Финансовый кризис радикально изменил расстановку сил на рынке кредитования в торговых сетях, вычеркнув из тройки лидеров российские банки «Русский стандарт» и «Ренессанс Кредит». Теперь все места в тройке занимают дочерние структуры иностранных банков — ХКФ банк, ОТП банк и Русфинанс банк,— активизировавшиеся в этом сегменте, несмотря на высокие риски. О том, почему консервативный ОТП банк вынужден ориентироваться на работу в одном из самых рискованных сегментов и, несмотря на получение кредитов от венгерских акционеров на общую сумму свыше $700 млн, банку потребовалась поддержка ЦБ, “Ъ” рассказал президент ОТП банка Алексей Коровин.
— Недавно ОТП банк пересмотрел стратегию развития, сделав основной акцент в 2009 году на высокорискованном кредитовании в розничных торговых сетях. Таким образом, банк возвращается к той модели бизнеса, которой придерживался до перехода под контроль венгерских акционеров, работая под брендом Инвестсбербанка. Почему нынешние собственники в кризис отказались от первоначальной идеи превращения купленного ими банка-монолайнера в универсальный банк?
— Действительно, на конец 2007 года, когда я только пришел в банк, 50% розничного кредитного портфеля, то есть около 16 млрд руб., приходилось как раз на кредиты, выданные в торговых точках. Можно было бы продолжать развивать потребкредитование, но тогда мы бы остались монопродуктовым банком и наша обширная региональная сеть использовалась бы неэффективно. Поэтому мы приняли стратегию ориентации на универсальный банкинг, в том числе за счет развития ипотеки, кредитов наличными и автокредитов. В результате за год нам удалось в четыре раза увеличить свое присутствие на ипотечном рынке и рынке автокредитования. Доля товарных кредитов на конец 2008 года снизилась до 35%, и портфель стал более диверсифицированным. На тот момент это позволяло нам быть более устойчивыми, снизить риски, связанные с большой концентрацией товарных кредитов, сохранив при этом приличную доходность. В текущей ситуации мы, напротив, решили сосредоточиться на проектах, которые приносят доход в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Это всего несколько кредитных продуктов — кредиты наличными, кредитные карты, автокредитование и кредиты в торговых точках. На последнем продукте мы сделали основной акцент. Сейчас мы входим в топ-3 самых активных игроков этого рынка и рассчитываем на увеличение нашей доли до 20%, то есть до уровня, вдвое большего, чем в прошлом году.
— Неужели ипотека и автокредиты в кризис стали более рискованными, чем экспресс-кредиты в торговых сетях?
— Дело не только в рисках, но и в темпах роста разных сегментов банковской розницы в кризис. Мы считаем, что основной рост для нас придется именно на сегмент экспресс-кредитования за счет перераспределения долей остальных игроков. В частности, с рынка полностью уходил «Ренессанс Кредит», сократил активность лидер рынка «Русский стандарт». Их место мы и занимаем. До кризиса конкуренция между банками в этом сегменте была настолько высока, что, пользуясь этим, торговые сети выставляли жесткие условия, ставящие работу в федеральных сетях на грань рентабельности. В ипотеке же и автокредитовании сейчас наблюдается падение.
— В кризис сети стали менее принципиальны в отборе банков-партнеров?
— Раньше банк должен был платить за работу с сетью, а также подписаться под жесткими условиями по одобрению заявок. Был определенный процент заявок, которые мы обязаны были удовлетворить. Нам, как банку с иностранными акционерами, на это было сложно пойти: головной банк жестко контролирует нашу позицию в части оценки рисков. Сейчас нам стало проще договариваться с сетями. Например, требования в части осуществления определенных операций — процент одобрения заявок, участие в акциях ритейлера — стали опциональными, а не жестко декларируемыми. Кроме того, кредитуя саму торговую сеть, мы диверсифицируем наше сотрудничество с ней. Недавно предоставили кредит «Техносиле», сейчас рассматриваем еще несколько заявок.
— Что заставляет лидеров рынка экспресс-кредитования покидать его в кризис, а вас придерживаться противоположной стратегии? Каков расклад сил на текущий момент и как он может измениться до конца года?
— Закрывают из-за ухудшения качества портфеля и отсутствия фондирования. По данным анализа нашего портфеля, качество новых выдач в конце прошлого — начале этого года остается более чем приемлемым. Наше отношение к рынку торговых ссуд также основывается на том, что мы не ощутили роста просрочки. Хотя, конечно, мы внесли некоторые коррективы в нашу модель оценки заемщиков. Например, чтобы снизить кредитные риски в первом квартале, мы стали более осторожно подходить к оценке платежеспособности клиента на базе новой модели поведенческого скоринга. Для нас стало принципиально важно, чтобы клиент работал. При этом приоритетными стали клиенты, которые работают в стабильных сферах. Это, прежде всего, государственные служащие — учителя, медицинские работники,— а также представители ряда других отраслей. Работники остальных сфер получить кредит могут, но уровень отказов по ним несколько выше.
