Один из мировых лидеров на рынке продуктов питания и товаров бытовой химии — британо-нидерландская компания Unilever — меняет топ-менеджмент, отвечающий за бизнес в России, Белоруссии и на Украине. С 1 октября его возглавит генеральный директор концерна "Калина" (входит в Unilever) Лоран Клейтман. В интервью "Ъ" CEO глобальной Unilever Пол Полман рассказал, с чем связаны эти кадровые перестановки, а также поделился планами на будущее на российском рынке и за его пределами.
— 1 октября Санжив Каккар, который руководил компанией в России, Белоруссии и на Украине последние пять лет, уезжает на повышение, ему на смену приходит Лоран Клейтман. С чем связаны такие перемены?
— Чтобы вырастить следующее поколение лидеров, нужно постоянно ставить перед ними новые сложные задачи. Кроме того, всегда нужен свежий, незамыленный взгляд на то, как развивается наш бизнес и как нам дальше его наращивать, используя те прочные основы, которые были заложены раньше. Санживу Каккару, получившему заманчивое предложение возглавить наш бизнес в Северной Африке, на Ближнем Востоке и в Турции (NAMET), удалось вывести российский бизнес на новый уровень: наш оборот здесь опять удвоился. Уверен, что Лоран пойдет дальше.
— Общий объем инвестиций Unilever в Россию превысил €2 млрд. Какая часть этой суммы пошла на приобретения, а какая — на все остальное?
— Значительная часть ушла на приобретения. Мы начинали в России с покупки старейшей парфюмерно-косметической фабрики "Северное сияние" в Санкт-Петербурге. За последние 5 лет приобрели еще три российские компании: "Инмарко" (мороженое), "Балтимор" (соусы) и "Калину" (косметическая продукция). Для нас было крайне важно стать компанией номер один по выпуску косметической продукции в России. Также важным для нас было и занять первое место на рынке средств по уходу за волосами в США. В России мы стали производителем мороженого номер один. Все это исключительно в рамках нашей стратегии. Кроме того, мы инвестировали в строительство новых и модернизацию старых производственных площадок в Туле, Омске и Санкт-Петербурге, не далее как в сентябре открыли новый центр исследований и разработок (R&D) на территории производственного кластера в Тульской области. На глобальном уровне мы удвоили объем капитальных вложений. В среднем на них приходится примерно 5% наших общих расходов, но в России цифра гораздо выше. Что отражает высокие темпы роста бизнеса компании в стране. Инвестиции в Россию позволяют нам наращивать экспорт отсюда в другие страны мира. Мы отправляем в Европу и другие регионы мира произведенную здесь готовую косметическую, пищевую продукцию, в том числе чай и мороженое, а также подсолнечное масло для собственных производственных нужд. Поэтому для нас очень важно, чтобы российские стандарты не слишком отличались от европейских, иначе экспортировать становится труднее.
— В какие страны экспортируете?
— Примерно 10% общего объема выпускаемых в России твердых дезодорантов идет на экспорт в страны СНГ, в страны Евросоюза, а также в Австралию, Швейцарию и Индию. Порядка 3% всего объема производства чайных пирамидок Lipton идут на экспорт в страны Азиатско-Тихоокеанского региона, СНГ, ОАЭ и Турцию; пищевая продукция, помимо стран СНГ, поступает отсюда в Грузию, Израиль, Румынию. Российским компаниям в Европе нелегко, ведь европейский рынок больше не растет. Но, если новинка, предлагаемая компанией,— то, что надо потребителю, она будет успешной в любой точке мира.
— Следует ли ожидать новых приобретений в России или на территории Таможенного союза?
— Когда открываются возможности, которые отвечают стратегическим приоритетам компании, мы всегда их рассматриваем. Хотя Лоран Клейтман, новый президент Unilever в России, Белоруссии и на Украине, вступающий в должность с 1 октября, ответил бы вам так: "Наш рост в большинстве своем должен быть органическим — особенно теперь, когда рынок растет и наши бренды набирают силу".
— На основании каких ключевых параметров компания принимает решения по сделкам M&A?
