Покупатели стремятся экономить, сети снижают цены, увеличивают долю СТМ в ассортименте, уменьшают количество SKU и сокращают расходы. Все это наводит на мысль о том, что российские магазины стали приближаться к дискаунтерам. Существует ли этот формат в России и каковы перспективы его развития?
А был ли дискаунтер?
– Один из важнейших трендов в развитии розничной торговли – это «переток» потребителей из супермаркетов в гипермаркеты, из гипермаркетов – в магазины у дома и дискаунтеры, а также из сетевых магазинов с высокими ценами – на рынки, – отмечает Михаил Бурмистров, руководитель отдела аналитики ИА INFOLine.
По данным обзора «Рейтинг торговых сетей FMCG России», подготовленного аналитиками ИА INFOLine, наиболее динамично развивались сети магазинов у дома «Дикси», «Пятерочка» и «Магнит». Чистая выручка «Дикси» в I квартале 2009 г. возросла на 19% по сравнению с показателями аналогичного периода 2008 г., сеть «Пятерочка» X5 Retail Group показала рост в 34%, а «Магнит» – около 36%.
Аналитики агентства отмечают, что в кризис наиболее активно будет развиваться формат «магазина у дома», к которому они относят и дискаунтеры.
Однако многие эксперты отмечают, что настоящих дискаунтеров в России нет.
– Отечественные торговые форматы не вполне соответствуют мировым классификациям и имеют относительно размытые границы, – комментирует Вадим Радаев, д. э. н., профессор, первый проректор ГУ-ВШЭ. – И те сети, которые многие у нас называют дискаунтерами, функционируют скорее в формате универсамов эконом-класса, то есть по уровню цен, ассортименту и обслуживанию они не столь разительно отличаются от супермаркетов.
– В России дискаунтеров никогда не было, хотя вру – были советские универсамы, но они не отличались особой эффективностью в силу совсем уж ограниченной ассортиментной матрицы и прямой логистики в каждую торговую точку, – иронизирует Кирилл Терещенко, национальный директор по работе с ключевыми клиентами России, стран СНГ и Монголии компании «Дирол Кэдбери». – Самая большая глупость, когда дискаунтерами называют «Магниты», – это магазины у дома чистой воды.
– В России дискаунтеров в классическом смысле просто не существует: многие функции децентрализованы, бизнес-процессы размыты, технологии флагманов форматов эконом-класса тяготеют к формату супермаркетов, – говорит генеральный директор компании Core Competences – Retail Evolution Company Олег Бакун.
По мнению Терещенко, у наших магазинов эконом-класса площадь составляет в среднем 350-900 м2, матрица содержит 3500-5200 SKU, наценка достигает 23 % (минимальная составляет 13 %), а доля private label колеблется в пределах 10-15 %. В то же время в мировой классике дискаунтер – это магазин площадью 300-1000 м2, расположенный в местах массовой застройки или на оживлённых магистралях, продающий товары с минимальной торговой наценкой в 5-7 %, ассортимент состоит из быстро оборачиваемых товаров – 500-2000 SKU, при этом как минимум 50 % в нем занимают собственные торговые марки. Иногда доля private label в Европе может достигать и 80 %. Торговый зал оформлен максимально аскетично: в основном это простые, никак не оформленные полки, товары зачастую находятся прямо в коробках. Оборудование торгового зала максимально простое и дешевое. Нет торговли через прилавок.
По словам Вадима Радаева, наиболее яркие примеры этого формата можно найти в Германии, где дискаунтеры занимают 50 % розничного продуктового рынка. Здесь сразу после Второй мировой войны появились самые известные сети подобного формата – Aldi и Lidl. В отличие от наших универсамов эконом-класса, в Aldi, например, ассортимент ограничивается 1000-1200 наиболее ходовых продуктов. Здесь нет кулинарии и свежих полуфабрикатов. И до 95 % оборота приходится на товары под собственной торговой маркой (в Lidl эта доля тоже высока – около 70 %). При этом продукция хотя и качественная, но очень дешевая.
Собственно, в официальных отчетах только «Дикси» называет себя сетью дискаунтеров, «Магнит» причисляет себя к формату «у дома», «Копейка» именует свои магазины универсамами, а Х5 Retail Group нашла некий компромисс и называет свою «Пятерочку» «мягким дисканутером».
Денис Шириков, руководитель отдела по работе с розничными сетями исследовательской компании «Nielsen Россия», считает, что в России нет ни «мягких» дискаунтеров, ни «жестких».
