина. Одновременно я профессионально играл в молодежном составе «Локомотива». Но карьера футболиста сложна, часто бывшие спортсмены не могут найти работу. Поэтому я задумался о более интеллектуальных возможностях развития.
В 2003 году знакомый пригласил меня поиграть в футбольной команде Rover, одновременно я получил должность помощника финансового директора, по сути секретаря. Попав в Rover, я понял, что в этой компании у меня гораздо больше возможностей для развития по сравнению с магазином, можно многому научиться. Я замучил окружающих, причем не только из моего отдела, вопросами «Что ты делаешь, зачем, почему?». Все удивлялись моему энтузиазму, а руководитель потратил много личного времени на мое обучение. Я разобрался, как работает компания, стал вносить интересные предложения и впоследствии занять руководящую должность. Так что характер является определяющей предпосылкой.
Каким было ваше первое достижение в Rover?
— Деятельность дистрибьютора требует банковского кредитования. В поиске более дешевых и доступных денег я придумал обратиться в международную организацию, специализирующуюся на факторинге и объединяющую более 500 банков. Всем им я отправил «письмо счастья», десяток организаций откликнулись, пара согласилась сотрудничать. Таким нетривиальным способом я привлек несколько миллионов долларов оборотного капитала.
В 2001 году мне поручили контакты с Москоммерцбанком, который открыл нам кредитную линию с небольшим лимитом. Я контролировал исполнение сроков и условий договора, погашение процентов, наличие на складе товара, являющегося залогом. Rover активно развивался, требовалось привлечь как можно больше средств. Я подружился с сотрудниками банка и предложил новые формы сотрудничества. В результате через полгода банк открыл нам аккредитив, увеличил лимит в 2,5 раза. А когда появился факторинг, то первый факторинговый договор мы заключили с Москоммерцбанком. Затем мне доверили следующий уровень ответственности – контакты с партнерами. В качестве заместителя финансового директора я стал ездить на международные выставки, заключать договора поставки.
В 2002 году было принято решение о разделении бизнеса на две компании – дистрибуцию и производство. В рамках единой компании страдали интересы Rover: отделу продаж было выгоднее заниматься дистрибуцией, а не нашей продукцией. В результате менеджмент компании, я в том числе, настоял на разделении бизнесов. Я стал финансовым директором производственной компании, потом меня назначили исполнительным директором, а в начале 2009 года я стал генеральным директором. Я предложил сделать акцент на mp3-плеерах и коммуникаторах, и мы не прогадали. За 2009 год наша доля рынка продаж mp3-плееров выросла с 7% до 20%, коммуникаторов – с 10% до 18%.
О каких решениях жалеете?
— В кризис 2008 года – мой первый кризис – обанкротилось много смежных компаний, которые были нашими должниками. Задним умом понимаешь, что надо было ограничить лимиты. Сейчас наши ограничения гораздо жестче докризисных. Мы были недостаточно требовательными с банками. Например, наш партнер, с которым мы заключили договор факторинга, обанкротился, и на Rover легли обязательства по регрессу. Как порядочные, мы сразу возвратили долг. Но уже в следующей подобной ситуации мы легко договорились с банком об отсрочке.
В кризис пострадали все поставщики электроники. Как вы пережили сложное время?
— До 2007 года включительно бизнес стабильно рос, в среднем на 35% в год, и в 2007 году выручка компании Rover составила $257 млн, у компании было три основных направления: ноутбуки, коммуникаторы, плееры. С сентября 2008 года началось падение продаж. Я помню, как во вторник мы предварительно договорились с банком о кредитном лимите в 1 млрд рублей, окончательное утверждение условий должно было состояться в пятницу. Но в четверг из банка позвонили и сказали, что в связи с кризисом у банка денег нет. Я удивился: у такой крупной организации деньги кончились в один день? Но это не изменило их решения. Именно тот четверг стал началом коллапса.