— Есть три вещи, которые делают приобретения привлекательными либо наоборот. Во-первых, ваша собственная компания должна чувствовать себя хорошо. Слишком часто люди думают, что можно решить проблему своей компании, купив другую. Я считаю иначе: не можете решить свою собственную проблему — не покупайте еще одну. Во-вторых, бизнес, который вы покупаете, должен быть в отличной форме. Не стоит покупать бизнес, который не дееспособен, и надеяться, что вы сможете все исправить. Покупайте здоровый бизнес. Бизнес, который даст то, чего вам сейчас не хватает,— новые функциональные возможности, новые позиции на рынке. Ну и в-третьих, нужно быть полностью уверенным в том, что ценности той или иной компании отвечают вашим собственным ценностям. Кто-то назовет это корпоративной культурой. Так что не стоит рассматривать покупку бизнеса как "билет" для выхода из проблемы.
— Не так давно еще один глобальный игрок, PepsiCo, диверсифицировал свой бизнес, выйдя на рынок молока. Вы рассматриваете возможность выхода на новый для себя рынок?
— Мы всегда ищем выход на новые рынки. Однако опять-таки: не следует отрываться от своих ключевых компетенций. Если ты работаешь в категории средств по уходу за волосами, есть смысл двигаться в сегмент средств для стайлинга или ухода за волосами после мытья. Если в категории зубной пасты — есть смысл идти в сегмент средств для ухода за полостью рта или зубных щеток. Плюс необходимо расширять растущие рынки сбыта и новые категории. Дезодоранты могут быть такой новой категорией в стране, где интенсивность их использования крайне мала.
— Компания привлекает кредиты для развития?
— Практически нет, мы стараемся обходиться собственными средствами. Мы снизили уровень своей дебиторской задолженности. Наша общая задолженность на данный момент составляет примерно €8 млрд. Для компании с рыночной капитализацией €100 млрд это совсем не много.
— Вы возглавили компанию незадолго до начала мирового кризиса и руководите ей последние пять лет. Многое пришлось менять в компании за последние годы?
— На глобальном уровне пришлось поменять довольно многое — модель ведения бизнеса, структуру. Все это изменило то, каким образом организована наша деятельность. Без этих перемен компания не смогла бы вновь начать расти и приносить прибыль. Было время, когда продажи компании падали. Теперь они растут. Это результат совершенно иной стратегии.
— Вы упомянули спад продаж. Насколько сильным он был и как долго длился?
— К моменту, когда я пришел в компанию, эта тенденция прослеживалась на протяжении 10-15 лет. Благодаря кризису 2008 года и тому, что мы сумели иначе посмотреть на многие вещи, внедрили новую модель ведения бизнеса, мы добились того, что имеем сейчас, и сделали так, чтобы бизнес снова начал расти. Достаточно сказать, что если четыре года тому назад наша рыночная капитализация была €50 млрд, то сегодня это €100 млрд.
— Что считаете своим основным достижением за это время?
— На мой взгляд, компания неплохо сработала в сложной глобальной экономической ситуации. За этот период наш бизнес вырос на 30%, а цена акций удвоилась. Одним из основных драйверов этого процесса стала новая бизнес-модель, при которой мы стремимся удвоить оборот компании, одновременно снижая воздействие на окружающую среду и усиливая положительное влияние на жизнь общества. Вот почему наша фабрика в Санкт-Петербурге стала первой в России с показателем "ноль промышленных отходов на захоронение". Вот почему мы с Росагропромсоюзом, крупнейшим объединением предприятий АПК России, в присутствии премьер-министра Нидерландов Марка Рютте и вице-премьера РФ Аркадия Дворковича подписали соглашение о сотрудничестве в области выращивания семян подсолнечника и производства масла подсолнечника экологически рациональными методами. Не стоит забывать, что мы живем в мире, который поглощает больше ресурсов, чем может себе позволить. Это означает, что применение технологий рационального ведения сельского хозяйства, рациональный уход за почвой, рациональное использование воды для орошения, позволяющие нашим поставщикам получать более высокую урожайность семян в течение более продолжительного периода времени, становятся более актуальны. Их воздействие на окружающую среду (выброс углекислого газа, использование воды и удобрений, истощение почв) должно быть сведено к минимуму, а вложения в такие технологии нельзя приносить в жертву сиюминутной прибыли.