– Фактически рынок выстраивается пока еще по принципу конкуренции гипермаркетов и экономичных супермаркетов, универсамов со справедливой ценой. Даже по рекламным лозунгам видно, что никакой экстремальности, свойственной дискаунтерам, в их ценовой политике нет. Просто конкуренция идет между современной торговлей и традиционной в плане приближения к покупателю, то есть развития форматов шаговой доступности и т. д., – говорит Шириков.
Вадим Радаев считает, что магазины, которые в России принято называть дискаyнтерами – «Магнит», «Пятерочка», «Копейка», «Дикси», «Дешево», – это нечто среднее между европейским дискаунтером и соседским магазином.
По идее, магазин у дома, имея малую площадь (300-500 м2), должен предлагать относительно большой ассортимент товаров повседневного спроса – 6-7 тыс. наименований, в том числе делая акцент на категорию «фреш». В силу удобства расположения «магазины у дома» призваны работать в среднем ценовом сегменте, применяя относительно высокую торговую наценку. Наши же «магазины у дома», наоборот, работают с относительно низкой маржой, в большей степени следуя за толщиной кошелька покупателя, нежели требуя от него платы за удобства.
В отличие от супермаркетов, отечественные «дискаунтеры» ориентируются на более низкий и наиболее массовый сегмент рынка, на тех покупателей, для кого цена является решающим фактором при выборе магазина, средний чек там $ 10 (торговая наценка составляет 10-20 % – ниже, чем в супермаркетах). Качество обслуживания скромнее, чем в супермаркетах. Наши экономичные магазины нацелены на наиболее быстро реализуемые товары с повышенным акцентом на продукты питания. Здесь меньше известных брендов и больше собственных торговых марок (сегодня их доля составляет, как правило, 10-15 %, но имеет тенденцию к росту и в перспективе доберется до 40-50 %).
В отличие же от гипермаркетов, которые также наносят «удар по ценам», товарный ассортимент отечественных «дискаунтеров» тоже намного скромнее, в первую очередь благодаря тому, что они значительно меньше по масштабам, говорит Радаев. Их стандартная торговая площадь составляет 400-1000 м2 (например, средняя площадь магазинов сети «Пятерочка» – 500-800 м2).
Почему их нет?
– Жесткие форматы дискаунтеров в России «не пошли», – говорит Вадим Радаев. – Потребитель даже с минимальным достатком требует определенного уровня обслуживания и не хочет, чтобы магазин окончательно превращался в склад с минимальным набором небрендированной продукции.
По мнению Олега Гончарова, директора департамента по работе с инвесторами сети «Магнит», в России еще не созрела та прослойка людей, которые готовы совершать покупки в дискаунтерах. Поскольку этот формат предполагает большой радиус действия и наличие автотранспорта у покупателей, аудитория дискаунтеров – это люди, которые немало зарабатывают, но при этом стремятся экономить. Не-удивительно, что формат зародился в Германии. В России же другой менталитет, другой толщины кошелек у покупателя. К тому же рынок не насыщен современными форматами торговли, поэтому для появления дикаунтеров еще не наступило подходящее время.
Денис Шириков из «Nielsen Россия» отмечает, что дискаунтер – это сложный формат.
– Иметь максимально низкую цену можно, только снизив до минимума свои издержки, имея безукоризненную работу логистики. Зачем делать сложно, если можно делать просто. В России пока еще долгое время можно будет делать относительно просто. Пока в России, да и в крупнейших городах тоже, доля цивилизованной торговли невелика, говорить о развитии дискаунтеров как необходимости с точки зрения выживания ритейлеров рано. Улучшая бизнес-процессы, логистику, договорные условия с поставщиками и пользуясь отсутствием конкуренции, пока есть возможность работать в рамках имеющихся форматов. Другое дело, что у ритейлеров есть, конечно, желание выделиться среди себе подобных, но в России сегодня достаточно предлагать справедливую цену, не обязательно экстремально низкую.
Генеральный директор компании Core Competences – Retail Evolution Company Олег Бакун отмечает: в классических дискаунтерах нет функции предпродажной подготовки, товар выставляется в зале упаковками. А большинство отечественных производителей сохранили стандартную «советскую» упаковку, не предназначенную для продажи товара в системе дискаунтеров.
В результате для выкладки товара требуется в пять раз больше времени, а следовательно, и больше персонала, появляется лишняя функция предпродажной подготовки товара, снижается производительность труда.
Кроме того, отечественные производители пока не способны обеспечить выпуск необходимого для дискаунтера объема товаров под марками сетей. По оценке Ширикова, сейчас доля СТМ в ассортименте российских сетей достигает максимум 18 %. Действительно, многие сети стремятся увеличить этот показатель, некоторые ритейлеры озвучивают цели довести долю СТМ до 40 и даже 50 %, но когда это произойдет – неизвестно.
