Период гегемонии на рынке мощных отечественных мясокомбинатов, судя по всему, подходит к концу. Едва ли не все гиганты российской мясной индустрии по итогам прошлого года зафиксировали спад продаж колбасных изделий на 10–20%. Это резко контрастирует с показателями ряда небольших производителей мясной гастрономии, которые даже в кризис смогли значительно увеличить свои продажи.
Самый успешный их них — «Окраина» — в прошлом году продемонстрировал рост производства почти на 30%; с начала нынешнего года продажи увеличились еще на 40%. Главная причина такой динамики — изменение привязанностей региональных потребителей, которые стали отдавать предпочтение локальным производителям. В «Окраине» решили воспользоваться этой ситуацией и построить в радиусе 40 километров от Москвы несколько новых мясоперерабатывающих комбинатов производительностью не более 30 тонн в сутки, которые будут закрывать потребности большинства густонаселенных районов московского региона. На всех этих заводах менеджмент «Окраины» намерен внедрить западную систему управления безопасностью пищевых продуктов, которая позволит эффективно конкурировать с отраслевыми гигантами.
О том, как будет реализована эта бизнес-стратегия, «Эксперту» рассказал управляющий директор «Окраины» Виталий Деледивка.
— Начинали мы с того, что построили в Мурманской области с нуля небольшое предприятие, закупили самое лучшее немецкое оборудование, которое в то время было на рынке, и стали делать колбасу. И вроде все шло замечательно, продажи постепенно росли, но было ощущение, что чего-то не хватает. Чего именно, понять не могли. Никаких специальных знаний у нас не было, все делали как умели, что, естественно, сказалось на вкусовых качествах колбасы. И тогда мы решили довериться профессионалу. Привезли с Украины человека, который занимался колбасным производством. Он отладил нам технологию, рецептуру. Знаете, на Украине отношение к мясу всегда было особенное, многие вещи там делаются по-другому, не так, как у нас в стране. В общем, привезли, попробовали, сделали. И так получилось, что уже через два месяца с момента запуска производства наша продукция была раскуплена на месяц вперед. Было понятно: ага, здесь есть какая-то фишка. Мы сразу же подняли цены и стали продавать нашу колбасу на 10–15 процентов дороже, чем конкуренты. Но потребителей это не остановило, ее все равно мгновенно сметали с прилавков. Это настолько нас удивило, что мы решили расширяться дальше и в конечном счете дошли до того, что наш комбинат стал продавать продукции больше, чем ведущее предприятие региона — Мурманский мясоперерабатывающий завод. Мы их очень здорово подвинули. Но в то же время стало ясно, что реализоваться в регионе у нас не получится. Во-первых, не хватало рынка сбыта. А во-вторых, это было уже не так интересно.
— И тогда вы устремились в Москву?
— На самом деле в Москве уже жила часть наших учредителей. И все их знакомые заваливали нас просьбами привезти нормальной колбасы. Мы ее возили из Мурманска, потому что нигде в Москве такой продукции не было. Где-то в 2002 году у нас появилось понимание, что в московском регионе можно построить новое предприятие, которое будет конкурировать не размерами и масштабом производства, а именно качеством продукции, рецептурой. В 2003 году в Ногинском районе мы начали строительство завода, летом 2006−го предприятие выпустило партию продукции под брендом «Окраина». На первом этапе объемы производства были совсем небольшие. В день мы выпускали порядка одной тонны продукции, а по-настоящему раскрутились только через два года.
— Почему ваш выбор пал на Московскую область, а не на Москву?
— В Москве строить предприятие нецелесообразно в принципе. Здесь дорогая земля, дорогой персонал, очень неудобная логистика. Но главное — это совсем не вписывается в нашу концепцию развития бизнеса. Мы намерены построить несколько новых мясоперерабатывающих заводов, которые будут находиться в радиусе 30–40 километров от Москвы и закрывать большинство густонаселенных районов Московской области. Нам крайне важно, чтобы плечо доставки не превышало ста километров, так как часть нашей продукции имеет короткий срок хранения. Она всегда должна поступать на прилавки свежей — людям это нравится. Народ у нас привык доверять местным производителям. Это такой региональный патриотизм, если хотите. Жители Ногинска очень охотно покупают нашу продукцию и не очень охотно — скажем, Подольского мясокомбината. Просто считается, что Подольск далеко и что там происходит, неизвестно. А нам, в свою очередь, довольно трудно продавать колбасу где-нибудь на севере Подмосковья, например в Дмитрове, где нас мало знают. Поэтому мы сейчас приобрели земельный участок в пять гектаров, чтобы построить там новый мясоперерабатывающий завод. И еще одна площадка будет у нас в Подольске. В сентябре начнем проектирование, а в марте строительство. Думаю, к середине 2012 года работу закончим.
