Кажется, ритейлеры привыкли делить рынок с сотнями себе подобных, разрывая на кусочки потребителей, число которых и так перестало расти. «Вот бы я один и тогда все моё» — мечта любого коммерсанта. Но что будет, если так? С какой стороны ждать угрозы, ведь идеального рынка не существует?
Внедрив новые решения и уйдя от конкурентов в сегменте «household» сеть «Уютерра» впервые столкнулась с трансформацией конкуренции: «формат против формата». Учитывая всеобъемлющую силу гипермаркета, схватка обещает быть жесткой. Ради победы «Уютерра» готова изменить потребителя.
В преддверии открытия саммита DIY&Household Retail Russia 2012 (7-8 июня, Renaissance Hotel) Александр Селиверстов, Первый заместитель генерального директора «Уютерра» делится историей успеха своего бизнеса.
-Александр, год назад Вы отмечали, что «рынок тяжелый». Каковы итоги 2011 года. Удалось ли переломить ситуацию?
-Да, начало 2010 года было непростое. Продовольственная инфляция по нашим оценкам в 2010 году — начале 2011 года составила больше 20 % ( на фоне отставания от роста доходов населения). Наши потребители большую часть своего бюджета были вынуждены тратить на продукты питания, экономя на товарах для дома. Особенно сильно это сказалось на региональных магазинах, где бюджетные ограничения наших покупателей сильнее, чем в столице и крупных городах-миллионниках.
В первом квартале 2011 года у нас был небольшой, но все-таки отрицательный like-for-like, и могу сказать – не только у нас. Сложная ситуация для нас стала подтверждением того, что нужно менять наши магазины. Мы активно занялись работой по рестайлингу, ставя перед собой задачу максимально быть отличными от гипермаркетов.
И гипермаркеты, и мы (household) продаем очень похожие товары в целом, категории похожи. Но где-то глубоко в нюансах – в товарных позициях, в сервисе — должна быть явная, понятная разница для покупателей. То есть та же посуда, но другая, больше новинок, эксклюзивного товара, которого нет ни у кого, но при этом за реальные деньги. Над этим мы работали весь прошлый год, т.е. фактически отстраивали свое позиционирование.
На сегодняшний момент сеть является лидером в сегменте household (94 магазина в Москве и регионах), поэтому главными конкурентами для нас являются не столько сети формата household, сколько гипермаркеты, как формат.
-Является ли «Красный куб» для вас конкурентом?
-Нет, у них небольшие по площади магазины с интересными подарками. У нас — магазины средней площадью более тысячи метров, где кроме интересных — много практичных вещей. Хотя в сезон продаж (Новый год и 8-е марта) спрос на подарки растет , и в этот момент мы попадаем в зону «Красного куба». Возможно, конкуренция будет усиливаться, но наши деньги, в первую очередь , у гипермаркетов. Конкурировать с ними не просто, учитывая силу формата и активную экспансию. Но мы готовы!
-Насколько успешен был 2011 год в финансовом отношении, по сравнению с прошлым?
-Выручка ( с НДС) по сравнению с 2010 годом увеличилась на 19% и составила 7 млрд руб. К концу года средний чек вырос на 25% по сравнению с предыдущим по сопоставимым магазинам. Последний 4 квартал был достаточно успешным, тем самым компенсировал потери 1 квартала.
В этом году у нас также позитивные ожидания, к концу года планируемый оборот — 9 млрд руб.
«Средняя маржинальность имеет тенденцию к снижению»
Рынок товаров household находится под давлением формата гипермаркета с точки зрения маржинальности. Того, что было 2- 5 лет назад уже нет и не будет. Мое твердое убеждение в том , что будущее в household есть только у крупных сетей, которые, благодаря большому количеству розничных точек, могут себе позволить прямые закупки импортного товара и повышать маржинальность исключая посредников.
По нашему опыту, достаточные объемы собственного импорта под силу сетям с количеством магазинов минимум 40, а лучше 50 или имеющие в своей структуре сильное оптовое звено. Таких очень немного, буквально 3-4, остальные обречены на стагнацию и постепенный уход с рынка.
В ближайшие 2-3 года рынок ждет дальнейшая консолидация. Как подтверждение: мы имеем сегодня много предложений от региональных компаний похожего формата о передаче магазинов в управление с выкупом остатков и ежемесячной арендной платой.
Новые амбициозные проекты в нашем формате, думаю, не разовьются во что-то серьезное, даже при наличии больших финансовых вложений. Барьеры для входа на рынок очень сильные: новые магазины на старте из-за конкуренции показывают эффективность в 50% на сопоставимых местах по сравнению с открытиями трех летней давности.
-Вы говорите о приоритете развития собственного импорта, какие цели вы ставите себе по доле собственных торговых марок в обороте?
