Состояние водочного рынка в условиях кризиса аналитики и эксперты характеризуют как «тревожное». Именно водка показывает самое большое падение производства и отгрузки: по итогам первого квартала 2009 года оно составило уже 20,3%. Хотя водка и остаётся самым продаваемым крепким напитком в России, аналитика Национальной алкогольной ассоциации (НАА) и Национального союза участников алкогольного рынка (СУАР) показывает, что два года её продажи стояли на месте, и уже накануне кризиса налицо был медленный, но уверенный спад. Совершенно очевидно, что этот спад, существенно усилившийся во время кризиса, попросту ставит многих игроков на грань выживания. По мнению генерального директора ростовской ГК «Регата» Владимира Ковалёва, в 2009 году водочный ландшафт страны может быть перекроен до неузнаваемости. При этом большинство экспертов совсем не уверены, что сильнейшими обязательно окажутся крупнейшие.

Ведь рынку присуща крайне низкая степень консолидации. По данным СУАР, на конец 2007−го, последнего докризисного года, в России действовало 275 производителей, а 80% рынка делили между собой шестьдесят игроков. Для сравнения: в пивной отрасли более 80% рынка держат три крупнейших игрока. Так что в этой сфере шансы есть у многих.

 

Амбициозная троица

Первыми наиболее серьёзные трудности, связанные с кризисом, ощутили лидеры рынка. Холдинги «Веда», «Синергия», «Гросс» с начала года приостановили свои заводы. Сильно урезается ассортимент. Сократила производство вся тройка крупнейших ликёро-водочных заводов — ЛВЗ «Топаз», ОАО «Московский завод “Кристалл”» и «Омсквинпром». Причиной тому огромные дебиторские задолженности дистрибьюторов и ритейла, вызванные кризисом ликвидности, невозможностью получить кредиты на пополнение оборотных средств, в гораздо меньшей степени — падением спроса.

Если верить экспертам, островком стабильности сейчас остаются средние и крупные региональные игроки. В ЮФО таких три: ЛВЗ «Георгиевский» (Краснодарский край, 12−е место в составленном СУАР рейтинге компаний — производителей водки и ЛВИ по итогам 2007 года); ЛВЗ ГК «Исток» (Северная Осетия-Алания, 38−е место) и водочный завод «Южная столица», входящий в ростовскую ГК «Регата» (40−е место). «Георгиевский» производит более 2,5 млн дал водки в год, «Исток» — около миллиона, «Южная столица» — более полумиллиона.

Их доли в общероссийском производстве невелики — от 1,5% у «Георгиевского» до менее чем полпроцента у «Южной столицы». Так что центрами консолидации рынка эти игроки вряд ли могут считаться, но в перспективном упрочении своих позиций руководители этих трёх компаний уверены. Все три южных водочных завода с начала кризиса не только не снизили и тем более не остановили производство, но и надеются на рост.

Безусловно, наиболее прочные позиции эти компании занимают на своих региональных рынках. Впрочем, они уже перестали быть исключительно региональными. В последние пять-семь лет доля их продаж за пределами родных регионов росла стремительно, и к моменту кризиса «Исток» и «Георгиевский» продавали за пределами своих «малых» родин около 70% продукции, «Регата» — более 40% (а в 2009 году намерена увеличить эту долю до 50%). В самый разгар кризиса ГК «Регата» расширяет географию и увеличивает объёмы продаж, открыв в феврале дочерние предприятия в Екатеринбурге и Челябинске. ГК «Исток» ставит перед новой командой топ-менеджеров задачу развить собственную дистрибуцию в регионах и увеличить продажи не менее чем на 10%. «Исток» и «Георгиевский» в своём федеральном продвижении делают ставку на массовый сегмент, «Регата» — на субпремиальный, хотя в линейке этого производителя есть и демократичные марки.