— То есть теперь, чтобы получить кредит в магазине на покупку телевизора, нужно представить трудовую книжку?
— Естественно, когда человек приходит в магазин, у него есть только паспорт. Но мы проводим выборочную проверку данных, которые нам сообщает потенциальный заемщик, в том числе звоним на указанные рабочие телефоны, подтверждая занятость человека. Остальные факторы риска учитывает наша скоринговая система. В кризис мы поменяли скоринговые настройки так, чтобы большая часть кредитов выдавалась в точках продаж, дающих нам качественные кредиты. По тем торговым точкам, которые работают менее качественно, ужесточаем критерии отбора заемщиков или без сожаления закрываем.
При этом для банка имеет значение не только ритейлер-партнер, но и товарная группа, на которую берется кредит. Очевидно, что встроенную плиту или пластиковые окна перепродать сложнее, чем последнюю модель мобильного телефона. Таким образом, для нас важны два момента: товарная группа и характеристика конкретной точки. В конечном итоге это цена риска, доходность.
— Когда вы ожидаете ощутить эффект от внедрения усовершенствованной системы скоринга и какой? На текущий момент просрочка по розничным кредитам ОТП банка превышает 12%.
— Показатель уровня просроченной задолженности, на который все ориентируются,— вещь очень условная, она считается исходя из соотношения кредитов, просрочка по которым превышает 90 дней, отнесенных к размеру портфеля. Но в портфеле также учтена историческая просрочка по кредитам, выданным два года назад и более, которые пока не списаны и по которым продолжается процесс взыскания. Поэтому для нас ключевой параметр — цена риска, он рассчитывается исходя из соотношения начисленных резервов на возможные потери по ссудам к среднему кредитному портфелю. Целесообразность работы по продукту определяется исходя из цены риска и чистой процентной маржи, то есть разницей между стоимостью фондирования и ставкой кредитования. Сейчас в нашем ключевом бизнесе — экспресс-кредитовании — цена риска немного превышает 10%. И этот параметр сейчас ниже, чем запланирован в бюджете. Процентная маржа на конец первого квартала по этому продукту у банка была более 20%. При совпадении значений этих показателей или превышении цены риска над чистой процентной маржой работа по продукту теряет смысл.
— Разве в кризис процентная маржа не имеет тенденции к снижению?
— Колебания скорее сезонные. В четвертом квартале прошлого года чистая процентная маржа у нас была на уровне 13,7%. В первом квартале снижение произошло за счет увеличения удельного веса других бизнесов, например ипотеки. Однако уже с мая по июнь мы наблюдали здесь рост продаж на 30%. В сентябре–октябре продажи вырастут еще сильнее. Уже сейчас в некоторые дни июля мы выдаем по 6,5 тыс. товарных кредитов в день. Конечно, сегодняшний уровень выдачи в 4–6 тыс. кредитов в день — это мало по сравнению с результатами прошлого года, когда в высокий сезон дневной результат достигал 10 тыс. кредитов. Хотя если сравнивать показатель за июнь 2008 года и июнь 2009-го, то снижение количества выданных кредитов составило всего 8%, несмотря на то что реальная выручка в торговых сетях упала на 20–50%.
— Вы упомянули, что кредитуете торговые сети? Насколько банку интересен сегмент корпоративного кредитования?
— В части корпоративного кредитования в первом квартале мы сконцентрировались на кредитовании существующих заемщиков. Новых заемщиков не кредитовали, потому что невозможно было адекватно оценить их платежеспособность. Сейчас, уже в новой реальности, мы сформировали пул новых заемщиков. Пока у нас около 15–20 новых компаний, с которыми мы раньше не работали, общий объем заявок составляет около $100 млн. Всего портфель корпоративных кредитов составляет сейчас более 17,5 млрд руб. Его доля в общем кредитном портфеле колеблется в районе 20%.
— Получается, что из всех корпоративных заемщиков, обращающихся к вам, за второй квартал вы одобрили кредитные заявки лишь двадцати? А сколько потенциальных заемщиков обращалось? Каково было число обращений и процент одобрений до кризиса? И каков план по корпоративному кредитованию до конца текущего года?
— Двадцать средних компаний — неплохой результат для банка, который занимается в первую очередь развитием розницы. Средний объем заявки составил 150–200 млн руб. Новые заявки активно поступают из филиалов, открытых в конце 2008-го — начале 2009 года.
— Вы пришли развивать банк с иностранным капиталом из Импэксбанка, также купленного иностранным инвестором. И насколько ваша текущая деятельность отличается от того, чем вы занимались раньше?
— Переход в ОТП банк стал для меня кардинальной сменой профиля работы. Во-первых, это был переход в банк с иностранными акционерами, до этого я работал в российских банках — сначала «Российский Кредит», потом Импэксбанк. Во-вторых, передо мной были поставлены совершенно иные задачи. Для ОТП банка ключевым является розничное направление. В «Российском Кредите» и Импэксбанке я занимался в основном привлечением внешнего фондирования и международным торговым финансированием. Кроме того, в Импэксбанке я плотно участвовал в организации сделки по продаже его группе «Райффайзен». Около полутора лет я работал с новыми акционерами в рамках подготовки присоединения банка, которое должно было состояться в ноябре 2007 года, однако в августе я уже покинул банк.
— Что заставило вас сменить место работы?
— Есть такое хорошее русское слово — челендж. Я хорошо знал к тому времени, что такое ОТП банк, я работал со многими зарубежными банками, отвечая за привлечение средств. Я был рекомендован человеком, который близко знал меня и руководство группы ОТП.
— В каком состоянии вы получили в управление Инвестсбербанк? Что вам пришлось делать в первую очередь?
— Сначала стояла задача организации команды, на это был потрачен квартал, мы сформировали правление и так называемое расширенное правление. Теперь на треть команда состоит из тех, кто работал в банке до сделки, треть — венгры, еще треть — те, кто пришел с рынка, как люди из моей прошлой команды, так и новые для меня сотрудники. Далее — смена бренда, обновление продуктовой линейки банка, внедрение методик оценки рисков, по которым работают банки группы ОТП. Отмечу, что ребрендинг был частью предложенной нашей командой стратегии. Он был необходим из-за слишком сильных ассоциаций со Сбербанком. Для группы ОТП, которая более 60 лет работает на рынке, такая мимикрия не очень нужна. В ряде других стран ребрендинг не является обязательным требованием группы для всех приобретаемых банков. В Болгарии, например, наш банк работает под старым своим брендом DSK. Но он был там лидером на рынке и остается крупнейшим финансовым институтом. Мы решили, что в России наше преимущество — причастность к международной группе.
— Что практически дает эта причастность? Например, в плане финансирования деятельности российского банка? Помогал ли головной банк справиться с оттоком вкладчиков осенью прошлого года?
— В октябре–ноябре мы потеряли около 3 млрд руб. вкладов физлиц — примерно 15%, а юрлица забрали из банка 2 млрд руб., то есть 16% своих средств. Это была общая тенденция. Очень кстати оказалось то, что в августе акционеры увеличили капитал банка на 2,5 млрд руб. В конце сентября мы получили от акционеров в форме кредитов, привязанных к ставке Libor, 50 млн франков и $50 млн на пять лет. В октябре мы получили еще $60 млн на три года, не считая большого количества сделок по привлечению на более короткие периоды. Мы постоянно чувствовали поддержку акционеров. Кроме того, у нас были открыты лимиты на сумму около $300 млн до востребования. Уже в декабре мы отметили рост депозитов как физлиц, так и юрлиц. К началу года мы достигли докризисных уровней.
— В осенние месяцы вы заняли на аукционах ЦБ около 8 млрд руб. Это меньше, чем занял у регулятора сопоставимый по размеру капитала Оргрэсбанк или Русфинанс банк, но тем не менее привлечение госсредств вам понадобилось. Средств акционеров не хватало, чтобы справиться с кризисом?
— Основная часть кредитов у нас выдается в рублях. А фондирование от головной компании мы получаем в валюте. Осенью, когда началось постепенное ослабление рубля, операции по хеджированию валютных рисков были очень дорогими — ставки доходили до 90–100%. Получение рублевого фондирования через депозиты граждан осенью также было затруднено: началась валютизация вкладов. В октябре доля валютных вкладов не превышала 15%, а уже в декабре достигла 40%. В итоге у нас к концу прошлого года создалась ситуация избыточной валютной ликвидности, заработать на которой также было проблематично в связи с отсутствием адекватных инструментов инвестирования. В условиях девальвации рублевое финансирование можно было получить в основном через Банк России. Этим мы и пользовались, но осторожно. Привлечение средств от ЦБ не превышало 10% общего объема наших обязательств, а установленные ЦБ лимиты выбирались не более чем на 30–40%. В начале июня мы досрочно закрыли все свои обязательства перед ЦБ.
— А какова сейчас ситуация с размещением иностранной валюты, удалось решить проблему? Недавно ЦБ отменил ограничения по размеру иностранных активов и открытой валютной позиции…
— Действительно, ситуация с избыточной валютной ликвидностью носила достаточно сложный характер. До последнего времени у нас более $300 млн находилось на счетах в Банке России, госбанках, иностранных банках. Это та ликвидность, которую можно было бы инвестировать в кредиты либо на какие-то другие операции, но объектов попросту нет. Весь первый квартал мы искали кредитные портфели для приобретения, привлекали консультантов — объявили тендер, тридцать предложений разослали. Но интересных валютных активов так и не нашли. Портфели интересного нам качества никто сейчас продавать не хочет, поскольку не хочет терять доходность. А остальное нас не устраивает. Мы сейчас начинаем покупать ипотечные кредиты, недавно закрыли первую сделку на 22 кредита, объем небольшой — около $2,2 млн.
Мы никогда не занимались и не занимаемся открытием валютных позиций, не спекулируем на валютном рынке, а осуществляем исключительно клиентские и арбитражные операции. Поэтому снятие ограничений ЦБ по размеру открытой валютной позиции на нас никак не отразилось. Однако отмена ограничений в части размера иностранных активов дает нам возможность размещать денежные средства под ставку, отличную от нуля, чем мы как банк обязаны воспользоваться.
— Насколько это позволит увеличить ваш финансовый результат и каков он на текущий момент?
— Мы заработали 66,5 млн руб. Это чистая прибыль банка по российским стандартам на 1 июля текущего года. Этот год не будет выдающимся с точки зрения доходности. В целом можно сказать, что вся группа значительно прибыльнее работает, чем рынок. На первый квартал группа ОТП заработала €150 млн, что превысило прогнозы аналитиков. На фоне того, что входящие в топ-10 банки Центральный и Восточной Европы прогнозируют в лучшем случае отсутствие убытков, это очень хороший результат.
— На финансовый результат банка не повлияла переоценка портфеля ценных бумаг, как у многих других игроков?
— С августа 2007 года, когда начался ипотечный кризис в США, до сентября 2008 года мы планомерно снижали наш портфель ценных бумаг. Мы ориентированы на клиентский бизнес и поэтому решили отказаться от инвестбизнеса. К тому моменту, когда кризис разгорелся в России, мы подошли с вдвое сокращенным портфелем, у нас в портфеле не было акций, были только короткие репо, так что мы не потеряли, а даже немного заработали. Однако сейчас мы не планируем снижать портфель облигаций, а будем его наращивать, поскольку это дополнительный источник ликвидности. Если исходить из стратегии этого года, первое — это ликвидность и устойчивость.
— Рейтинговое агентство Fitch в апреле понизило рейтинг российского ОТП банка, отметив, что в силу сложной экономической ситуации в Венгрии группа может сократить поддержку российского бизнеса.
— Крупнейшим российским госбанкам также снижали рейтинги вслед за снижением рейтинга страны, однако государство не перестало их поддерживать. Экономика в целом в Венгрии стабилизировалась. Более 80% финансовой системы Венгрии принадлежит банкам других государств, они предоставили своим венгерским дочерним компаниям поддержку. Поэтому и венгерские банки готовы предоставить такую же поддержку своим компаниям за рубежом.
— Как вы оптимизировали расходы в кризис?
— Мы сокращаем операционные расходы: снижение с начала года составило 11% от забюджетированных средств. Например, треть нашего контакт-центра теперь функционирует в Омске. В Москве мы идем на централизацию управленческих функций, укрупняем структуру. На базе трех подразделений мы создали одну дирекцию, которая отвечает в целом за розничные продажи. Раньше отдельное подразделение занималось агентами, отдельное — регионами. Также мы идем на аутсорсинг. Все это позволило нам сократить персонал на 15–20%, это около 250–300 человек. Наш головной офис теперь размещен более компактно: часть уже переехала за третье кольцо, часть переедет в ближайшем будущем в новое здание, купленное акционерами. Также мы сокращаем затраты на аренду. У нас политика снижения аренды на 20–30%. По всей стране примерно для 80% офисов мы снизили арендную плату как минимум на 20%.
— Неужели у арендодателей так плохо обстоят дела, что они готовы фактически на демпинг?
— Не всегда. Приходится действовать разными методами, в крайнем случае обещанием сменить место дислокации. В Москве был один случай, когда после информации о том, что мы уйдем, собственник снизил стоимость на 40%. В другом московском офисе мы получили требование о повышении аренды, и у собственника было письмо от банка, готового въехать на наши площади и платить больше. Мы связались с руководством этого банка и договорились, что он не будет принимать предложение арендодателя. В кризис банкиры стали больше общаться между собой, стали действовать по некоторым вопросам сообща.