— Конечно, 100% собственного импорта и собственных торговых марок не может быть в хорошем магазине. Магазин станет не интересен покупателю. Есть много популярных брендов, присутствие которых в магазине – просто необходимость. Мы задали себе целевое значение доли СТМ через 3 года – 50%, остальные 50% — это только сильные развиваемые бренды поставщиков.
— Специалисты отмечают, что в будущем сегмент household будет комплексным предложением к DIY-сетям. Согласны ли вы с этим утверждением?
-Я не вижу ни одного существующего DIY-формата, в котором хасухолд представлен в полном масштабе. Наш формат – это 4 основных направления: посуда, домашний декор, текстиль, уборка дома. Основные форматы DIY продают только уборку дома. Посуда-слабо представлена, декора и текстиля практически нет. Классический хаусхолд больше представлен в традиционных FMCG гипермаркетах.
С DIY-гипермаркетами проще. Они конкурируют с форматами прошлого-с рынками, и на сегодняшний момент являются в этой борьбе победителями.
— Изменился ли уровень потребительских запросов?
-Культура потребления меняется. Был период наполнения первичного спроса товаров для дома. Люди набирали самые обычные тефлоновые сковородки, чайники. У нас в Советском Союзе этого не было, поэтому сформировался большой накопленный дефицит. Такой период закончился. У большинства людей уже есть набор нержавеющих кастрюль. Поэтому мы должны предложить нечто новое — то, что заставит людей отказаться от «старого». Для этого нужно больше уделять внимание новинкам и эксклюзивным товарам.
Сегодня мы изменяем ассортимент и максимально убираем товары качества «средний минус», чтобы «развести» себя с гипермаркетами, которые закрывают базовую потребность в первичной функциональности – «любой чайник, не важно какой, главное недорого». Мы для тех, кому нужно что-то большее — обновление дома , красота и уют. Но и в премиум сегмент уходить не планируем, доказывая, что уют может быть доступен всем.
-Для многих ТЦ сеть «Уютерра» на сегодняшний момент является «якорем продаж» ( в том числе для ТРК "Радуга"). Как правильно стимулировать потребительский трафик?
-Приятно это слышать, ведь рынок Санкт-Петербурга достаточно непростой с точки зрения конкуренции: Домовой, Максидом и другие. Для того, чтобы потребители ходили именно к нам– они должны четко понимать зачем. Для себя мы видим 3 основных преимущества
1. Ассортимент . Мы много занимаемся поиском эксклюзивных вещей, новинок, в том числе и привлекаем дизайнеров.
2. Сервис. Очень важен. Гипермаркет-магазин без сервиса. Люди выкладывают товар, но не консультируют. Наш товар требует консультации. Мы тратим больше денег на мотивацию и обучение персонала.
3.Атмосфера магазина должна располагать к покупкам. Мы делаем различные инсталляции, как этот товар может выглядеть в сочетании с другими вещами и интерьером.
Эксклюзивный ассортимент формирует лицо магазина. Должны быть реальнее «фишки», которые цепляют. Сервис один из них. И человек понимает, ради чего он ходит к нам, а не к кому-нибудь другому.
-Пользуетесь ли вы международным опытом сетей?
— Тяжело быть лидером. Компании, которые идут за тобой, во многом застрахованы от некоторых ошибок. А мы — лидеры и должны сами что-то придумывать и экспериментировать. В России не на кого посмотреть, поэтому мы используем опыт международных партнеров. Наши мерчандайзеры ездят по Европе, изучают различные решения по оборудованию. И сейчас есть понимание, что оборудование нужно менять.
-С какого города вы начали рестайлинг магазинов?
— Начали с Москвы. Первый крупный магазин, который открыли здесь 2 года назад, был попыткой перенести наш региональный формат. Результат оказался хуже ожидаемого, что дало толчок к доработке формата для развитых рынков столиц и городов- миллионников. Работа по совершенствованию формата не прекращается, каждый новый открытый магазин отличается от предыдущих.
Два года назад мы выделили четыре основных товарных направления специализации , жестко выведя из ассортимента целые категории, размывающие наше позиционирование. Год назад ввели в оформление магазинов товарные инсталляции. Сегодня совершенствуем навигацию, оборудование и освещение магазинов.
-Вы в марте запустили интернет-магазин. Какие первые результаты?
-Результаты неплохие. Для нас интернет-магазин-это инвестиции в завтрашний день. Сегодня продажи товаров для дома, безусловно, больше в оффлайне, но через 3-5 лет ситуация изменится, к чему мы должны быть готовы.
Главное наше преимущество в развитии интернет торговли — наличие сети магазинов в более чем 30 регионах, которые фактически являются и складами, и организационной структурой. С учетом ассортимента в 20 тысяч товарных позиций и доверия к бренду, у нас есть хорошая возможность создать успешный интернет магазин не только в Москве, но и в регионах. Основная задача — это организация доставки.
-В каких регионах можно заказать товары через Интернет?
-Пока только в Москве. В ближайшие три месяца мы откроем интернет магазины в Санкт-Петербурге и Казани.