— Не лучше ли купить уже действующий комбинат? Сейчас большинство мясоперерабатывающих заводов находятся на грани банкротства и продаются буквально за гроши…
— Когда мы стали изучать рынок, то пришли к парадоксальному выводу: в Москве и Московской области нет ни одного современного мясоперерабатывающего предприятия, построенного с нуля. Большинство комбинатов — это заводы старой формации, работающие уже по тридцать-сорок лет. Их перестраивали, модернизировали, что-то там меняли. Но современным требованиям, которые в развитых странах предъявляются к мясоперерабатывающим производствам, они, на мой взгляд, не отвечают. Нам эти заводы неинтересны. Мы изначально приняли решение возводить комбинат в чистом поле, чтобы у нас была возможность выстроить все так, как того требуют современные технологии. Обратились в «Агро-3». Это крупная инжиниринговая компания, занимающаяся организацией производственных процессов в мясной индустрии. И они нам спроектировали завод. Кстати, это был едва ли не первый случай в практике компании, когда инженеры смогли полностью реализовать все свои замыслы. Обычно им приходится вписывать новое оборудование в уже существующую коробку, и это наносит ущерб производственному процессу. Например, нужно смонтировать новую холодильную систему, а она просто не лезет в помещение — мешает сетка колонн. И тогда начинаются всякие ухищрения. Мы от этого всего избавлены.
Наш завод изначально проектировался под производственную мощность 30 тонн в сутки, ни одного лишнего килограмма здесь сделано не будет.
— Почему?
— Потому что это нарушение технологии. Я прекрасно знаю, что такое гнать вал, выпускать 60–70 тонн продукции в сутки. Большинство мясоперерабатывающих комбинатов именно этим сейчас и занимается. Но проблема в том, что они не рассчитаны на такой объем выпуска. В результате колбаса, которая должна находиться в камере созревания 24 часа, в лучшем случае созревает четыре часа. То же самое происходит с копчением. Вместо того чтобы коптить колбасу, многие стали использовать так называемый жидкий дым. И вроде бы этого никто не замечает: с виду колбаса та же самая, но вот вкус у нее абсолютно другой. У нас такие вещи невозможны в принципе. На «Окраине» внедрена система управления безопасностью пищевых продуктов ХАССП (от англ. HACCP — Hazard Analysis and Critical Control Points. — «Эксперт»), которая этого просто не допустит.
— Что это за система?
— Изначально ХАССП была разработана в США в рамках реализации космической программы НАСА и предназначалась для контроля за производством продуктов питания для астронавтов. Ее главный принцип — отслеживать и предотвращать. Структура управления и технологические цепочки в системе ХАССП выстраиваются так, что каждое действие каждого работника четко фиксируется, что позволяет избежать нарушений в производственном процессе, а если они все-таки произошли, то устранить их на ранней стадии. Кстати, в США и Евросоюзе внедрение ХАССП уже давно стало обязательным требованием для всех предприятий пищевой промышленности. Но у нас в стране таких производств, к сожалению, пока единицы.
— Наверное, потому, что у нас другой менталитет. Насколько эффективно работает ХАССП в России?
— На «Окраине» мы внедрили ХАССП полтора года назад. И могу вам сказать, что, например, такое явление, как потери от воровства, у нас отсутствует. Работа сотрудников организована таким образом, что они просто не могут ничего украсть. Приходя на завод, люди сдают все свои вещи гардеробщице, а назад их получают только после душевой. То есть вынести мясо на себе невозможно. Не получится и на машине — там постоянно идут проверки. Но эффект не только в этом. Самое главное — мы добились стабильного качества продукции.
— За счет чего?
— Установили всюду камеры видеонаблюдения, провели огромную работу с персоналом. Знаете, это титанический труд. Самое сложное было научить людей соблюдать правила, ходить через санпропускник. Почему-то наши люди все время стараются перепрыгнуть через него, пролезть, проползти.
