раз, бывая в Париже, Наталья Гандурина выкраивала пару часов на поход в магазин Du Pareil au Meme популярной во Франции сети детской одежды. А выходя оттуда с огромными пакетами обновок для своих детей и детей подруг, сетовала, что ничего подобного нет в Москве. Полтора года назад, уволившись с поста гендиректора издательского дома «Конде Наст Россия», Наталья первым делом вспомнила о детских магазинах. «Я люблю начинать с нуля. И мне уже давно хотелось, взяв лучшее из того, что я знаю, создать свой бизнес», — говорит Гандурина.
Она тут же позвонила подруге, Полине Мальцевой. Та тоже подыскивала себе занятие – выпускнице МГИМО, несколько лет проработавшей в британском агентстве, специализировавшемся на выстраивании отношений российских клиентов с инвесторами, давно казалось, что родив двух дочек, она уж слишком долго сидит дома. Полине идея понравилась. В феврале 2008 года подруги написали письмо в Du Pareil au Meme (DPАM) и через пару дней Гандурина уже была в Париже. Французы опешили: обе мадам ни дня не работали в ритейле, но обладали непоколебимой уверенностью в том, что именно они лучше всех справятся с представлением марки в России.
На тот момент компания, насчитывавшая 200 магазинов во Франции и еще сотню в других странах, уже вела переговоры о выходе в Россию. Но с опытными игроками. Несмотря на шок, французы предложили Гандуриной приехать еще раз, уже с рекомендациями. Тут пригодились связи, наработанные ею за 12 лет карьеры в издательском бизнесе. К примеру, супруга французского посла Полин де Ламбуле попросила экономический отдел посольства всячески содействовать девушкам.
В марте французы сказали «да». Гандурина и Мальцева зарегистрировали компанию National Retail Group (NR-Group), в июне ставшую эксклюзивным представителем марки Du Pareil au Meme в России. Запуская сеть, ее совладелицы анонсировали, что до конца 2009 года откроют десять магазинов, инвестировав в них около 8 млн евро собственных денег. Перспективы казались безоблачными: рынок, по оценкам Fashion Consulting Group, рос на 20-25% в год. Концепция тоже была беспроигрышной. Главное отличие Du Pareil au Meme от магазинов детской одежды Mothecare, «Империя детства» и других – богатый ассортимент (более 2400 наименований) и ежемесячная смена коллекции. В каждой коллекции есть как повседневная одежда, так и дизайнерские модели. Обычные джинсы, например, стоят около 900 рублей, дизайнерские – в два раза дороже.
«Когда мы начинали, я была уверена, что знаю про бизнес все. С моим-то опытом и образованием», — улыбается Гандурина. За плечами у нее была бизнес-школа INSEAD. Но оказалось, что Наталья и понятия не имела о миллионе мелких проблем, которые раньше за нее решал целый штат сотрудников. Например, она не смогла открыть банковский счет, придя с улицы. Пока подруги за кофе обсуждали понравившееся им помещение под офис, его сдали другой компании. Параллельно с поиском помещения Наталья и Полина занимались подбором сотрудников: каждое утро заходили из дома на сайт HeadHunter.ru, созванивались, обсуждали кандидатуры и трех-четырех человек приглашали на собеседование в кафе на Остоженке. Новоявленным ритейлерам непросто было продавать себя. Наталья на посту гендиректора крупной западной компании она привыкла к очереди из желающих. А тут она встретила совсем другое отношение. Особенно запомнился Наталье коммерческий директор крупной сети, который с явным скепсисом отнесся к барышням без офиса, строившим грандиозные планы: он быстро свернул встречу, посчитав, что зря тратит свое время.