Наши розничные партнеры – «Санрайз», «Неоторг», региональные сети — разорялись один за другим. Поскольку при банкротстве товарный запас в первую очередь идет на возмещение потерь кредиторов (банков), то страшно было выбирать место отгрузки товара. Мы кое-как докатились до конца 2008 года, только благодаря ранее набранным темпам роста: годовая выручка составила $212 млн.
В 2009 году почти прекратились продажи наиболее дорогого нашего товара – ноутбуков, выручка за год составила только $70 млн. Поскольку дорогостоящая электроника поставлялась в рамках контрактов, заключенных до кризиса, склады большинства продавцов оказались затоварены, техника предлагалась по убыточным ценам. Мы были в более выигрышном положении: свернули производство ноутбуков, от небольших товарных запасов избавились за пару месяцев. В поиске более рентабельного товара, мы сделали акцент на коммуникаторах и плеерах. В результате рентабельность продаж за первый квартал 2009 года осталась высокой.
Однако оставалась проблема сбыта. Нашим основным каналом продаж была и остается «Евросеть». Но как раз в конце 2008 года у Евгения Чичваркина и Александра Мамута начались проблемы политического характера. Отсутствие кредитования тоже добавило сложностей, и «Евросеть» стала платить крайне нерегулярно. Все же мы считали эту сеть более надежным каналом сбыта по сравнению с остальными и не прекращали поставки. В начале 2009 года случилась другая напасть – в соответствии с новой политикой продаж «Евросеть» стала сокращать линейки товаров и прекратила закупки коммуникаторов Rover. Нам осталось продавать сделанные запасы только в «Связной» и еще пару магазинов. Без «Евросети» объемы продаж коммуникаторов резко сократились. Конечно, мы продолжали грузить в «Евросеть» mp3-плееры, но они давали мало выручки, и в Rover началась небольшая паника.
Во втором квартале 2009 года в «Евросети» наступил порядок. За нашу преданность компания снова стала покупать коммуникаторы Rover, нам предоставили лучшие места в витринах, продажи вернулись к стабильному росту, и за полгода доли рынка коммуникаторов и mp3-плееров Rover выросли в 3 раза.
Rover вообще отказался от ноутбуков?
— Мы уже вернулись к их производству. Однако приоритетами остались коммуникаторы и плееры.
Чего ждете от 2010 года?
— Мы как минимум сохраним, как максимум увеличим на 5-6% свою долю рынка по плеерам. Пессимистичный сценарий для коммуникаторов – наша доля рынка немного сократится, в лучшем случае сохранится на текущем уровне. В принципе в России можно заниматься любыми продуктами, потому что привязка к брэнду минимальна. Никогда российский рынок не будет поделен между 4-5 гигантами. Дело в том, что небольшая компания-продавец быстро принимает решения, довольствуется минимальной маржой, имеет оптимальный штат. А при покупке маленькой портативной техники за 2-3 тыс. рублей на брэнд никто не смотрит.
Почему считаете, что потеряете долю рынка коммуникаторов?
— В эту нишу выходят новые известные бренды: LG, Samsung, Acer. Поэтому выручка вырастет примерно на 40%, а доля рынка сократится. Выручка от продажи плееров вырастет на 10%.
Как оцениваете свое положение на рынке?
— У портативной техники узкий канал сбыта, после схлопывания розницы осталось примерно пять магазинов. Но в этом маленьком канале сбыта мы представлены широко. Мы стараемся делать качественный продукт при более низких по сравнению с конкурентами ценовых предложениях. К тому же когда бренд занимает 7% рынка, к нему особое отношение? как у розницы, так и у конечного покупателя. В 2009 году мы увеличили продажи именно благодаря известности брэнда.
Вы задумывались о собственном бизнесе?
— Думаю об этом постоянно, но пока только думаю. Делу надо отдаваться целиком, а пока у меня есть Rover.
Сколько времени работаете?
— На работу приезжаю к 11 утра и остаюсь до половины седьмого. Вечером обязательно занимаюсь спортом. Дома бываю в 921-21.30, укладываю детей и в 11 сажусь за компьютер доделывать все, что не успел.
