DIY-ритейлеру "Стройдепо" не слишком повезло на старте: кризис, убытки, проблемы с поставщиками, смена позиционирования. Однако сегодня по темпам роста сеть вдвое обгоняет рынок. Откуда взялась такая прыть?
"Привет, меня зовут Иван. Я могу рассказать, как выполнить электродуговую сварку". Простоватый мужичок в каске предлагает клиентам сети "Стройдепо" виртуальные консультации на сайте. Логотип с тем же персонажем висит и на вывеске магазинов.
Но многим покупателям ни этот логотип, ни название "Стройдепо" ни о чем не говорят. Во-первых, проект относительно молодой — первый гипермаркет появился в декабре 2006 года. Кроме того, в мегаполисах таких магазинов нет: сеть открывает точки в городах с населением 200-500 тыс. человек (Ижевск, Тула, Киров и т. д.).
Между тем владелец компании Григорий Кожемякин — персона, хорошо известная на рынке DIY (Do It Yourself). Он является совладельцем группы "Нэкс" (ей принадлежат магазины интерьерных решений "Старик Хоттабыч"). "Стройдепо" — его первый сольный проект. "Хоттабыч" развивается неплохо — компания входит в топ-20 российских DIY-ритейлеров (4 млрд руб. выручки в 2011 году), а вот у "Стройдепо" трудное детство явно затянулось. За шесть лет Григорий Кожемякин дважды сменил гендиректора, потом год сам стоял у руля. В какой-то момент даже думал о том, чтобы закрыть компанию.
Но сегодня темпам прироста выручки "Стройдепо" могут позавидовать и крупные игроки. По словам генерального директора агентства "Infoline-Аналитика" Михаила Бурмистрова, в 2011 году по сравнению с 2010-м рынок DIY вырос на 20,3%, а оборот "Стройдепо" увеличился более чем на 45%. Оказывается, спасаясь от катастрофы, можно неплохо разогнаться.
Ломать и строить
За образец "Стройдепо" Кожемякин взял французскую сеть Brico Depot — это дискаунтер для строителей-профессионалов. Подобного формата в России еще не было. Сегодня у "Стройдепо" восемь гипермаркетов площадью 5-6 тыс. кв. м, ассортимент — 10-12 тыс. позиций. Для сравнения: у Leroy Merlin и Castorama — около 30-40 тыс. позиций, у OBI — 60 тыс. Но в отличие от других игроков основу ассортимента "Стройдепо" (до 40%) составляют строительные, а не отделочные материалы. Внутри магазинов, оформленных без изысков, даже выделена специальная неотапливаемая зона — сюда можно заехать на автомобиле, погрузить кирпич, цемент. "Наш концепт — это так называемый hard DIY, он не предполагает большого выбора декора и мебели",— объясняет Кожемякин. Так что в качестве конкурентов в компании рассматривают даже не другие сети, а строительные рынки и базы.
К началу кризиса, когда стройки встали, у "Стройдепо" уже было шесть магазинов. Тогдашний гендиректор Дмитрий Тиманов предпринял попытку трансформировать сеть из hard DIY в более мягкий концепт. Он расширил группу отделочных материалов, добавил люстры, сантехнику. Маркетинговые исследования показывали, что рынку действительно нужен декор. "В этом решении была своя логика. Если большая часть строительных проектов остановлена, надо ориентироваться на частного покупателя. Но это был именно тот случай, когда теоретически правильная идея могла привести к краху бизнеса",— полагает партнер консалтинг-центра "Шаг" Любовь Горбунова.
Григорий Кожемякин, который в то время не принимал активного участия в управлении, считает маневр неудачным: "Изменение концепта привело к изменению внутренней планировки — это было ошибкой. Вместо того чтобы торговать, мы несколько месяцев занимались реконструкцией магазинов". По данным "СПАРК-Интерфакс", в 2008 году выручка сети составляла 720 млн руб., а убыток — 97 млн руб. В следующем году выручка увеличилась на 180 млн руб., а убытки — в два раза. "2009-й до сих пор вспоминаю с дрожью,— признается Кожемякин.— Было непонятно, что делать дальше, в каком направлении развивать сеть". Он уже мысленно закрыл компанию и попрощался с ней, напоследок отправившись посмотреть на свои магазины. Его поразило, что гипермаркеты стоят полупустые, на многих товарах висит табличка "Распродажа", но акции никак не рекламируются. После поездки владельца сотрудники сделали "на коленке" рекламные листовки, сами разнесли их по домам, и даже это нехитрое действие привело к росту выручки. Кожемякин понял, что еще не все потеряно, нужно возвращаться к прежнему позиционированию. И решил дать проекту "волшебное ускорение". В проведении изменений ему помогали давние партнеры из консалтинг-центра "Шаг".