— Это то, о чем говорят все крупные компании, пропагандируя свой кодекс социальной корпоративной ответственности и при этом не объясняя, за счет чего компания увеличивает прибыль в текущем квартале?
— Поясню. Примерно 60% нашего бизнеса приходится на новые рынки сбыта, растущие более высокими темпами. Нам удается расширять эти рынки, помогая при этом решать социальные проблемы. Один пример — мытье рук. От инфекционных заболеваний, таких как пневмония или диарея, во всем мире ежегодно умирают 6 млн детей в возрасте до пяти лет. Элементарное мытье рук с мылом может снизить этот показатель вдвое. Вот почему растет наш бизнес по продажам кускового мыла Lifebuoy и Dove. Другой пример — продовольственная безопасность. Во всем мире по-прежнему голодает миллиард человек. Если такие бренды, как Knorr, сделают питание доступным для них, мы не только обеспечим рост своего бизнеса — мы поможем сделать мир лучше. Поскольку население многих стран, в которых компания ведет свою деятельность, до сих пор остается в стороне от экономического прогресса. Наша новая бизнес-модель в большей степени сосредоточена на развитии рынков сбыта — а это требует высокого уровня инноваций и максимальной ориентации на потребителя, чтобы в конечном итоге он сделал свой выбор в пользу брендов Unilever.
— А как же поквартальная прибыль?
— Кризис 2008 года отчасти спровоцировали те, кто пытался принимать решения, верные лишь в краткосрочной перспективе. Помню, одно исследование показало, что 75% СЕО не станут принимать верное решение, если оно может ударить по прибыли компании в текущем квартале. Я называю это "поквартальным капитализмом". Первое, что мы сделали в Unilever 5 лет тому назад,— убедились в том, что решения, которые мы принимаем, верны в долгосрочном плане. Мы прекратили давать рынку прогнозы своих финансовых показателей, отказались от поквартальной отчетности, сориентировали всю систему на достижение долгосрочных показателей. В общем, попытались взять верный курс и всячески его пропагандировать. Второе, что мы сделали правильно,— оглянулись на мир вокруг нас. Мы осознали, что используем куда больше мировых ресурсов, чем может быть восполнено. Уже подсчитано, что человечеству сегодня необходимо в 1,5 раза больше ресурсов, чем есть на Земле. Выбросы углекислого газа, азота, сокращение биологического разнообразия видов перешагнули все мыслимые пределы. Это беспокоит потребителей во всем мире, в том числе и в России. Вот почему мы заявили, что нам нужна новая, устойчивая модель ведения бизнеса.
— На ваш взгляд, что-то еще нужно менять в компании, чтобы оставаться на плаву? Рынок стремительно меняется, и крупные компании иногда проигрывают мелким, потому что у них меньше возможностей для принятия быстрых решений.
— Надо задуматься, как сделать, чтобы масштаб вашей компании стал вашим конкурентным преимуществом. Мы представлены в 195 странах мира и можем многому научиться, тестируя в них свою продукцию. Мелким компаниям это просто не под силу. Мы крупная корпорация, поэтому время от времени можем позволить себе чуть больше риска. Или сделать то, что необходимо, на долгосрочную перспективу. Мелкие компании не всегда могут себе это позволить. Так что масштаб — не обязательно недостаток. Важно, как вы им воспользуетесь. Мы в Unilever стали намного более оперативными, чем раньше, и запускаем на рынок гораздо больше новых продуктов, чем до этого. Но вы правы: ситуация на рынке куда более нестабильная и неопределенная. Мир стал слишком взаимозависимым — то, что происходит в одной стране, оказывает влияние на другие страны мира. Финансовый кризис 2008 года, изменение климата, существенным образом влияющее на цены на сырьевые материалы, геополитика, которая меняется в глобальном масштабе и вызывает еще большую неопределенность… Вот почему нужен новый тип управления, новый тип лидерства, подразумевающий глубинное понимание цели и стремление вести к ней наши организации, делать это в партнерстве с другими, делать себя более открытыми.
