Холдинг «Продовольственная биржа», известный в Санкт-Петербурге сетью магазинов у дома «Полушка», сделал заявку на выход в более сложный формат. В конце прошлого года в центре Северной столицы открылся первый супермаркет будущей сети «Лайм», работающей в сегменте «средний +». Успех проекту, по мнению экспертов, не гарантирован – из-за высокой конкуренции рынка и сложности работы в более высоком ценовом сегменте. Скромный размер игрока («Полушка» занимает около 3% рынка города) также дает повод для скепсиса. Тем не менее президент холдинга Дмитрий Степанов уверен в правильности выбранного пути и полагает, что прямых конкурентов у «Лайма» немного.
Вызов «Перекрестку»
– Вы считаете период выхода из экономического кризиса подходящим для запуска сети в сегменте выше среднего? Готов ли рынок переварить ваше предложение?
– Если бы мы не считали, что рынок готов, то не пошли бы на это. На самом деле о запуске формата супермаркетов (без раскрытия названия бренда) было объявлено еще в 2008 году. Помешал кризис. Сейчас потребление на продовольственном рынке восстанавливается – прирост за прошлый год составил 4%. Это чуть меньше нашего прогноза (мы ожидали 5%), но падение прекратилось и наметилась устойчивая тенденция к росту. Нам этого хватит.
А ситуация на петербургском рынке не изменилась: по нашим оценкам, в городе по-прежнему недостаточно магазинов сегмента «средний +». Взыскательный покупатель не может удовлетворить свои потребности или вынужден существенно переплачивать: на текущий момент более разнообразное предложение сосредоточено в магазинах премиум-класса, а «средний +» представлен незначительно. Да и тех игроков, которые заявляют, что работают в этом сегменте, зачастую с трудом можно к нему отнести. Мы намерены дать покупателю нечто принципиально новое.
– Хотите сказать, что прямых конкурентов у «Лайма» нет?
– Естественно, есть. Наша целевая аудитория – покупатель «Перекрестка», но с учетом тех операционных и ассортиментных изменений, которые X5 Retail Group осуществляет в этой сети. Есть еще некрупные игроки, работающие в сегменте «средний +», но мы их не рассматриваем. «Ленд», «Стокманн» не являются нашими конкурентами: это высокий ценовой сегмент и мы напрямую не будем сталкиваться.
– Вы намерены дать покупателю нечто принципиально новое. В чем будет заключаться принципиальная новизна?
– Прежде всего – в ассортиментной матрице. По сравнению с классической матрицей «Полушки» в ней будет существенная, до 35-40%, доля дорогих и премиальных товаров, а также до 50% ассортимента – импортных товаров, что, к слову, позволит по мере развития сети установить прямые контакты с зарубежными производителями и поставщиками. Существенна будет и доля фрешевой продукции – мясо, фрукты, овощи и изготавливаемая на производствах при магазинах кулинария.
Кроме того, матрица «Лайма» будет отличаться широтой ассортимента и, самое главное, таким показателем, как глубина ассортимента. С этим в действующих сетях большие проблемы: если широту обеспечивают все, то глубину по каждой конкретной товарной позиции, к сожалению, очень немногие. Если вы, к примеру, хотите купить помидоры, то в магазинах видите один-два, максимум три их вида. Мы хотим, чтобы взыскательный покупатель мог найти в «Лайме» томаты разных сортов из разных стран – 10-12 видов. И так по всем позициям. Для сравнения: если на полках «Полушки» представлено 4 тыс. SKU (stock keeping unit – единица складской наличности), то в «Лаймах», в зависимости от площади, будет 7-13 тыс. SKU.
Кроме того, для «Лайма» разработаны свои нормативы ротации ассортимента, что особенно важно для сложных групп, таких как кондитерские изделия, алкоголь. Товары этих групп быстро приедаются. Сегодняшний покупатель достаточно избалован, ему хочется разнообразия, чего-то новенького. В рамках концепции «Лайма» мы хотим дать ему это.
– Широкий ассортимент, много фреша, кулинария. Это похоже на «Карусель» или «О`Кей». В чем отличие от гипермаркетов? В ценах?
– Главное отличие – иной алгоритм взаимодействия с покупателями. В гипермаркет обычно ездят на машине закупаться раз в неделю. К нам же человек будет заходить два-три раза в неделю по дороге с работы. А цены в «Лайме» действительно будут выше, чем в гипермаркетах, но не на порядок. Планируем отличаться на 5-7%. Нужно понимать, что комфорт для покупателя создается не бесплатно. В более высокую цену заложено в том числе создание сервиса. Это другой подход к подбору и подготовке сотрудников, более широкое штатное расписание – для поддержания чистоты в зале и высоких стандартов обслуживания.
– Формат «Лайма» будет более рентабельным, чем формат «Полушки»?
– Есть прогноз, а есть факт. По факту пока говорить нечего. Что касается прогноза, то «Лайм» будет несколько более прибыльным, но и инвестиции здесь значительно существеннее – на уровне 0,6-1 млн долларов. С точки зрения окупаемости «Лаймы» менее интересны: прогнозный срок три года, тогда как у «Полушек» – до двух с половиной лет. Но за пределами срока окупаемости этот формат, безусловно, должен стать более интересным.
Франчайзинг вместо аренды
– Почему сегмент «средний +», несмотря на его экономическую привлекательность по сравнению с дискаунтерами, слабо развит в Петербурге?
– Во-первых, супермаркетами этого сегмента очень трудно управлять. В «Лайме», к примеру, очень высокие требования к стандартам обслуживания. При тиражировании магазинов высокий стандарт начинает страдать, происходит размывание качества. Во-вторых, это связано с ограниченностью рынка. Он не так широк, как у дискаунтеров или магазинов у дома. По нашим оценкам, в среднесрочный период в Петербурге мы не сможем открыть больше 10-15 «Лаймов». Второй планируем открыть к лету на Петроградской стороне. До конца года намерены запустить еще четыре, если найдем подходящие площадки.
– Разве в кризис не стало легче с арендуемыми площадями?
– Давайте примем за данность – кризис уже закончился. И рынок торговых площадей уже изменился. Если 2009-й, и это все признавали, был годом арендатора, то в 2010-м рынок вернулся к господству арендодателя. Это видно по темпам развития «Полушки». В 2009 году мы открыли более 30 магазинов, а в 2010-м – только 13 (шесть в Санкт-Петербурге, остальные – в Ленинградской и Новгородской областях). В этом году хотим открыть порядка 10 магазинов в Петербурге, примерно столько же в Ленобласти.
Можно было бы развиваться и быстрее, но рост ограничен нехваткой площадей. Вроде бы предложений на рынке много, но одни не подходят по качественным параметрам, другие – по неадекватной цене. Так как наша установка – эффективное, прибыльное развитие, а не развитие во что бы то ни стало, плохие и дорогие места нас не устраивают по определению.
– Для «Лайма» найти подходящее место сложнее, чем для «Полушки»? Он ведь должен быть лучше сориентирован относительно локализации целевой аудитории и, вероятно, располагаться ближе к центру города?
– Как ни парадоксально, с «Лаймом» все проще. Во-первых, площадки вовсе не обязательно должны тяготеть к центру. Как показали наши исследования, есть спальные районы, которые испытывают потребность в магазине сегмента «средний +». И мы активно ведем переговоры с компаниями, которые осуществляют комплексную застройку территорий на окраинах города. Во-вторых, из-за ориентации на более высокий ценовой сегмент «Лайм» привлекает собственников качественных торговых центров, которые дискаунтеров не особо жалуют. Все торговые центры хотят посадить у себя в качестве якорного арендатора, условно говоря, «Перекресток». «Лайм» – как раз тот формат, который их устраивает. Таким образом, открывается совершенно новый фронт переговоров, и мы планируем его использовать.
– Многие ритейлеры в кризис расширялись, покупая более мелкие сети. Что помешало вам?
– Мы и раньше говорили, и сейчас заявляем, что открыты для переговоров о покупке сетей. Но интересных предложений по разумным (я даже не говорю – низким) ценам не удалось найти. У нас достаточно серьезные требования к долгосрочности бизнеса, мы не заключаем коротких договоров. Если предлагается нечто с горизонтом существования год-два, нас это не интересует.
– Первая «Полушка», открытая недавно по франчайзингу, – это ответ на дефицит предложения хороших площадей?
– В общем, да. Мы видим ситуацию следующим образом. В Петербурге, несмотря на высокую долю сетей, остается достаточно игроков несетевой розницы. Многим откровенно тяжело конкурировать с сетями, и судьба их предрешена. Но есть немало собственников помещений, которые не хотели бы отходить от бизнеса. Мы предлагаем им вариант сотрудничества, при котором их бизнес останется эффективным, поскольку они смогут воспользоваться нашими технологией, масштабом и брендом, при этом они не перейдут в разряд пассивных арендодателей. На наш взгляд, сформированы максимально честные и взаимовыгодные условия.
Мы не берем процент от оборота, не берем фиксированных платежей. Заработанные деньги делим: 20% от валовой прибыли отходит нам, 80% остается у оператора. При этом он подключается ко всем нашим договорам с поставщиками, к логистике, акционным предложениям и т.д. Выгоды очевидны.
Мы, со своей стороны, получаем возможность продвижения нашего бренда, частных торговых марок, продукции в тех районах, где не могли бы оказаться иным способом. И не только из-за проблем с хорошими площадями. Во многих случаях несетевой универсам – локальный монополист, войти на его территорию практически невозможно. Единственный вариант – построить магазин с нуля. Но это дорого и долго. Мы придумали свой путь.
– Обычно к франчайзингу прибегают, чтобы завоевывать ниши в регионах. Вы тоже на это рассчитываете?
– На текущий момент франчайзинговая программа ориентирована на Петербург и ближайшие пригороды – в 30-40 км. Дальше пойдем после того, как отработаем технологию взаимодействия с франчайзи на этой территории.
– Сколько магазинов по франшизе планируете открыть до конца года?
– Пока конкретных планов по количеству не ставим.
Наперегонки с «Магнитом»
– У вас есть амбиции за пределами Ленинградской области?
– Все достаточно четко распланировано. Сначала мы были сосредоточены на Петербурге и Ленобласти. Недавно вошли в Великий Новгород и теперь закрепляемся там: намерены открыть в 2011 году порядка семи магазинов «Полушка». В этом году выходим в Вологодскую область – открываем в Череповце первый гипермаркет сети, создаем на его базе распределительный центр. До конца года откроем здесь восемь магазинов. Дальше по плану заходим в Карелию и продолжаем осваивать Ленинградскую область, потому что в ней еще много свободного места. В более отдаленной перспективе – экспансия в Центральный федеральный округ, но о точных сроках пока говорить не буду.
– Гипермаркеты – новый для вас формат. Попробуете войти в эту нишу в Петербурге?
– Формат гипермаркетов для нас был всегда интересен, но пришли к реализации такого проекта только сейчас. Решение о модели тиражирования – где, в какие сроки, в каком количестве – будет принято после запуска череповецкого проекта. Если следовать логике концепции, мы действительно не видим возможности развивать сегмент гипермаркетов в Петербурге. Толкаться локтями с грандами данного формата – не самое лучшее решение. А в регионах потребность в гипермаркетах колоссальная, некоторые города вообще об этом формате не знают. О планах говорить рано, но хотелось бы открывать по одному гипермаркету в год в ближайшие три года.
Могу точно сказать, что линейка форматов будет расширяться в противоположную сторону. В тех регионах, где мы уже присутствуем, начинаем открывать магазины в городах с меньшим населением. Если сначала выбирали города с нижним пределом 30 тыс. жителей, то сейчас готовы работать в поселках и городках, где живут минимум 5 тыс. человек.
– Угадайте, магазин какой сети я увидела, приехав в маленький городок Псковской области?
– Вопрос подразумевает ответ – «Магнит».
– Но почему? Петербург – самый насыщенный торговыми сетями город России, а ближайшие к нему территории осваивает их краснодарский конкурент!
– Ответ очевиден. Потому что это очень тяжелый труд – и с точки зрения логистики, и с точки зрения управления. «Магнит», надо отдать ему должное, – лидер в России по данному параметру. Они построили такую модель логистики, которая никому не подвластна. Мы сейчас дошли до уровня, когда можем открывать магазины с логистическим плечом 400 км, и собираемся осваивать малые города СЗФО. «Магнит» умеет это делать по всей России, они молодцы. «Пятерочка», кстати, тоже встала на этот путь.
– На повестке дня – острая борьба за городки?
– Она уже идет. И приводит в том числе к ошибочным решениям. Есть примеры, когда в пятитысячнике – три-четыре магазина разных сетей. Такого даже в Европе не увидишь. Выживет, как говорится, сильнейший.
– Конкретно вы на что рассчитываете? «Магнит» – самый технологичный, X5 Retail Group с ее «Пятерочками» способна задавить масштабом. Вряд ли вы сможете обеспечить такую степень централизации поставок или «выдавить» такие скидки у поставщиков, как эти гиганты.
– Есть важный момент, который отличает нашу политику в регионах от конкурентов. Мы не сторонники того, чтобы продавать во всех регионах одно и то же. Довольно большую долю матрицы, до 35%, мы выстраиваем на местном ассортименте. Это требует серьезной проработки и отточки, потому что местные поставщики не всегда соответствуют нашим требованиям по логистике. На обкатку технологии уходит от полугода до года. Но это дает возможность получать товар по хорошим ценам без полной централизации поставок.
Мы, в отличие от других сетей, никогда не стремились к полной централизации. 22-23% товаров поставляется через наш складской комплекс, планируем года через три-четыре довести этот показатель до 50%. По нашим данным, мы близки к эффективной централизации с точки зрения лучшей экономики. Ну, может, процентов пять осталось. Дальше начинается повышение удобства работы, а экономика падает. Потому что не все поставщики готовы отказываться от доставки товаров в магазины, терять часть бизнеса, оплачивая тем самым наши расходы на централизацию.
– С технологиями понятно, хотя и спорно: крупные ритейлеры как раз говорят о выгодах централизации. А покупателя чем надеетесь привлечь? Дискаунтер «Магнит» все равно предложит более низкие цены.
– Ассортиментной стратегией. Считаем своим конкурентным преимуществом то, что в классическом магазине у дома предлагаем значительно более широкий ассортимент, чем другие сети, работающие в этом формате. Средний ассортимент «Полушки» – 4 тыс. SKU, «Пятерочки», по официальным данным, – 2,5 тыс. Конкуренты во время кризиса значительно сузили предложение. Но мы не встали на этот путь, хотя соблазн был велик. Несколько оптимизировали ассортимент, так сказать, «проредили» его, но не сократили.
– Вы пошли на сокращение прибыли? И на сколько она уменьшилась?
– Существенно. Данные по прибыли мы не раскрываем. В относительных цифрах падение составило 30-35%. За счет сокращения ассортимента могли бы заработать чуть больше, чем заработали. Но это было сознательное решение: мы не хотели отнимать у своего покупателя то, к чему он привык. Смысл в таком самоограничении есть: несмотря на существенный рост конкуренции, трафик в наших сетях не снижается. За прошлый год в Петербурге появилось не менее сотни магазинов крупных сетей, но наш покупатель остался с нами.