Примечательно, что Джозеф Стрела, назначенный президентом водочной компании «Исток» в сентябре 2008 года, до этого более 13 лет руководил российским офисом компании SUN InBev, одного из крупнейших игроков на рынке пива в России. Сам г-н Стрела объяснил своё согласие на предложение, сделанное владельцем ГК «Исток» Таймуразом Бокоевым, так: «Для меня это ещё один шанс поработать в более динамичных условиях. Сегодняшняя ситуация в водочной отрасли напоминает первые годы работы в пивной отрасли России». Тот факт, что для реализации своих амбиций Джозеф Стрела выбрал именно региональную компанию, кажется весьма симптоматичным.

Близость к сырьевым рынкам позволила «Истоку» и «Георгиевскому» организовать собственное производство спиртов высокого качества или закупать их у своих земляков по цене заметно более низкой, чем на спирты аналогичного качества, покупаемые федеральными гигантами. К тому же эти две компании используют природную воду с ледников и источников Кавказа, что позволяет избежать дорогостоящей очистки или дистилляции воды, на которые обречены игроки более северных и центральных регионов. В итоге при весьма демократичной цене их продукт сопоставим по качеству и органолептическим свойствам с водками средними и субпремиальными.

«Регата» же, в отличие от своих кавказских коллег, избрала курс на разработку и внедрение инновационных способов обработки покупных спиртов и воды, в частности — сложной многоступенчатой фильтрации, в том числе серебром. К тому же абсолютным ноу-хау компании эксперты считают фокус на развитие одного флагманского бренда — водки «Белая берёзка», появившейся на свет в 2002 году. Ставка на бренд себя оправдала — в последнее время, по данным компании, «Белая берёзка» росла в среднем на 50% ежегодно, а в 2009 году, согласно ожиданиям руководства, лишь замедлит рост процентов на 10.

 

«Регата» и «Исток»: путь собственной дистрибуции

Многие аналитики алкогольного рынка убеждены, что сегодня, когда большая часть проблем крупных федеральных производителей вызвана именно долгами внешних дистрибьюторов и ритейла, региональные компании сумели сохранить контроль над ситуацией, сокращая отгрузки «чужакам» и опираясь на собственные дистрибуторские сети на территории России. Их они вынуждены были в своё время создать из-за невозможности пробиться на рынки через дистрибьюторов столичных, федеральных и региональных.

«До кризиса продавать продукцию через собственные торговые дома было делом чести для компаний, стремящихся увеличить рыночную долю, — отмечает глава Центра исследований федерального и регионального рынка алкоголя Вадим Дробиз. — За счёт этого можно было поднять продажи брендов минимум на 40 процентов, а то и в разы».

В истории южного водочного бизнеса наиболее впечатляющим выглядит успех «Регаты»: за пять лет выстраивания собственной дистрибуционной сети она на порядок увеличила свои инорегиональные продажи. Если в 2003 году доля продаж «Регаты» за пределами Ростовской области составляла не более 5%, то по итогам 2008 года — 45%, а в этом году компания планирует перейти планку в 50%. При этом Владимир Ковалёв считает гарантией стабильности «Регаты» в нынешних условиях то, что она не занималась форсированным агрессивным продвижением. «Мы никогда и не стремились немедленно накрыть всю страну, а придерживались точки зрения, что нужно очень тщательно работать в каждом регионе и обязательно учитывать особенности местного спроса, рынка, менталитет властей и потребителей, — поясняет гендиректор “Регаты”. — И мы всегда считали, что лучше быть сильным в чём-то маленьком — в данном случае на какой-то малой территории — чем слабым везде. Если ты слабый везде — тебя везде затопчут. Если ты силён в каком-то отдельном регионе — тебя затоптать здесь достаточно сложно».