– СТМ позволяют снизить доминирование брендов крупнейших производителей, по которым покупатели сравнивают цены, и сохранить необходимый уровень доходности продаж, – добавляет Олег Бакун.
Развитие дискаунтеров сдерживает также слабое развитие логистики в России.
– Для построения сети дискаунтеров требуется распределительный центр, обеспечивающий централизацию поставок на уровне 95-100 %, – говорит Олег Бакун. – Однако даже крупные ритейлеры, позиционирующиеся в сегменте дискаунтеров, например «Магнит», обеспечивают централизацию только на уровне до 65 %. При таком низком уровне централизации возникают внешние поставщики товаров, в точке продаж появляются лишние функции по заказу и приемке товара, возврат товара и т. п. Соответственно, нарушается технологический принцип классического дискаунтера – вывод из точек продаж всех вспомогательных функций, чтобы магазин мог концентрироваться только на основной функции продаж, с ростом функций происходит рост численности персонала и снижение показателей производительности труда, издержки магазинов растут.
– Для нас финансовая эффективность компании сейчас зависит в первую очередь от логистики, – говорит Григорий Смоленский, руководитель отдела IR ГК «Дикси». – В этом году мы мы открыли новый РЦ, который сейчас является платформой для качественного увеличения эффективности логистической функции в компании в приоритетном для нас Центральном регионе. Новый РЦ работает на IT -платформе G.O.L.D. Наш выбор системы G.O.L.D. обусловлен best practices и опытом таких лидирующих компаний, как Carrefour, Tesco, Casino, которые также выбрали данную систему. К концу второго квартала мы наладим работу нового РЦ, и к концу 2009 г. доля централизованных поставок в Центральном федеральном округе должна увеличиться до 70-75%. Поставки с этого склада могут осуществляться в радиусе до 500 км. Централизация поставок позволит нам оптимизировать наши логистические и транспортные затраты, а значит, предлагать более привлекательные цены нашим покупателям без существенных потерь рентабельности от продаж. Кроме того, это позволит нам улучшить контроль товародвижения, уменьшить товарные потери – сейчас они составляют 1,7% от оборота, а к концу 2009 года мы планируем существенно сократить этот показатель. С повышением уровня централизации потребуется меньше сотрудников для приемки товаров. Если в Центральном регионе у нас сейчас работает в среднем 25-27 человек в одном магазине, то благодаря новому РЦ мы планируем сократить среднее количество сотрудников на магазин. При этом мы развиваемся и создаем новые рабочие места: так, по итогам 2008 количество наших сотрудников увеличилось на 3000 человек. В 2009 г. мы планируем открыть около 100 новых магазинов «Дикси».
– Мы по-прежнему инвестируем в развитие логистики: строительство распредцентров и расширение автопарка, – сообщает Олег Гончаров из «Магнита». – Кризис на этот процесс почти не повлиял, мы всегда совершенствовали свои технологии работы. В 2009 г. у нас появится два новых РЦ – один уже открыли в Поволжье, другой будет открыт в ЦФО.
Кризис-формат
На универсамах эконом-класса кризис скажется в наименьшей степени, считает Радаев. Ссылаясь на майское исследование компании «Ромир», он говорит о том, что 40 % россиян согласны отказаться от покупки более дорогих продуктов в пользу их более дешевых аналогов, и переток покупателей из супермаркетов в дискаунтеры уже происходит. Например, еще в начале кризиса компания X5 Retail Group объявляла, что около 10 % покупателей «перетекли» из «Перекрестка» в «Пятерочку», говорит Радаев.
В официальном отчете X5 Retail Group сообщается, что за первый квартал 2009 г. продажи в «Пятерочке» выросли на 51 % (в долларах) по отношению к соответствующему периоду прошлого года. Трафик увеличился на 6 %, а сумма чека – на 11 %, что больше аналогичных показателей в других форматах группы: в супермаркетах трафик уменьшился на 3 %, хотя рост суммы чека тот же – 11 %, в гипермаркетах посещаемость выросла на 1 %, а чек – на 10 %.
Однако Григорий Смоленский из «Дикси» отмечает, что какого‑то значительного перетока потребителей из одного формата в другой он не видит.
– Наши конкуренты из более высоких ценовых сегментов сейчас стали вести более агрессивную ценовую политику, – говорит он. – Понятно, что аудитория премиальных магазинов не будет ходить в дискаунтеры, а если говорить о супермаркетах, то они сейчас вполне конкурентны, и та политика, которую они теперь исповедуют, тоже максимально приближена к эконом-классу.
