Основатели Sela — двоюродные братья Аркадий Пекаревский и Борис Остроброд — создали крупнейшую в России одежную сеть в хаосе 1990-х. Поколения сменились: дети Остроброда перестраивают Sela по учебникам MBA и добились того, что она перестала быть крупнейшей.
"Представьте, что мама с папой развелись: им нужно время, чтобы все устаканилось",— основатель одежной корпорации Sela Аркадий Пекаревский объясняет, почему больше не участвует в ее работе. Хотя, продавая в 2010 году свои 45% (пакет оценивали в $90 млн), он рассчитывал, что, по крайней мере, войдет в совет директоров компании, которой посвятил почти 20 лет жизни. Теперь Пекаревского с Sela связывает лишь то, что иногда он носит ее футболки. Он ушел из одежного бизнеса и развивает в Петербурге небольшую кондитерскую компанию Grondard (СФ N10/2011).
Покупателем доли Пекаревского стал его двоюродный брат и президент Sela Борис Остроброд. Но и он отошел от оперативного управления. В 2010 году он назначил своего сына, тогда 30-летнего Эдуарда Остроброда, вице-президентом по развитию и HR. Как говорит Борис, он видел, что сын способен привнести более смелые и радикальные идеи. "Отец понемногу отпускал поводок, постепенно передавая мне всю власть в компании",— рассказывает теперь Эдуард. Арт-директором Sela в 2010-м стала сестра Эдуарда, в то время 22-летняя Алексис.
Влияние молодых руководителей заметно: сеть начала выпускать больше трендовой одежды, увеличила средний чек и продажи like-for-like. Правда, она перестала быть крупнейшим одежным ритейлером в России.
Ребенка в президенты
"Когда Борис привлек сына Эдика к работе в компании, многие подумали: ну да, семейный бизнес, есть куда пристроить ребенка,— вспоминает генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды Мария Сморчкова.— Теперь мало кто сомневается, что Эдуард — грамотный, блестяще образованный менеджер. При этом он родной: ни одного стороннего "топа" нельзя замотивировать так, как сына".
"Ребенок", успевший до этого отслужить в армии обороны Израиля, получить в Ono Academic College в Тель-Авиве степень MBA по менеджменту и четыре года поруководить израильским отделением Sela, возглавил корпорацию в переломное время. Во время кризиса выручка упала на 20%. К 2010 году она вроде бы вернулась на докризисный уровень — $200 млн. Но стало понятно, что ежегодно увеличивать оборот на 30-40%, открывая десятки новых магазинов, больше не получится. Нужно было перестраивать работу и делать ставку не на количество, а на качество.
Из 12 основных руководителей корпорации Эдуард сменил пятерых. Впрочем, возможно, люди покидали компанию по обоюдному согласию. "Они же работали в Sela много лет, знали Эдуарда как сына президента, а тут сын вырос и стал управлять", — говорит Пекаревский. Толковых людей, уходящих из петербургского офиса Sela, он до сих пор берет к себе в Grondard.
Остроброд-младший оказался придирчивым руководителем. "Когда я видел, что в компании что-то работает не как в учебниках, я спрашивал: "Почему так?" — рассказывает он.— Если получал ответ "так исторически сложилось", все переделывал". Например, исторически сложилось, что зарплата дизайнеров была фиксированной. Остроброд же привязал ее к объемам продаж. "Раньше дизайнеры просто творили, а сейчас стараются делать то, что продастся",— поясняет он.
Исторически 90% ассортимента Sela отшивалось в Китае, топ-менеджеры шанхайского офиса были китайцами и периодически пытались завышать закупочные цены. Остроброд сменил гендиректора шанхайского офиса и основных менеджеров на европейцев, которые, по его мнению, профессиональнее и честнее: "Менталитет другой".
Став вице-президентом, Эдуард первые пару лет своего правления почти безвылазно провел в Китае. Каждый день он проводил несколько встреч с директорами фабрик и даже немного выучил китайский, чтобы понимать, о чем партнеры говорят между собой. "Раньше в Китае был рынок фабрик, теперь — рынок заказчика,— считает Остроброд.— Открылось много новых производств, которые готовы шить качественно и за меньшие деньги". С теми из партнеров, кто этого не понял, пришлось расстаться. Но таких, по словам Остроброда, было немного.
Сейчас Sela сотрудничает с 70 китайскими фабриками. Закупочные цены на некоторые категории товаров удалось сократить на 15-20%, а процент брака, говорит Остроброд, снизился с 4% до 0,5%. Это бракованные вещи, выявляемые на всех этапах: не только сотрудниками на фабрике или в магазинах, но и покупателями дома. Esper Group приводит другие цифры. Тем не менее положительная динамика явно прослеживается: возврат бракованных вещей покупателями составлял у Sela в 2010 году 11%, сейчас — чуть больше 2%. По некоторым оценкам, у Incity сегодня этот показатель составляет 7-8%, у Oodji — 15-20%. "Качество вещей Sela, безусловно, выросло за последние годы,— отмечает Сморчкова.— Надо учитывать, что в кризис на производстве экономили все ритейлеры среднеценового сегмента, но не все вернулись к прежнему уровню".