В издательском бизнесе Наталья всегда придерживалась принципа не брать приглашенных звезд, а растить своих. Следуя той же логике, директором первого магазина взяли девушку, которая только что окончила институт, но параллельно с учебой работала в Inditex Group (марка ZARA) и отправили ее на стажировку во Францию. С выбором не ошиблись. 90% сотрудников набрали из Inditex и Marks & Spenser. На выбор повлияли не только профессиональные качества продавцов и менеджеров, но и то, что совладелицам NR–Group перед этим попались на глаза книжки об истории этих компаний.
Открытие первого магазина было запланировано на 1 сентября 2008 года, но груз месяц простоял на таможне. Как только брючки и сарафаны все-таки доставили в магазин, все сотрудники офиса, включая Гандурину и Мальцеву, приехали помогать продавцам клеить ценники, развешивать товар. Управились за сутки, удивив французских партнеров – те отводят на разбор новой партии три дня. Столь глубокое погружение в бизнес, конечно же, сказывается на семейной жизни. Полина бросила занятия фитнесом, готовить вкусные ужины, к которым привык муж, тоже получается теперь не каждый день.
Многому учились на ошибках. Первый магазин спроектировали полностью по французскому стандарту. В последующих отдел для новорожденных делают меньше – в России не принято ходить с младенцем в гости и наряды для него часто не покупают. Во Франции сеть Du Pareil au Meme – масс-маркет. А в Москве в каждом магазине трудятся теперь и бывшие продавцы бутиков, у которых остальные перенимают опыт по люксовому обслуживанию. «У нас менталитет другой, мы хотим, чтобы нас в магазине любого уровня носили на руках», — объясняет кадровую политику Мальцева. Всех детей, которые заходят в магазин, одаривают шариками и угощают конфетами. Если в магазине нет вещи подходящего размера или цвета, ее в течение суток доставят из другого магазина. Для детей постоянных покупателей проводятся настоящие фотосессии.
Первое время девушки иногда просчитывались с поставками. Например, весенне-летнюю коллекцию заказали целиком. А оказалось, что летних вещей в России покупают немного, зато даже в июне востребованы свитера. Колгот первый раз взяли по минимуму, решив, что 500 рублей за пару для россиян дорого. И ошиблись. Покупатели оценили, что французские колготки не рвутся, не растягиваются, и не покрываются катышками после стирки. Теперь самые большие продажи колгот мировой сети DPAM обеспечивает именно Россия.
Из-за кризиса забот у начинающих предпринимательниц прибавилось. Вместо десяти магазинов до конца года подруги открыли шесть. Самый серьезный удар кризис нанес в феврале – марте, когда выручка упала на 30-40%. В августе 2009 года дела пошли лучше – средний чек вырос до 1500 рублей. Но выручка на магазин все равно на 20% меньше, чем в первые месяцы работы.
Самым тяжелым решением стало закрытие самого первого магазина (он обошелся в 100 000 евро). Проходимость торгового центра, где он находился, упала на 50%, но договориться о сопоставимом снижении арендных ставок с хозяином здания не удалось. «В Америке владельцы торговых центров сейчас стараются удержать мелкие магазины, предлагая им ставки ниже, чем якорным арендаторам. У нас все наоборот», — сокрушается Гандурина. Магазин перевезли на Комсомольский проспект, в отдельное здание. Наталья рассказывает, что уже восемь месяцев не может добиться от одного торгового центра включения магазина в рекламные брошюры и навигацию торгового центра. Ссылаясь на кризис, менеджеры объясняют, что денег на обновление информации нет. NR-Group же продолжает платить аренду по докризисной ставке.
Оглядываясь на прошедший год, Наталья говорит, что управлять небольшой сетью магазинов не легче, чем компанией с оборотом $100 млн. Она гордится тем, что создала 35 рабочих мест и продолжает открывать магазины. Это оказалось сложнее, чем управлять бизнесом с 300 сотрудниками и оборотом в $100 млн. «Но зато у меня появилось второе дыхание. В большой структуре много времени уходит на корпоративные игры. В своем бизнесе — все проще, все по делу», — говорит Наталья.