Кирилл Терещенко отмечает, что с наступлением кризиса покупательские потоки на рынке разделились на две основные категории. Первая – это клиенты гипермаркетов, торговых центров и больших супермаркетов с частотой покупки 1-2 раза в неделю и средним чеком от $10-15 и выше, второй поток – это клиенты всех дискаунтерных сетей и сетей экономичных универсамов, а также сетей магазинов в формате у дома с частотой покупки 3-4 раза в неделю и средним чеком до 180-200 руб. Все остальные покупки в различных категориях совершаются в магазинах других форматов на импульсной основе. Причем конкуренции между этими категориями покупателей у сетей разных форматов сегодня практически не наблюдается. Но позиции магазинов эконом-класса значительно укрепились в кризис. Их рентабельность была самой низкой, сейчас, в кризис, она повысилась за счёт притока покупателей из других форматов, считает Терещенко.
Однако кризис ударил и по сетям эконом-формата. По оценке Радаева, сегодня вместе с гипермаркетами на них приходится примерно 13-14 % оборота розничной торговли. Но если до кризиса сети эконом-формата («Магнит», «Пятерочка», «Копейка» и «Дикси») открывали более чем по 100 новых торговых объектов в год, то уже осенью 2008 г. многие программы развития оказались заморожены.
Как и в других форматах, завершаются прежде всего объекты с высокой степенью готовности. Но поскольку ведущие сети, похоже, справляются с долговой нагрузкой, рост торговых объектов не прекратится, просто былые планы будут реализовываться в ближайшие год-два на 50-70 %, говорит Радаев.
Олег Гончаров из «Магнита» сообщает о том, что компания откорректировала планы по развитию сети магазинов у дома в сторону увеличения. До кризиса собиралась запустить 250 магазинов, теперь в планах открытие 430 магазинов на протяжении текущего года. В то же время компания уменьшила капиталовложения в развитие сети гипермаркетов, вместо запланированных 11 она откроет 5-9 до конца года. Основная причина в том, что магазины у дома – гораздо менее капиталоемкие проекты. Открытие одного такого объекта (не считая затраты на недвижимость) стоит $183 тыс. Гипермаркет обходится компании в $12-24 млн.
В своей декабрьской презентации главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев Хасис заявил о том, что в 2009 г. капитальные затраты компании составят не более $ 500 млн (в два раза меньше, чем в 2008 г.), при этом большая их часть будет направлена на открытие дискаунтеров.
Переформатирование?
Эксперты считают, что магазины эконом-формата будут по своему позиционированию приближаться к дискаунтерам.
По словам Терещенко, матрица начнет сужаться, пока что она вынужденно широкая – несмотря на кризис, покупатель всё ещё требует выбора для своей потребительской корзины и не хочет докупать необходимые ему товары в нескольких форматах торговли.
В официальном отчете X5 Retail Group заявляет о том, что собирается на 20 % сократить ассортимент «Пятерочки» (с 3500 SKU до 3000 SKU). Причем концепцию «самой низкой цены» сеть планирует применить ко всему ассортименту, а не только к базовым продуктам потребительской корзины, как раньше.
По словам Радаева, до кризиса ожидалось, что ускоренный рост магазинов эконом-формата продолжится, но наиболее интенсивное развитие ожидает гипермаркеты как наиболее перспективную форму для освоения новых территорий. При этом предполагалось, что часть этих универсамов будет преобразована сетевыми компаниями в «магазины у дома», то есть они перейдут в более высокую ценовую нишу. Кризис явно затормозит эту тенденцию, заставив выдерживать более экономичную политику.
– Будет упрощаться ассортиментная матрица, в первую очередь за счет сокращения числа наименований продукции в одной товарной категории, – говорит Радаев. – Но эта тенденция имеет свои пределы, и массового перехода в разряд «жестких дискаунтеров», на мой взгляд, не случится. Отчасти экономичный формат будет поддерживаться и розничными рынками, вытеснение которых также на время притормозится.
– Исторически «Дикси» был жестким дискаунтером, так что, если потребуется действительно значительно сократить ассортимент, мы это сделаем, – говорит Григорий Смоленский, руководитель отдела IR ГК «Дикси». – На сегодняшний момент ассортимент у нас останется в пределах 3500 SKU, сокращать мы его не планируем.