Однако перед Остробродом стояла более глобальная задача — изменить само позиционирование Sela.
Молодо-зелено
"В душе, конечно, всегда хотелось быть модными, но объективно основные продажи были на трусах-футболках и на детской одежде",— признает Пекаревский. Так было в "золотые" 1990-е, когда Sela конкурировала в первую очередь с вещевыми рынками. Однако в 2000-х у компании появилось с десяток серьезных конкурентов, поэтому пришла пора изменить позиционирование, решил Остроброд-младший.
В 2011 году он заказал новую концепцию брэнда консультантам из Fashion Consulting Group. Результатом стала концепция под жизнеутверждающим названием "Реальная история для настоящих людей". Консультанты предложили Sela ориентироваться на актуальные тренды, но не делать остромодные коллекции, чтобы не играть на одном поле с гигантами вроде Zara, H&M и Mango.
Весной 2012 года кроме женской, мужской и детской линий Sela выставила отдельную молодежную коллекцию, состоящую из трендовых вещей, и первые флеш-коллекции. Их отличие в том, что они шьются и привозятся в магазины в течение текущего сезона, тогда как основной ассортимент Sela (1,5 тыс. артикулов) разрабатывается за год до появления на полках. Первая "флешка" насчитывала 15 позиций, в весенне-летней коллекции 2014 года их будет уже 50. По оценке аналитической компании Esper Group, доля трендовой одежды в ассортименте Sela выросла с 40% в 2010 году до 60% в 2013-м. Было ли это правильным выбором?
В 2014 году Остроброд планирует увеличить ежегодный рекламный бюджет на 20%. Сейчас Sela продвигается преимущественно в печатных СМИ и интернете. Но пока на покупателей реклама, кажется, не действует. "Молодежь в наш магазин даже не заходит",— признает один из франчайзи. Впрочем, другой партнер Sela — владелица магазина в Ейске Полина Сахарова — говорит, что трендовую одежду Sela покупают не только молодые: "Яркая модная одежда представлена и в 48-м размере, ее берут, в том числе женщины в возрасте. Они смотрят телевизор, знают, что теперь нужно выглядеть так".
Филипп Капчиц, коммерческий директор ООО "Август" (марка Oodji), которое выпускает трендовую одежду, отмечает, что Sela не стала их прямым конкурентом: покупатели Oodji называют ее во втором десятке сетей, где они покупают одежду. Капчиц вообще сомневается в правильности выбранного Sela бизнес-решения: "Молодежи сейчас из-за демографического кризиса 1990-х будет становиться меньше, а конкуренция в этом сегменте очень жесткая". Oodji движется в другом направлении: в прошлом году к своей молодежной коллекции добавила линию для полных женщин среднего возраста.
Еще более неоднозначной может показаться политика Остроброда-младшего в отношении розничной сети.
Санитар сети
В московском офисе Sela висит карта Евразии, на которой отмечены 570 магазинов корпорации в 14 странах. Эдуард Остроброд не дает ее фотографировать: такой, самой крупной среди российских сетей, Sela была в 2011 году. И хотя на сайте Sela рядом с улыбающимся Остробродом до сих пор написано, что сеть насчитывает более 500 магазинов, это давно не так. Теперь в ней 435 точек, и по количеству магазинов ее опережают "Глория джинс" (545 магазинов), Ostin (более 500) и "Мэлон фэшн груп" (494).
Прежде розница Sela на 85% состояла из франчайзинговых магазинов. Многие из них были низкорентабельными или даже убыточными. Для работы с проблемными точками Остроброд нанял специальных сотрудников. Они должны были проанализировать, почему магазины не выполняют план по товарообороту, после чего придумать стратегию для улучшения продаж или предложить закрыть магазин. Судя по скорости, с которой сокращалась сеть, чаще выбирали последний вариант. Был закрыт каждый третий партнерский магазин. Их доля в сети сократилась до 75%.
"Эдуард правильно говорит, что у него нет исторических привязанностей, поэтому он смотрит только на цифры,— рассуждает Аркадий Пекаревский.— Когда у наших давних партнеров из Грузии не было средств рассчитаться по долгам, я давал им свои личные деньги". Остроброд же отменил даже отсрочку платежа на 30 дней: теперь товар франчайзи оплачивают при покупке.
Ставку на собственную розницу сейчас делают все крупные российские одежные сети. Например, "Глория джинс" вовсе отказалась от франчайзинговой модели. Это позволяет улучшить стандарты сети. Открывать свои магазины выгоднее: розничная наценка остается у ритейлера, да и продают они больше. Даже сейчас, после масштабной чистки, продажи франчайзинговых магазинов Sela с квадратного метра в среднем на 20% ниже, чем в собственных.