— На какие вещи стал обращать внимание потребитель, из-за чего вам, крупной компании, которая сама диктует условия рынку, пришлось что-то изменить в себе?
— Потребители сегодня все прекрасно понимают и все чаще готовы действовать. Сегодня в России мы говорим об экологическом сборе на утилизацию отходов, потому что люди хотят, чтобы в стране было меньше мусорных свалок. Некоторое время назад в Китае был зафиксирован резкий скачок уровня загрязнения атмосферы. Когда у каждого потребителя мобильный, эта информация облетает мир за две минуты. Это увеличивает и скорость реакции. Всего две недели спустя правительство страны ввело максимально жесткие ограничения к автомобильным выхлопам. Недавно мне прислали фотографию — покрытый дымкой Сингапур, и это из-за нелегальной вырубки лесов в Индонезии. Думаете, людей это радует? Сегодня потребителю не нужны компании, которые становятся причиной проблем. Им нужны компании, которые помогут их решить. И именно это, а не количество рекламы, теперь во многом определяет выбор. В сегменте массмаркет конкуренция особенно высока, у потребителя есть большой выбор. Предпочтение отдается товарам тех компаний, которые выпускают качественные продукты по привлекательной цене, но не только на это современный потребитель обращает внимание. Его выбор сегодня определяет даже то, как компании относятся к своим сотрудникам. И будьте уверены, что с помощью социальных сетей потребители всего мира мгновенно узнают о том, что, например, в Бангладеше обезумевшие от отчаяния люди подожгли фабрику, которую владельцы собрались закрывать, и это немедленно отразится на их отношении к этой компании и ее продуктам. Они видят такие негативные тренды, как ожирение, и понимают, что производители пищевых продуктов должны быть частью решения, а не создания проблемы. В России, к примеру, у нас отличные продукты, такие как Calve или "Балтимор"; их продажи растут высокими темпами, потому что их качество соответствует требованиям потребителя к более натуральной еде. Такое отношение мы наблюдаем во всем мире.
— Как глобально это отразилось на компании?
— Поскольку изменилась наша бизнес-модель, нам пришлось менять и всю структуру. Мы замкнули подразделения по адаптации и внедрению инноваций на производствах в единую глобальную систему. Мы выделили 8 географических подразделений. Два из них — Европа и США, остальные шесть — новые, растущие рынки сбыта. Это говорит о том, какое значение мы придаем растущим и развивающимся рынкам. В большинстве компаний есть президент, отвечающий за бизнес в Европе, президент, отвечающий за бизнес в США, и президент, отвечающий за бизнес во всем остальном мире. Между тем, "весь остальной мир" — это 80% населения планеты. При этом Латинская Америка отличается от Юго-Восточной Азии, а Африка — от Китая. В нашей структуре эти отличия нашли свое отражение, помогая тем самым завоевывать локальных потребителей. Еще одна существенная деталь. По данным ряда исследований, во время кризиса 2008 года большинство компаний сократили объемы инвестиций, поскольку боялись вкладывать средства. Мы же никогда не прекращали инвестировать в строительство заводов, в обучение сотрудников, в новые разработки и рекламу. В тот момент, когда большинство компаний сжимались под давлением кризиса, мы делали инвестиции для того, чтобы расти. В России, к примеру, в самый разгар кризиса, в октябре 2008 года, мы объявили об инвестициях в объеме €100 млн в строительство нового производственного кластера по выпуску пищевой продукции и мороженого в Тульской области. В июне мы объявили о новой инвестиционной программе, направленной на удвоение производственных площадей фабрики "Северное сияние" в Санкт-Петербурге. Всего же в мире сейчас мы строим порядка 27 новых заводов. Если ваша цель — рост на год, выращивайте цветы. Если ваша цель — рост на 10 лет, выращивайте деревья. Если ваша цель — рост на 100 лет, инвестируйте в людей.