ГК «Исток» озаботилась созданием собственной сети тоже не только ради продаж водки, хотя именно с её производства и начиналась история предприятия в 1995 году. Сегодня в структуре продаж компании на продажи водки приходится 25%, 50% — на продажи шампанского, 20% на продажи вина, 4% на продажи коньяка и 1% — на слабоалкогольные коктейли. Версия некоторых игроков рынка о том, что именно водка стала в своё время для «Истока» неким «паровозом», потянувшим за собой начатое в 1997 году производство шампанского, выглядит несколько натянутой, так как уже с 2001 года «Исток» является крупнейшим в России производителем игристого вина. Совершенно очевидно, что инорегиональные продажи и водки, и шампанского развивались североосетинским предприятием практически одновременно.

Связка «водка-шампанское» считается лучшим предложением для дистрибьютора — это два наиболее продаваемых и стабильных алкогольных напитка. К началу 2003 года с водкой и шампанским «Истока» работало уже около 900 внешних дистрибьюторов во всех 89 регионах России. Тем не менее, Таймураза Бокоева их работа не удовлетворяла по нескольким причинам: они не могли обеспечить акцентированное и дифференцированное продвижение различных категорий товаров «Истока», защитить от появления в торговых точках подделок. К тому же в 2002 году два ключевых дистрибьютора «Истока» — «Диланш» и «Рэдмон» — начали пересекаться в рознице и развязали ценовую войну.

После долгих раздумий г-н Бокоев решил выстраивать новую сбытовую систему. С 2003 года он экспериментировал с моделями работы с внешними дистрибьюторами: предлагал им разделить территорию, основать совместную сбытовую компанию, в которой они стали бы совладельцами, но отклика не получил. Тем временем «Исток» внедрял собственных торговых агентов (общей численностью 500 человек) в штат ведущих дистрибьюторов-партнёров, а затем занялся созданием собственной дистрибуторской сети. С осени 2007−го до конца 2008 года компанией было открыто 20 собственных торговых домов со складами, прямыми связями с локальными и федеральными торговыми сетями. На это, по словам Дарьи Домостроевой, пресс-атташе ГК «Исток», было потрачено 20 млн долларов. «Безусловно, мы продолжаем работать в остальных регионах через внешних дистрибьюторов и тоже имеем проблемы с дебиторской задолженностью, — рассказывает г-жа Домостроева. — Однако в самых ёмких и ключевых регионах мы работаем через собственную сеть, которая позволяет возвращать деньги гораздо быстрее».

Впрочем, как отмечают эксперты рынка, динамика продаж водки «Истока» уже несколько лет отрицательная: по данным «Бизнес Аналитики», доля компании на рынке снизилась с 2,6% в 2005 году до всего 0,6% в первой половине 2008−го. Но Вадим Дробиз напоминает, что «Истоку» удалось главное: доказать, что осетинская водка бывает легальной и стать «лицом» кавказской водки. А снижение доли эксперт объясняет слишком затянувшимися экспериментами с реформой сбыта и команды — было упущено время, в течение которого на федеральный рынок выходили новые региональные игроки, агрессивно продвигавшие свои марки. Другая причина — падение спроса на дешёвую продукцию, наблюдавшееся на протяжении как минимум четырёх докризисных лет (сегодня, впрочем, тенденция обратная).

Джозеф Стрела защищает позицию «Истока». Он был идеологом аналогичной реформы системы продаж в SUN InBev: в конце 2006 года он перешёл от работы с московскими дистрибьюторами («Пивдом», «Бирленд» и «Белиген») к прямым поставкам от компании с помощью логистических операторов. Правда, участники рынка отмечают, что в результате реформ SUN InBev снизил свою долю на пивном рынке. Зато, парирует г-н Стрела, новая система существенно повысила рентабельность и стабильность продаж SUN InBev и заметно улучшила качество дебиторки.

Проекты собственной дистрибуции стоят дорого, и, по мнению Вадима Дробиза, ни один из них ещё не окупился. Но в новых экономических условиях они могут стать не только опорой для собственных продаж, но и источником дополнительного дохода, если предприятия поступятся своей независимостью и частично переориентируются на торговлю чужими брендами.