Регламентирована и работа в цехах. У нас сейчас четко фиксируется каждое действие всех сотрудников. Например, мы мгновенно узнаем, если кто-то пересыпал соль, оболочку не так вымочил или мясо не туда поставил. В соответствии с ХАССП, если мясо упало на пол, то его нельзя поднять и положить назад. Вот как вдолбить человеку, который много лет проработал в советской мясной промышленности, что так делать нельзя? Он-то ведь этого не понимает. Он привык делать как бог на душу положит и думает, что все нормально, дескать, ничего страшного, «поедять». Пришлось разработать систему наказаний, штрафов. Я прямо сказал: «Ребята, или вы будете делать так, как вам говорят, или ищите себе другую работу». И это подействовало. Сейчас любой наш сотрудник понимает, что за каждый «косяк» он несет персональную ответственность.
— Не лучше было сразу набрать молодых профессионалов, а не заниматься переучиванием старых?
— Это не так просто сделать, как кажется. В отрасли существует гигантская проблема с кадрами. Поначалу нам очень подсобили окрестные мясокомбинаты. Когда мы открылись, многие работники, которые трудились там по восемь-десять лет, перешли к нам. Но сейчас уже мы делаем ставку на молодежь. Недавно взяли к себе двух ребят-технологов сразу после института — парня и девчонку. Опыта у них, конечно, нет, они еще совсем зеленые. И это хорошо. Это пластилин, из которого можно вылепить настоящих профессионалов, сразу приучить их к порядку. Эти люди явно пойдут работать на нашу новую площадку.
— Сколько средств было вложено в комбинат?
— Если считать вместе с инвестициями в оборудование, то получится около 450 миллионов рублей.
— И когда эти вложения окупятся?
— Последние полтора года предприятие стабильно приносит прибыль. Думаю, что к середине следующего года все инвестиции будут возвращены. Вообще, по плану срок окупаемости такого завода не должен превышать пяти лет — в противном случае нет никакого смысла всем этим заниматься.
— Когда вы собираетесь выйти на полную производственную мощность?
— Сейчас мы выпускаем в среднем 20 тонн в день, к декабрю дорастем до 25 тонн. Но превышать заложенную мощность, я уже говорил, никогда не будем: велик риск нарушения технологии. Обязательно что-то где-то будет зашкаливать. Думаю, что предел нашей производительности — 95 процентов от номинала.
— Я насчитал в вашем прайс-листе более 150 наименований. Очевидно, что выпуск такого количества разных мясопродуктов неизбежно ведет к росту себестоимости и отрицательно влияет на чистую прибыль. Зачем вам нужен гигантский ассортимент?
— Ну, во-первых, далеко не все позиции являются активными, многое производится только на заказ. Во-вторых, в нашей индустрии есть четкое правило: 80 процентов выручки формируется всего 20 процентами ассортимента. И мы здесь не исключение. Но поддерживать широкий ассортимент считаем необходимым. Объясню почему. Мы постоянно общаемся с коллегами. Они все плачутся, жалуются. Кто-то не может выйти на прибыль, у кого-то продажи падают. А все потому, что они вынуждены жертвовать ассортиментом в пользу монопродукта. Например, завод рассчитан на выпуск 30 тонн, а гонит 70 тонн — в таких условиях нельзя выпускать четыре разных вида колбасы. Нужно делать один, но много. С точки зрения себестоимости это выгодно, так как у тебя стабильная структура затрат, один вид оболочки, один вид сырья, один температурный режим и так далее. Когда все начали делать одну колбасу, клиент взвыл — на всех полках одно и то же. Но люди не могут все время есть одну и ту же колбасу, им хочется попробовать что-нибудь еще. А ничего нет. Когда мы проанализировали эту ситуацию, то приняли решение поддерживать широкий ассортимент, несмотря ни на что. И не прогадали. Только за последний год наши продажи увеличились почти на 40 процентов. Даже в самый разгар кризиса, когда многие комбинаты зафиксировали 30–40−процентный спад продаж, у нас ежемесячный рост реализации продукции составлял 5–6 процентов.
— Как вы выстраивали систему дистрибуции?
— Мы сразу же сделали ставку на небольшие магазинчики, а от работы с оптовиками отказались. Сформировали команду торговых представителей, купили порядка тридцати «Газелей», оборудованных холодильниками, и стали развозить товар по торговым точкам. Благо у нас уже был достаточно богатый опыт, так как наша компания довольно долго занималась поставками шоколада, чая, кофе в Северо-Западном регионе. В свое время мы помогали выстраивать логистику фактически всем продуктовым транснациональным корпорациям. Конечно, для колбасы такая система продаж несколько необычна, тем не менее на рынок мы вышли достаточно успешно. Сейчас мы присутствуем как минимум в половине торговых точек в своем регионе. А по продажам стабильно занимаем второе место. И это при том, что наша продукция стоит процентов на 10–15 дороже, чем у конкурентов.