– «Магнит» не сокращает ассортимент. Естественно, произошло перепозиционирование и оптимизация товарных матриц. Мы немного сократили количество товарных позиций под частной маркой и при этом не потеряли в объеме. То есть сделали упор на развитие тех позиций, которые дают максимальный объем продаж, — говорит Гончаров.
Денис Шириков прогнозирует, что в ассортименте многих магазинов будет увеличиваться доля частной марки, что как раз свойственно дискаунтерам, однако происходить это будет не такими быстрыми темпами, как можно было бы предположить.
– С частными марками связана не только проблема спроса и узнаваемости, это еще и культура производства. Должны найтись такие компании, для которых выпуск частных марок станет основным видом бизнеса. То есть они полностью откроют перед ритейлером всю систему затрат, согласуют уровень своей доходности и, подавив амбиции, готовы будут зарабатывать столько, сколько прописано в контракте с сетью. А главное – смогут обеспечить стабильное качество, с этим пока возникают основные проблемы, – говорит Шириков.
Однако Григорий Смоленский сообщает, что сеть не планирует внедрять новые собственные торговые марки. В начале 2008 г. товары private label составляли 6 % в ассортименте, по итогам года было 8 %.
– Сейчас доля продаж частных марок держится на уровне прошлого года, мы рассчитываем, что доля частных марок не превысит 10% от оборота по итогам 2009 г., – говорит Смоленский.
С нуля
Олег Царьков, управляющий партнер Svarog Capital, предполагает, что теоретически в дискаунтеры могут быть переформатированы магазины у дома, но они, на его взгляд, и так весьма эффективны, и владельцы вряд ли захотят их продавать. А те сети, которые выставлены на продажу, обременены таким объемом долгов, что ни один инвестор на подобные сделки не польстится.
Олег Бакун отмечает, что формат дискаунтера подразумевает жесткий стандарт торгового зала и торговой площади, полочного пространства магазинов и т. п. На практике форматы магазинов даже крупных ритейлеров эконом-сегмента –«Магнита», «Пятерочки» и «Копейки» – могут различаться в несколько раз (в том числе за счет сделок М&A). Соответственно, разрушается централизация функций управления ассортиментом, полочным пространством и т. д. Логистика становится все более затратной, оптимизация бизнес-процессов – затруднительной.
– Европейский опыт показывает: чтобы сохранить единый стандарт форматов магазинов и добиться максимальной централизации функций, необходимо строительство новых магазинов. Только за счет оптимизации функций и стандартизации бизнес-процессов возможно добиться максимально низкого уровня операционных затрат. В российской практике реализация девелоперских функций требует от ритейлеров больших и дешевых инвестиций, которые доступны только для крупных национальных игроков, – говорит Олег Бакун.
– Вложения, необходимые для того, чтобы открыть один дискаунтер, исчисляются несколькими сотнями тысяч долларов. При этом годовая выручка на один м2 оказывается не ниже, чем в супермаркетах (от $5 тыс.до $10 тыс.), – говорит Радаев.
По его оценке, оборот одного гипермаркета может равняться обороту двадцати дискаунтеров, и чтобы окупаться, в данном формате нужно открыть достаточно большое число торговых объектов, а значит, развиваться в периферийных городских районах с высокой плотностью населения.
Правда, пример лидера этого сегмента – сети «Магнит» показывает, что стратегия развития через небольшие провинциальные города может быть вполне успешной, считает Вадим Радаев, д. э. н., профессор, первый проректор ГУ-ВШЭ.
Национальный директор по работе с ключевыми клиентами России, стран СНГ и Монголии компании «Дирол Кэдбери» Кирилл Терещенко убежден, что в областях и регионах магазины эконом-класса более успешны, чем в городах-миллионниках. Однако в масштабах провинциального города выдерживать формат дисканутера невозможно – не окупится. Ведь пороговый оборот, начиная с которого дискаунтер может быть прибыльным, – это примерно $ 300-500 млн в год.
– Низкая ценовая политика достигается за счет минимального набора услуг и низких капитальных расходов. Например, стоимость открытия одного «Магнита» составляет $ 200 тыс. Если за квартал магазин не выходит на плановые показатели – его просто закрывают, – добавляет Царьков.
– Во время кризиса мы вынуждены большее количество магазинов открывать на арендованных площадях. Предыдущие три года мы наращивали долю собственных магазинов и довели её до 31,2% в 2008 г. В 2009 г. она не изменится. Открывая магазины на арендованных площадях, мы можем обеспечить гораздо более быстрый возврат инвестиций. Впрочем, мы не забываем о продолжении начатых строек и покупке готовых помещений, — говорит Гончаров, директор департамента по работе с инвесторами сети «Магнит».