По оценке Esper Group, последние годы выручка Sela держится на одном и том же уровне — около $200 млн, тогда как рынок ежегодно растет примерно на 10%. Однако, если учесть, что за это время сеть потеряла изрядное количество магазинов, эффективность каждой точки и отдача с квадратного метра заметно возросли (см. график). А в первом квартале этого года Sela стала расти быстрее конкурентов. Большинство одежных ритейлеров, которых мониторит Esper Group, снизили темпы роста выручки по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Результаты улучшили только Sela и H&M — на 8,1% и на 10,2% соответственно. При этом H&M в 2012 году почти удвоила сеть, а Sela новых магазинов открыла мало.
В 2013 году Остроброд планирует запустить всего 13 точек (стоимость каждой — около $300 тыс.). Для сравнения: "Глория джинс" в 2012 году открыла 110 магазинов. В стратегии Остроброда новые магазины не единственный драйвер продаж, он верит в интернет.
Франчайзи из блога
"Зареклась еще в Sela-shop.ru что-то заказывать", "Я не советую связываться с подобного рода "сервисом"" — сайты отзывов в Рунете пестрят негативными сообщениями об интернет-магазине Sela. Sela хоть и была первопроходцем среди российских одежных ритейлеров (продавать через интернет она начала в 2007 году), отладить сервис на достойном уровне не смогла. Остроброд признает, что проблемы в последние годы были: "Только человек, который очень любит Sela, мог сделать заказ и дождаться его". Но в конце 2012 года интернет-магазин "перезагрузили": сделали более удобным интерфейс, стали выставлять новые коллекции (до этого продавались в основном старые), сократили время доставки: раньше товар привозили по Москве на четвертый рабочий день после заказа, теперь — на следующий. "По ощущениям, они сейчас лидеры по сервису",— отмечает Филипп Капчиц.
Месячная выручка Sela-shop.ru, по расчетам СФ, составляет 10 млн руб. при среднем чеке 2,3 тыс. руб. Конверсия, по данным компании, 1%. Это среднерыночный показатель для монобрэндовых онлайн-магазинов. Однако, например, у мультибрэндового Wildberries, по расчетам СФ, он составляет 4,6%. Остроброд ставит амбициозные цели: через три года продажи через интернет должны достичь 20% всего оборота сети (таких показателей сейчас нет даже у зарубежных одежных ритейлеров). Он рассчитывает, что четверть этого объема будет продаваться через блоги известных людей: все желающие смогут размещать на своих страницах описание товара с кнопкой "купить". За это блогеры будут получать процент от продаж, совершенных на их странице.
Техническая платформа для "электронного франчайзинга" сейчас разрабатывается. По замыслу, такой формат должен стать своеобразной заменой закрытым франчайзинговым магазинам: люди из небольших городов, где теперь нет Sela, смогут заказывать ее одежду через интернет. Технические решения для продаж на сторонних ресурсах в российском e-commerce есть. В таком формате работает, например, гипермаркет Ichiba, который представляет товары 400 российских онлайн-магазинов. Но крупных одежных ритейлеров среди них нет, так что Sela может стать первопроходцем. Основатель Ichiba, а ныне гендиректор компании "Бегун" Антон Терехов говорит, что эта модель продаж интересна блогерам, но конверсия в покупки будет заметно ниже. Ведь пользователи совершают покупку прямо в блоге, поэтому могут сомневаться в том, что им предлагают товар из официального онлайн-магазина.
Другие планы Эдуарда Остроброда — открыть в 2014 году неодежную сеть под брэндом Sela. Что там будет продаваться, он пока держит в тайне. Конкуренты полагают, это может быть косметика (в Sela есть косметика под тем же брэндом, произведенная в Израиле) или товары для дома. Молодому Остроброду, который три года реформировал отцовский бизнес, явно не терпится запустить собственный стартап.
Письмо президенту
На странице "Вакансии" на сайте Sela есть ссылка "Написать письмо Эдуарду Остроброду". Вице-президент утверждает, что читает каждое послание и лично отвечает в течение пары суток. По его мнению, это позволяет не упускать потенциальных кандидатов. Правда, писем пока приходит немного — одно-два в день. "В российском ритейле людей часто нанимают по блату, у Эдуарда не так",— рассказывает сотрудник Sela, ранее работавший в известных одежных компаниях и попросивший не называть его имени. Остроброд лично проводит собеседования даже со средним менеджментом, что на рынке не принято.
Лучшее себе
Некоторые не слишком удачные франчайзинговые магазины Sela предпочла не закрывать, а выкупить у партнеров. Так произошло, например, в Москве, Новосибирске, Красноярске, Барнауле, Ростове-на-Дону, а также в подмосковных Долгопрудном и Люберцах. Нетрудно догадаться, что корпорацию прельщают миллионники и города, входящие в их агломерацию. Сейчас в России у Sela работают 106 собственных магазинов и 268 партнерских.
Дарья Ядерная, управляющий директор Esper Group:
— Пожалуй, сегодня Sela — единственная российская одежная компания, отстроенная действительно по-западному. Команда проводит постоянный и очень подробный мониторинг конкурентов. Все эти данные топ-менеджеры учитывают при принятии решений. Другие управленцы в российском ритейле часто действуют по наитию.