— А почему вы сразу не стали работать с крупными торговыми сетями?
— Три года мы не касались ритейла. Хотя такой соблазн был. Когда ты запускаешь новый бренд, то у тебя есть два пути: либо сразу ложиться под крупную торговую сеть, либо все делать самому. В первом случае минусов гораздо больше, чем плюсов. Вначале ты должен заплатить за «входной билет». Это безумные деньги: если сеть крупная и у нее много магазинов, а у тебя широкий ассортимент, то сумма платежа может достигать нескольких десятков миллионов рублей. Но самое интересное начинается потом. Ты лег на полку, а продаж нет. И тебе опять нужно платить, нанимать мерчендайзеров, ставить в магазинах своих продавцов, чтобы они проводили рекламные акции, выкладывали товар на видное место, отслеживали срок годности и так далее.
— Разве это не входит в обязанности менеджеров магазина торговой сети?
— Магазины вообще не озадачиваются этим. Им абсолютно безразлично, сколько будет продаваться моей продукции, им важно получить от меня входной бонус. Причем до кризиса войти в сеть, даже если у тебя есть деньги, было довольно сложно из-за высокой конкуренции. Сейчас ситуация изменилась. У розничных сетей начались трудности с продажами, маржа упала. И они стали гораздо охотнее вводить новых производителей. Мы этим воспользовались и расширили присутствие в сетях. Хотя и сейчас у нас примерно три четверти продукции продается через небольшие магазины и только четверть — через торговые сети. Проблемы, конечно, остаются. Главная из них — категорическое неприятие сетями новых цен. Но что делать, если конъюнктура рынка резко изменилась? Например, в прошлом году после увеличения таможенных пошлин свинина подорожала на 20–25 процентов. Ты должен либо поднять цены, либо положить меньше этой свинины в колбасу. Но для меня неприемлемо менять качество продукта, потому что покупатель мне это припомнит, и тогда я могу его потерять. Все производители это понимают и сразу же закладывают в стоимость всевозможные потери от рыночных колебаний. В результате цена в рознице получается непомерно высокой.
— Маленькие продуктовые магазинчики, судя по всему, доживают последние дни. Что вы будете делать после их исчезновения?
— Конечно, любой специалист вам скажет: ребята, это все утопия, идет укрупнение сетей, а у мелочи перспектив нет — ее сожрут. Да, это так. Но пока ситуация позволяет, мы будем работать с небольшими магазинами, так как это проще и выгоднее. В то же время мы не отказываемся и от работы с крупными торговыми сетями. Например, с «Реалом», «Метро», X5 Retail мы смогли найти общий язык, нас устраивают те условия, на которых мы договорились. С кем-то договориться не удалось. Но мы туда и не рвемся.
— Производственные и финансовые показатели вашего комбината резко контрастируют с многомиллионными убытками и гигантскими долгами большинства российских мясопереработчиков. Неужели весь секрет в вашей модели бизнеса?
— На самом деле большие мясокомбинаты живут совсем по другим законам. Там есть масса подводных камней, о которых их акционеры, судя по всему, не догадываются. Не мне вам рассказывать, как они покупают сырье и что такое «кооператив “Вагончик”». А ведь входная цена за килограмм продукции для нас и для них может отличаться рублей на десять, а то и более. Хотя, казалось бы, у них объемы больше и закупочные цены должны быть ниже.
— Все дело в компаниях-прокладках?
— Насколько я знаю, у крупняка ни один байер не живет на зарплату. Чтобы продать им, например, специи, надо закатить такое количество денег, что волосы встают дыбом. Но дело не только в закупках сырья. Большие комбинаты вообще не привыкли экономить. Например, многие из них приобрели ERP-системы у западных производителей. Никто не спорит, штука полезная. Только зачем тратить полтора миллиона долларов, когда можно у нас сделать систему не хуже, но в разы дешевле. Мы взяли российскую компанию, год с ней поработали и сейчас запустили отечественную ERP-систему, с открытыми кодами. Она обошлась нам всего в 5,5 миллиона рублей.
Поэтому я думаю, что если все эти вещи хорошенечко отшлифовать, то даже там, где есть убытки, при нормальном управлении может появиться прибыль. Уж в ноль-то точно можно выйти.