Владелец сменил команду и в 2010 году впервые нанял управляющего не со стороны. Константин Винокуров работал финдиректором "Стройдепо", когда его назначили исполнительным директором, а затем и генеральным. Коммерческий директор Всеволод Куделин в свое время ушел из "Старика Хоттабыча" и успел поработать руководителем направления в Leroy Merlin, когда Кожемякин предложил ему перейти в "Стройдепо". Всего в компании сменилось шесть топ-менеджеров. Как вспоминает Любовь Горбунова, поначалу люди боялись принять неверное решение, некоторые испытывали робость в присутствии владельца. Но быстро освоились. Тем более что за год им предстояло сделать сеть прибыльной.
Удар по ценам и дефициту
"Если мы позиционируем себя как дискаунтер, надо было четко показать аудитории, что в "Стройдепо" низкие цены",— рассказывает директор по маркетингу Ольга Трофимова. А чтобы держать действительно низкие цены, нужно регулярно мониторить цены в магазинах конкурентов. В компании этим занимались и раньше — раз в месяц или квартал, но в работе информацию почти не использовали. Более того, цифрам не всегда верили: а вдруг конкуренты продают остатки по бросовой цене или исследователь что-то напутал? На выяснение уходило время.
В 2010 году за дело взялись всерьез. Мониторинг стали проводить еженедельно — по словам Всеволода Куделина, так на рынке DIY почти никто не делает. В выбранные магазины ходят сами сотрудники "Стройдепо". Оценивать приходится как минимум 1000 позиций, поэтому знание нюансов строительных товаров помогает исследователям. "Если продавец целый день исследовал чужие магазины, он со знанием дела будет отвечать покупателям, что дешевле они уже нигде не найдут",— считает Григорий Кожемякин.
Главное новшество — по результатам мониторинга цены в магазинах "Стройдепо" теперь меняются каждую неделю. В компании разработали правила, насколько цена на каждую группу товаров должна быть ниже минимальной цены конкурента. Магазины, которые проводят мониторинг, присылают отчеты вместе со своими ценовыми рекомендациями категорийным менеджерам. Категорийный менеджер утверждает цены, а коммерческий директор потом их проверяет. По словам Куделина, компания собирается дать магазинам больше самостоятельности — сегодня некоторые уже сами устанавливают цены.
Еще одна болевая точка — работа с товарными запасами. Во время кризиса на полках "Стройдепо" образовывались "дыры", и не только потому, что поставщики отказывались сотрудничать из-за неплатежей. Виноваты были и сами закупщики. В компании есть компьютерная программа: она анализирует историю продаж, остатки и автоматически предлагает менеджеру заказать определенное количество каждого артикула. Но такой подход работает, когда набрана статистика, продажи стабильны, а ассортимент не меняется. В противном случае с объемом партии можно промахнуться. В "Стройдепо" не могли похвастаться стабильностью продаж, из-за этого просчеты с заказами были неизбежны.
Чтобы отладить процедуру, решили, что автозаказ будет лишь ориентиром, менеджеры должны сами анализировать продажи и остатки. Для каждой группы товаров определили нормативную оборачиваемость. Для товаров с высокой оборачиваемостью рекомендовали делать запасы примерно на месяц, для остальных — на неделю-полторы. Теоретически работа несложная, но выполнить ее было нелегко, учитывая, что среди персонала много неопытных новичков, к тому же по новым товарам, в том числе сезонным, трудно планировать закупки. Но, похоже, все получилось. По словам Константина Винокурова, когда компания занялась этой задачей, в магазинах было около 1,5 тыс. отсутствующих позиций. К середине 2011 года таковых насчитывалось менее 200, причем это не топовые товары. По данным "СПАРК-Интерфакс", период оборота запасов в "Стройдепо" сократился со 142 дней в 2009 году до 91 дня в 2010-м.
Свою роль сыграло и усиление контроля над поставщиками. Их число выросло со 190 до 250. Чтобы заставить партнеров выполнять договоры в срок, решили применять штрафные санкции. "У нас и раньше в контрактах были оговорены такого рода меры, просто мы никогда ими не пользовались",— рассказывает Винокуров. Размер штрафов зависит от объема поставок, примерно 30-40 компаний пришлось наказать за недопоставки. "Партнеры реагируют болезненно, тем не менее это хорошо дисциплинирует",— резюмирует гендиректор.