Дарья Домостроева сообщила, что компания «Исток» уже предложила в этом году «Алкогольным заводам Гросс» и ПГ «Ладога» продавать их водку через свою региональную сеть. «В кризис, когда наблюдается повсеместное падение покупательского спроса, соответственно, у всех компаний начинают падать отгрузки, — объясняет г-жа Домостроева. — Привлечение в свой дистрибуторский портфель сильных брендов поможет нашим торговым площадкам сохранить обороты, а торговому персоналу, как минимум, не потерять работу, а как максимум — выполнить план продаж».

 

«Георгиевское»: ставка на дилеров и сети

ЛВЗ «Георгиевское», в отличие от коллег по южному рынку, продолжает делать акцент на работу с крупными компаниями-дилерами в регионах и имеет только два собственных торговых дома: в Краснодаре и в столице. Для развития собственной дистрибуции у «Георгиевского» нет сбалансированного портфеля брендов из разных категорий спиртных напитков, есть только ликёро-водочные изделия: 11 видов водок, 4 вида настоек на коньяке, 4 вида коньяков и 4 — ликёров. Однако сбытовая система кубанцев лишь на первый взгляд выглядит скромнее, чем у «Регаты» и «Истока». Продукция «Георгиевского» широко представлена в 21 регионе России. «Особенно активно работают наши дилеры на северных рубежах, осваивают Санкт-Петербург, — рассказывает Сергей Гетманский, генеральный директор ЛВЗ “Георгиевское”. — В прошлом году вышли в Москву и Московскую область. Из южнороссийского бренда водка “Георгиевская” довольно быстрыми темпами превращается в общероссийский».

Сергей Гетманский считает, что выстроить эффективные взаимоотношения с «чужими» продавцами удалось, прежде всего, благодаря тому, что “Георгиевское” обеспечивает полную рекламную поддержку своей продукции за счёт производителя через партнёров. Вторая причина — опора на широкий ассортимент водок и ликёро-водочных изделий в низком и среднем ценовом сегменте. В то время как у других игроков основная масса маркетинговых и технологических изысканий приходится на бренды премиальные и субпремиальные, в «Георгиевском» внушительная команда из маркетологов и технологов предприятия постоянно работает над разработкой и обновлением именно низкоценовой линейки.

Есть и ещё два немаловажных фактора, способствовавших успешному продвижению «Георгиевской».

Во-первых, отдых на Черноморском побережье располагает приезжающих со всех концов России к потреблению спиртного. Однако в магазинах на курортах Краснодарского края не так-то легко найти недорогие напитки, произведённые в других регионах. К тому же, безусловно, срабатывают хорошее качество и запоминающийся дизайн самой продаваемой на побережье водки — «Георгиевской».

Во-вторых, «Георгиевская» вышла на российские просторы на плечах своего земляка — сети «Магнит», родившейся в том же Краснодарском крае и сегодня являющейся второй по величине ритейлерской сетью в России после X5 Retail Group.

Аналитик «Альфа-банка» Брэди Мартин отмечает, что производители, работающие с федеральными ритейлерами напрямую, всегда оказывались в более выгодных условиях, чем работающие через дистрибьюторов. Но акцент именно на такое развитие делали немногие, так как доля крупнейших игроков на рынке ритейла относительно невелика: в 2006 году, в самый разгар водочной конкуренции, через три самые большие сети продавалось всего 6% пищевой продукции. Однако сегодня именно эти сети показывают максимальную устойчивость и пользуются финансовой поддержкой государства и крупнейших банков. Соответственно и те производители, которые успели попасть на их полки, испытывают куда меньше проблем. Для региональных же производителей дополнительным пре­имуществом было и остаётся более активное и тесное взаимодействие с небольшими региональными же сетями, что существенно увеличивает их проникновение в организованную торговлю своих регионов.

0 0 vote
Article Rating
История-945х235
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments