Ее продукция продается более чем в 70 странах, а названия брендов известны даже тем, кто ими не пользуется – недаром P&G является мировым рекордсменом по рекламным бюджетам. Разбираемся, что помогает компании со 181-летней историей уверенно держаться в первой сотне крупнейших мировых корпораций по версии Fortune.

Смело пробовать новое

Своим первым коммерческим успехом компания обязана мыльной пене. Точнее, забывчивости одного из своих сотрудников. В 1879 году на мыловарне, основанной Джеймсом Гэмблом и Уильямом Проктером, работник вовремя не выключил аппарат, смешивающий ингредиенты для мыла Ivory. Когда оплошность обнаружили, мыльная смесь уже превратилась в пену. Интуиция подсказала начальнику цеха, что выбрасывать продукт не стоит: он принял решение разлить субстанцию по формам для мыла и отправить клиентам.

Через месяц менеджеры компании с удивлением обнаружили заказы на новые партии «плавающего» мыла. Выяснилось, что моющее средство, изготовленное по измененной технологии, перестало тонуть в воде благодаря пузырькам воздуха внутри, и это уникальное свойство сделало его лидером продаж.

Интуиция не подводила компанию и в вопросах продвижения. P&G одной из первых увидела потенциал рекламы. От объявлений в газетах она перешла на радио, где ролики с информацией о моющих средствах крутили в перерывах кулинарных шоу и радиопостановок. В 1933 году компания запустила и свой многосерийный радиоспектакль «Ма Перкинс», которому мы обязаны привычным уже выражением «мыльная опера».

Появление в 1939 году телевидения открыло для P&G новый рекламный потенциал. Их товары демонстрировались во время трансляций бейсбольных матчей еще до того, как каналы получили лицензию на показ рекламы.

Иногда опередить конкурентов помогает удача, но чаще – смелость и расчет.

Слушать клиента

О своей стратегии клиентоориентированности компания впервые заявила в 2000-х. Но на протяжении всей своей истории мнение потребителя было для P&G ключевым.

Свой революционный продукт, одноразовый подгузник Pampers, перед запуском в производство Procter&Gamble тестировала не просто в фокус-группе, а в целом городе – в Пеории, штат Иллинойс. Матери оценили удобство товара, но негативно отреагировали на цену – 10 центов. И компания пошла навстречу потребителю: снизив цену до 6 центов, она обеспечила новинке колоссальный успех. На сегодняшний день Pampers является самым крупным брендом P&G.

В 1974 году P&G создала телефонные линии, позволявшие клиентам бесплатно напрямую связаться с ними. Сейчас «горячие линии» есть у всех крупных компаний, но тогда это стало прорывом: никто из конкурентов не общался со своими покупателями так близко.

В 2010 году компания вышла на новый уровень понимания потребителей. Они начали создавать продукты, учитывающие особенности рынка продаж. Так, для Индии P&G выпустили станок с лезвиями Gillette Guard, специально разработанными для мужчин с жесткой и длинной щетиной. Компания также учла покупательскую способность и сделала товар более дешевым без потери качества.

Дайте клиенту самому определять ценность продукта или услуги – и завоюете его лояльность.

Формировать привычку

На заре своего существования Procter&Gamble рассылала потенциальным покупателям рекламные листовки с пробниками мыла, чтобы те могли оценить качество продукта.

Позже она ввела новые традиции: мамы в роддомах получали в подарок подгузники Pampers, юношам на 18-летие отправлялись бритвенные станки Gillette.

Историю, о которой пойдет речь ниже, представители Procter&Gamble и Levi’s не подтверждают, но и не опровергают. Она стала легендой ритейла.

Появление традиции пятничного free дресс-кода связывают с исследованием, которое якобы заказали P&G совместно с одним из крупнейших производителей джинсовой одежды. Первые были заинтересованы в увеличении продаж стирального порошка, который офисные сотрудники не тратили на рабочую одежду – костюмы не стирали, а сдавали в химчистку. Бренд Levi’s, соответственно, хотел продавать больше джинсов.

Результаты исследования доказывали, что свободная форма одежды увеличивает эффективность труда – в неформальной обстановке сотрудники охотнее проявляют креативность. Чтобы подтвердить это, обе фирмы отменили строгий дресс-код по пятницам, — и их примеру вскоре последовала вся Америка.

Сделайте продукт привычным – и он станет необходимым.

Создавать собственную стратегию продвижения

В 1931 году менеджер рекламного отдела P&G Нейл МакЭлрой предложил руководству новую схему продвижения товаров, которая позже получила название «бренд-менеджмент» и вошла в учебники. В служебной записке он не только описал систему, но и предложил название для новой должности – «бренд-мен».

Подвигли его к этому низкие продажи нового продукта P&G, мыла Camay, которое конкурировало с другим продуктом компании – мылом Ivory.

По мнению МакЭлроя, чтобы избежать этого, маркетинговые техники должны применяться не ко всей продукции компании, а к определенному товару, линейке или бренду. И каждым случаем должна заниматься отдельная команда, которая будет формировать маркетинговую стратегию, участвовать в создании образа – от названия и упаковки до особенностей продвижения.

Компания оценила преимущества такого подхода и активно его использовала. Объединив в 1983 под брендом Always/Whisper целую линию продуктов для женщин, P&G существенно сэкономила на продвижении, кроме того, смогла сосредоточить маркетинговые кампании.

Грамотно выстроенная архитектура бренда экономит рекламный бюджет.

Мотивировать сотрудников

Идея делиться прибылью с работниками пришла в голову Уильяму Проктеру, внуку одного из основателей компании. В 1887 году на заводах P&G начались многочисленные забастовки: рабочие протестовали против тяжелых условий труда. Руководство решило сократить рабочие часы по субботам, что понравилось персоналу, но к прекращению бунтов не привело. И, чтобы погасить волнения, Проктер предложил сотрудникам получать долю от прибылей фирмы.

Однако вскоре бунты возобновились: на этот раз рабочие потребовали больше денег. Тогда руководитель сделал участие в прибыли не условием, а привилегией: получить дополнительный доход (размер которого Проктер существенно увеличил) могли лишь те, кто отлично проявит себя на рабочем месте.

Этот стимул действует в компании до сих пор. 25% акций Procter&Gamble принадлежат ее работникам – как действующим, так и пенсионерам. Возможность купить 100 акций предоставляется сотрудникам раз в 10 лет.

Замотивируйте работников прибылью фирмы – и они будут заботиться о благосостоянии вашего бизнеса.

Постоянно учиться

Procter&Gamble гордится своей системой обучения сотрудников. Их подход – «рост изнутри». В компании поясняют: из каждого сотрудника, которого принимают на работу в P&G, может получиться будущий лидер. И плох тот менеджер, который не мечтает стать CEO.

Procter&Gamble называет своими главными ценностями людей, бренды и потребителей.

«Самое ценное, что я сделал для компании — формировал лидеров. Можно формировать бизнес-процессы, но их легко поменять. А правильное лидерство — инвестиции на годы вперед», — уверен бывший CEO P&G Алан Лафли.

В компании предусмотрены обязательные для прохождения курсы и семинары, которые обновляются ежегодно. И 10% своего рабочего времени сотрудник должен отводить на учебу. В 1992 компания открыла корпоративный колледж, в котором преподают топ-менеджеры и директор P&G .

Вложения в обучение персонала – одна из лучших инвестиций.

Определять приоритеты

Procter&Gamble пыталась закрепиться на рынке пищевых продуктов (в частности, выпускала чипсы Pringles), кормов для животных (история завершилась скандалом после смерти более 2000 собак и кошек из-за ошибки поставщика P&G), в фармацевтике (создала препарат Didronel для лечения деформирующего остеита), выпускала батарейки Duraсell.

От неоправдавших надежд проектов P&G избавляется без сожалений. Последние сделки компании аналитики называют крупнейшими единовременными продажами активов. В 2104 году она продала Duraсell инвестфонду Уоррена Баффетта за $4,7 млрд. А в 2016 уступила 43 бренда по уходу за волосами и телом, среди которых были Wella, MaxFactor и CoverGirl, компании Coty.

Это дало компании возможность сосредоточиться на пяти основных и самых прибыльных для нее направлениях: моющие средства, детская и женская гигиена, красота, уход за собой и здоровье. Стратегия принесла плоды: по итогам 2016-2017 финансового года, чистая прибыль P&G выросла на 45% в годовом выражении до $15,411 млрд.

Даже для крупнейших транснациональных корпораций общую доходность определяет не количество продуктов, а их качество.

Ирина Громаковская | RETAILER.ru

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.