Двигатель торговли
Несмотря на сложную финансовую ситуацию, в "Стройдепо" не стали экономить на рекламе. "Это было принципиально важным для нас решением",— считает Винокуров. Впоследствии расчет оказался верным. Но надо было выбрать наиболее эффективные методы продвижения.
В компании в свое время перепробовали разные форматы промоакций. Например, убедились, что купоны со скидкой на следующую покупку не слишком хорошо работают. "Изучив собственные результаты, действия конкурентов, мы поняли, что для DIY лучше всего использовать товарную рекламу с конкретными предложениями,— рассказывает Ольга Трофимова.— Решили выпускать рекламную газету, как это делает большинство игроков". По словам Всеволода Куделина, наибольший опыт по части издания подобных каталогов имеет OBI. В каждом выпуске сеть обычно публикует список товаров по привлекательной цене, а само предложение ограничено по времени.
Но дьявол, как обычно, скрывался в деталях: какой должна быть газета, ее тираж, сколько предлагать товаров? Весь 2010 год в "Стройдепо" экспериментировали с форматом. Например, выяснили, что на каждой стадии ремонта (черновой, отделочные работы и др.) покупатель интересуется определенным набором товаров, и, если в акции не будут представлены товары для всех стадий, часть клиентов в магазин не придут. Другой вопрос — сколько позиций продвигать? Перепробовали варианты от трех до 120, наконец решили, что оптимально — 80-100.
Газету выпускают раз в месяц, это высокая скорость для DIY, к тому же в подготовке задействованы три-четыре департамента. Сначала менеджеры выбирают товары, изучают историю их продаж. Потом нужно определить цену, для этого несколько раз проводят мониторинг конкурентов. "Каждый выпуск газеты мы готовим минимум два с половиной месяца. Подбор некоторых товаров для акции начинаем еще раньше. Например, осенью ведем переговоры с поставщиками по акциям на будущий год",— рассказывает Ольга Трофимова.
Суммарный тираж издания (по всем городам, где есть магазины "Стройдепо") составляет около 1 млн экземпляров, то есть газету получает каждая третья семья в городах, где присутствует сеть. По словам Трофимовой, расходы отбиваются: каждый выпуск дает прирост посетителей на 30-35%, а доля продаж позиций из газеты приносит более 20% оборота компании. "Были месяцы, когда прирост like-for-like составлял до 100% к предыдущему",— говорит Григорий Кожемякин. По его словам, в 2010 году по сравнению с 2009-м выручка компании увеличилась на 64% (по данным "СПАРК-Интерфакс", в 2010 году оборот компании составлял 1,5 млрд руб.).
Мотив к выживанию
Но, пожалуй, главная задача руководителей — убедить сотрудников, что планы по удвоению выручки за год-два не утопия. "Мы показали людям свои расчеты,— рассказывает Константин Винокуров.— Если на полках отсутствует треть товаров — вот они, 30% нашей выручки. Если у нас самая низкая цена, это может увеличить оборот еще на 20%. Хорошая рекламная кампания — плюс 15%. Так, по чуть-чуть можно вытянуть и 100-процентный прирост".
Конечно, люди поверили не сразу. Но планы продаж выстроили ступенчато, чтобы у персонала было время убедиться в их выполнимости. К тому же сотрудников замотивировали на результат, введя переменную часть зарплаты (до 30%). А когда внедряли новые процедуры (например, ценовой мониторинг), то назначали ежемесячные бонусы за четкое следование правилам их выполнения — 10% оклада. Наконец, среди магазинов организовали конкурсы — кто больше продаст по сравнению со своими прежними результатами. Персонал гипермаркета-победителя получал премию, управляющий — автомобиль.
В итоге в прошлом году компания практически вышла в ноль, а в этом году планирует получить прибыль. "Я считаю, что в 2011 году мы сработали на четверочку,— резюмирует Григорий Кожемякин.— Можно было, конечно, и лучше. Но команда молодая, никто раньше не управлял сетями. К тому же отсутствие опыта иногда полезно: люди не боятся делать ошибки, признавать их, исправлять".
В 2012 году "Стройдепо" собирается открыть сразу пять магазинов (на деньги владельца плюс кредит Сбербанка). Кроме того, руководители сети пересматривают ассортимент, планируют развивать собственные торговые марки. Возможно, подростковый период окажется для компании более удачным, чем трудное детство.
