Два крупнейших ритейлера страны, многолетние конкуренты с очень разным бэкраундом, задающие тренды на рынке. Разбирались, как сейчас выглядит конкуренция между ними, в каких вопросах их взгляды на развитие бизнеса отличаются, а в чем «Магнит» и X5 придерживаются схожей стратегии.

Владельцы

«Магнит» и X5 Group — лидеры российского розничного рынка, компании, которые фактически его сформировали, задав определенные тренды. Но как напоминает Александр Шубин, управляющий партнер консалтинговой компании myRetailStrategy.ru, эти компании принципиально отличаются по-своему «генетическому коду», как с точки зрения стратегии, так и внутреннего корпоративного устройства. И эти параметры предопределяли их развитие на протяжении многих лет. X5 Group основана в результате слияния «Пятёрочки» и «Перекрёстка», ее крупнейший акционер – структуры «Альфа-групп» Михаила Фридмана. Основатель «Магнита» — предприниматель Сергей Галицкий, а сам розничный бизнес вырос из оптового направления.

«Сергей Галицкий как предприниматель взращивал компанию своим трудом и был максимально погружен в операционное управление, — рассуждает один из экспертов розничного рынка, — В то время как Михаил Фридман использовал X5 как место вложения денег, потому что многие миллиардеры зарубежом построили свое состояние на ритейле и ему тоже так захотелось сделать. Бизнес X5 всегда находился на периферии его интересов».

Как анализирует Александр Шубин, так как X5 Group была сформирована через слияния и поглощения, она вынуждена была сразу создавать, в том или ином, виде корпоративное управление, процессы согласования, командной работы, и управлять несколькими форматами. А также выстраивать более горизонтальные организационные структуры управления, которые в долгосрочной перспективе оказались более устойчивыми и результативными.

В то время как «Магнит» с самого начала был частной компанией и фактически находился под прямым управлением Сергея Галицкого. По мнению Александра Шубина, это с одной стороны предопределяло процессы принятия решений и скорость развития, но с другой стороны обернулось зависимостью от решений одного человека, и привело к формированию вертикальной системы управления. «Благодаря этому «Магнит» долгое время оставался лидером отрасли.  При этом компания была закрытой к внешним инновациям, к притоку «новой крови» и новых компетенций для перекрестного опыления, и, прежде всего, к технологическим ИТ инновациям», — вспоминает Александр Шубин.

Структура владения «Магнита» в 2018 году претерпела кардинальные изменения, основатель компании Сергей Галицкий продал свою долю в 29,1% акций банку ВТБ.  Для ритейлера это стало серьезным изменением, постепенно из компании предпринимательской, управляемой одним человеком, «Магнит» превращался в менеджерскую. Спустя почти четыре года госбанк полностью вышел из состава акционеров «Магнита», основным покупателей пакета стала инвестиционная Marathon Group Александра Винокурова, один из акционеров ритейлера.

Конкуренция и гонка за лидерство

«Магнит» и X5 – две крупнейшие в стране розничные компании. Сначала «Магнит» догонял владельца «Пятерочек» с точки зрения объема выручки, после выхода на биржу в 2006 году ежегодно демонстрировал уверенный рост финансовых показателей. В итоге X5 уступил кубанскому конкуренту лидерство в 2013 году. Тогда по итогам первого квартала 2013 года продажи «Магнита» выросли на 30,44%, до 131,2 млрд руб., а X5 — только на 8,1%, до 126,3 млрд руб. «Альфа-Групп» была «не вполне удовлетворена результатами деятельности Х5», а акционеры взяли под личный контроль возвращение утраченных позиций. В тот период были полностью разделены логистика, закупки, маркетинг и производство собственных торговых марок сетей X5, а значительная часть полномочий, которые ранее были централизованы, передана главам сетей, и они перестали влиять друг на друга.

В итоге благодаря трансформации бизнеса и новым кадровым назначениям, спустя три года Х5 вернула себе лидерскую позицию и до сих пор удерживает ее. Сыграли свое дело не только усилия X5, но и проблемы в «Магните» — в 2015 году темпы роста выручки компании начали снижаться, и в 2016 году «Магнит» продемонстрировал худшую динамику по приросту этого показателя — 12,8%. Уступая по объему выручки, «Магнит» сохраняет лидерство по количеству магазинов.

Форматы

В портфеле двух розничных гигантов практически идентичный набор форматов. Компании развивали гипермаркеты, супермаркеты, магазины у дома. Со временем X5 отказался от гипермаркетов «Карусель», переделав часть из них в «Перекрестки».

Именно магазины у дома до сих пор являются локомотивами для обеих компаний и ключевыми форматами в портфеле. Открыв в свое время огромное количество этих торговых точек, обе компании в разный период времени потом занимались обновлением их концепций, чтобы устаревшие объекты превратились в привлекательное для покупателя пространство, а количество перерастало в качество. Иронично, что и в «Магнитах и в «Пятерочках» руководила этими процессами топ-менеджер Ольга Наумова.

По оценке Дмитрия Токарева, управляющего партнера Retaility, «Пятерочка», в своей новой концепции магазинов «у дома» с пресловутой гипнотизирующей, отталкивающей плиткой на полу и пекарней в центре зала, сильно добавила своим магазинам и сервиса, и выбора. Таким образом, она дистанцировалась от прочих магазинов, похожих на «Магнит», «Дикси», «Монетку» или «Покупочку» за счет сервиса и ассортиментного предложения. У «Магнита» в новых концепциях этого пока не получилось, полагает эксперт. По его наблюдениям, команда улучшила многие вещи, но они пока в большей степени лежат в плоскости оформления, оборудования, света или атмосферы в торговом зале. «В области ассортимента их очень мало и точно не достаточно для нащупывания своей ниши и привлечения в магазин «других» покупателей, а не только исторически посещающих эти магазины «экономов», — считает Дмитрий Токарев.

В летописи форматов обеих розничных компаний есть место экспериментам. Оба ритейлера пробовали себя в роли владельцев сетей алкомаркетов, но проекты не получили масштабного развития. «Пятьница» от X5 и «Магнит вечерний» от краснодарского ритейлера прекратили существование. С 2020 года оба приступили к заполнению ниши дискаунтеров. При чем «Магнит» взялся строить сразу две сети – «Моя цена» и «Первый выбор», в то время как конкурент сконцентрировался на одном «Чижике».

Но есть несколько важных отличий в подходе к форматам у двух компаний – у «Магнита» куда больше экспериментов за спиной. Например, это история с дрогери. «Магнит» развивает сеть «Магнит Косметик», у X5 такого опыта нет. Здесь нужно иметь в виду, что «Магнит» вырос из компании по оптовой торговле товарами бытовой химии, которая была крупнейшим российским дистрибьютором косметики, бытовой химии и парфюмерии.

Аптеки — краснодарский ритейлер развивает «Магнит Аптеки», в то время как X5 всегда закрывал эту нишу через партнерства и договаривался с аптечными сетями о преимущественном праве аренды. Позднее компания решила создать отдельную категорию с лекарствами в интернет-магазине «Перекресток впрок». Не заходил X5 сам и в DIY ритейл, в отличие от своего конкурента. В 2021 году «Магнит» открыл первый «Магнит Мастер» — хозяйственный магазин у дома с широким ассортиментом промышленных товаров.

В послужном списке «Магнита» есть интересный формат суперсторов — это магазины, созданные с акцентом на определенную тематику. Например, космос (образы неба, планет, движущиеся «космические» инсталляции в виде самолётов, ракет и космонавтов), кубанские мотивы, российский автопром и автомобили LADA. А также магазин ультрамалого формата – киоск «Магнит GO».

«Магнит» больше экспериментирует с форматами, чем X5, активнее ищет новые концепции, но пока они у него не стали массовыми, анализирует Дмитрий Токарев. На этом фоне подход к форматам у X5 выглядит более консервативно. Хотя и этот ритейлер пытался разбавить привычное видение, и открывал в конце нулевых супермаркеты премиум-класса «Зеленый Перекрёсток», а два года назад цифровые «Пятёрочки #Налету» без кассиров.

Все форматы у X5 имеют разный брендинг и названия, поэтому потребитель их не путает. Внутри форматов есть свое деление, например, на большие и малые «Пятерочки», но они не различаются как небо и земля. В то время как у «Магнита» внутри одного формата «Магнит» соседствуют множество разных типов магазинов — и старые и новые магазины, а они часто сильно не похожи друг на друга, объясняет Дмитрий Токарев. Головной бренд един, и покупатели четко не всегда могут идентифицировать «свой» магазин — магазины «у дома» и «семейные» имеют схожий брендинг и его визуальные составляющие, которые для покупателей четко не разделяются.

Экспансия

Обе компании осваивали Россию с разных сторон. «Пятерочки» и «Перекрестки» X5 стартовали из Петербурга и Москвы, поэтому исторически позиции ритейлера были сильны в Северо-Западной и Центральной части страны. А краснодарский «Магнит» вел свою экспансию с юга. Как считают опрошенные Retailer игроки рынка, эта разница влияла на их финансовые показатели. Средний чек в крупных городах и продажи с квадратного метра были выше, что играло на пользу X5, зато у «Магнита» на юге было меньше конкурентов. Далее компании обменялись рынками и пошли осваивать домашние регионы друг друга. А также обе устремились на Восток и осваивали остальные части страны – Поволжье, Урал, Сибирь, заставляя понервничать местные сети.

У компаний долгое время отличался подход к экспансии. X5 предпочитала выходить на новые территории и расширять сеть в том числе с помощью сделок M&A. Так, в «Пятерочки» превращались региональные магазины «Копейка», «Карусель», «СосеДДушка», «Росинка», Prisma и другие. Собственно, сама X5 и появилась в результате объединения «Пятерочек» и «Перекрестков» в 2006 году.

В то время как «Магнит» предпочитал органический рост. Но были и исключения. Например, покупка одной из крупнейших розничных компаний «Дикси» в 2021 году. Как полагали аналитики, эта сделка должна была сократить разрыв с Х5 Group по выручке, и существенно расширить влияние «Магнита» в Москве и Петербурге. В тот же год «Магнит» получает права аренды на магазины сети «Эдельвейс» в Казани и на магазины сети «Радеж» Волгограде.

Можно сравнить, какие плоды приносил ритейлерам разный подход к экспансии с точки зрения количества торговых точек. В 2007 году общее количество магазинов X5 превысило 800, а у «Магнита» было уже больше 2000. В 2013 у X5 около 4500, у «Магнита» было 8093. В 2019 общее число магазинов Х5 превысило 16000, а «Магнита» 20000.  И тут уже разрыв не выглядит таким огромным. По итогам 2022 года число торговых точек X5 составило 21 323, у «Магнита» оно больше 26 тысяч.

Если по числу точек лидирует «Магнит», то выручка выше у X5. Так, общая выручка «Магнита» за 2019 год достигла 1,4 трлн рублей, а у X5 1,7 трлн рублей. За 2021 год цифры следующие у «Магнита» — 1,9 трлн, а у X5 2,2 трлн.

E—commerce

Первым из двух гигантов начал развивать онлайн-торговлю X5, он с 2017 года строил большие дарксторы «Перекрестков» (позднее проект Vprok.ru Перекрёсток). Далее ритейлер начал осваивать экспресс-доставку через магазины «Пятерочка». «Магнит» зашел в e-commerce попозже, в 2020 году и начал с сотрудничества с агрегаторами, а уже потом доставлял сам из магазинов сети и открывал дарксторы. У ритейлера даже есть опыт сотрудничества с маркетплейсами, в 2021 году «Магнит» запустил продажи товаров через Wildberries.

В рейтинге компаний в сегменте e-grocery по итогам 2022 года по данным аналитического агентства Infoline X5 занимает 4 место, в то время как «Магнита» в десятке нет. Как наблюдает Ксения Родионова, эксперт в e-grocery, руководитель развития электронной торговли в KFC, X5 продолжает активно расти, а это значит, «Магниту» нужно сделать очень большой рывок, чтобы догнать его. По ее словам, сейчас «Магнит» усиливается в сегменте, например, в конце 2022 сеть запустила свою IT платформу для доставки и целится в развитие формата экспресс-доставки с фокусом на регионы.

«Впрок» — это амбициозный проект X5, который в какой-то момент планировали выделить в отдельный бизнес. Но эти планы свернули, и сейчас компания сфокусировалась на развитии доставки из магазинов. На данный момент, экспресс-доставка, которая работает на базе магазинов у дома, — это крупнейший по продажам и наиболее динамично растущий сегмент. И здесь у «Магнита» могут быть сильные позиции», — прогнозирует Ксения Родионова.

Технологии

У двух компаний сложился разный подход к их использованию. Как наблюдает Илья Уваров, retail business partner в MBG, X5 активно прорабатывает все технологические инновации на рынке. Что-то внедряет, где-то заимствует идеи с рынка, покупает команды целиком, пилотирует решения, берет решения сторонних вендоров – использует самые разные варианты. «А «Магнит» стремится по максимуму все решения разрабатывать внутри. Например, какие-то вещи брать на пилот, но потом делать силами своих команд разработчиков, по минимуму используя ресурсы вендоров», — объясняет Илья Уваров.

Ассортимент

У сетей сложился разный подход к вопросу собственного производства. «Магнит» активно запускает собственные производственные проекты, ритейлер строил теплицы для шампиньонов, овощей и зелени, в его управлении находятся предприятия по производству бакалеи и кондитерских изделий. В то время как X5 давала понять, что ритейлер должен заниматься торговлей и производство – не ее путь. Что касается СТМ, компании активно расширяют это направление и выпускают под собственными марками все больше товарных категорий. А также оба ритейлера занимаются прямым импортом овощей, фруктов, алкоголя и другой продукции.

 Кадры

У двух компаний отличался подход к подбору кадров. Для X5 было свойственно привлекать кадры из зарубежных сетей, например, «К-Рауты», Metro, Globus. Главным исполнительным директором X5 с 2012 по 2015 год был топ-менеджер с опытом работы в Европе Стефан Дюшарм, который выводил компанию из кризисного состояния и трансформировал бизнес ритейлера. «Магнит» стал привлекать топ-менеджеров с зарубежным опытом позднее конкурента. В 2019 году «Магнит» нанял бывшего генерального директора «Ленты» нидерландца Яна Дюннинга, который сейчас и руководит ритейлером. Цифровизацией в «Магните» на посту исполнительного директора занимался еще один когда-то экспат, Флориан Янсен, бывший топ-менеджер Lamoda.

Как признает Радион Лебедев, в разные годы работавший и в «Магните» (директором филиальной сети) и в X5 (директором дивизиона) для обеих компаний был характерен такой подход к персоналу – приходит новый руководитель из другой торговой сети и приводит за собой свою команду. Так, в 2018 году случились значимые кадровые переходы для двух компаний. Ответственная в X5 за «Пятерочки» Ольга Наумова в 2018 году перешла в «Магнит». А в «Пятерочку» пришел выходец из «Магнита» Сергей Гончаров. Весь тот год две сети тасовали кадры, обмениваясь сотрудниками. Например, работавший в «Магните» Сергей Иржавский был назначен ответственным за стратегию и аналитику в «Пятерочке». Он занял место Павла Павлова, перешедшего в «Магнит» вместе с другими менеджерами «Пятерочки». «Московские менеджеры поехали в Краснодар, а потом кубанские поехали в Москву покорять высоты столичного менеджмента. Ритейл оживился», — вспоминает один из собеседников Retailer. Всего из X5 в «Магнит» вслед за Наумовой на руководящие должности перешло около 200 человек.

После прихода в «Магнит» Яна Дюннинга, в команде «Магнита» появилось много выходцев из «Ленты». Например, директором по управлению розничной сетью «Магнит» был назначен Руслан Исмаилов, который ранее работал в петербургской сети гипермаркетов. Такая же история была характерна для сетей X5. Владислав Курбатов, занимавший должность генерального директора торговой сети «Перекресток», после назначения на аналогичную должность в «Пятерочке» формировал команду в том числе из своих бывших сотрудников.

Цели и задачи: а что с конкуренцией

История с гонкой за лидерство между двумя ритейлерами канула в лету, а накал страстей снизился. По словам бывшего топ-менеджера одной из розничных компаний, о который идет речь в материале, год назад в «Магните» никто не говорил о том, что нужно обязательно обогнать X5 в капитализации. Скорее стремились превзойти конкурента в эффективности ключевых показателей, начиная от EBITDA и эффективности торгового пространства. Достичь этих результатов компания рассчитывала за счет развития дискаунтеров, работы с поставщиками, работы с персоналом.

Один из собеседников Retailer вспоминает встречу с новым акционером «Магнита», Александром Винокуровым, в 2018 году. По словам собеседника Retailer, новый босс не ставил бизнесу задачу догнать X5. «Винокуров был инвестором, его интересовало, насколько дорого он сможет продать купленные у ВТБ акции. Поэтому он был заинтересован в росте EBITDA, прибыли, пиаре, которые должны повысить котировки «Магнита» на бирже и увеличить стоимость акций в 2-2,5 раза», — рассказывает он. К этому моменту задача активной экспансии, которая была актуальна при Сергее Галицком, перед «Магнитом» уже не стояла.

Судя по стратегии «Магнита» на 2021-2025 годы, перед менеджментом стоит цель обеспечить существенный рост рыночной доли при сохранении доходности бизнеса. Улучшение рентабельности стало одним из ключевых достижений «Магнита» в 2020 году, когда компания замедлила расширение сети, а сосредоточилась на росте эффективности действующих магазинов и бизнеса в целом.

Другой собеседник Retailer тоже отмечает, что как таковой гонки за лидерство и конкуренции уже нет – по регионам сети рискуют упереться в квоты, компании развиваются примерно одинаково, и просто наращивают мышечную массу за счет новых форматов и каналов продаж. Дмитрий Токарев полагает, что из коммуникаций X5 видно, что им важно лидерство на рынке ритейла. В то время как для «Магнита» лидерство уже не самоцель. «Скорее ритейлер сейчас говорит о том, что хочет оказывать положительное влияние на качество жизни россиян и хочет быть лидером рынка как работодатель», — оценивает Дмитрий Токарев.

Как считает Иван Буторин, бывший топ-менеджер «Магнита», обеим компаниям сейчас есть над чем работать. Например, менять подход к сомнительной стратегии открытия большого количества торговых точек, работать над эффективностью магазинов (например, над продажами с м2), лучше использовать свою закупочную силу. «И «Магнит» и X5 существенно проигрывают по всем этим параметрам, например, «Красному и Белому», — полагает Иван Буторин, — продажи X5 и «Магнита» с квадратного метра ниже, чем в «КиБ» в 3-4 раза. Цены на полках выше на 50-70% при регулярных продажах и на 10-20% в период акций, что указывает на проблемы с закупочными ценами и их соответствием закупочной силе».

Александр Шубин считает, что в процессе своей трансформации, стартовавшей после ухода из компании Сергея Галицкого, «Магнит» потерял фокус на стратегию и форматы, которые были основаны на идее «всегда низкие цены» и приносили компании успех.  По его наблюдениям, сейчас команда «Магнита» пытается вернуть это преимущество, экспериментируя с новыми форматами дискаунтеров «Моя цена» и B1.  В то время как X5 Group за это время совершила серьезный технологический отрыв и все эти годы двигалась в сторону цифровой трансформации, что имеет важное значение в современном ритейле.

«Вряд ли Магниту удастся догнать X5 Group в этом направлении в ближайшей перспективе, если сам X5 Group не уменьшит темпы, рассуждает Александр Шубин, — ведь бизнес – это всегда спортивное мероприятие. Чтобы побеждать, ты должен бежать быстрее конкурента». 

Наталья Модель

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первыми быть в курсе главных новостей ритейла.