Во времена, когда «Евросетью» управляли ее основатели Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев, ее бизнес строился во многом по наитию. В апреле 2009 г. президентом крупнейшего российского сотового ритейлера стал Александр Малис, и в компании начались изменения. Прежде «Евросеть» буквально выколачивала из контрагентов выгодные условия сотрудничества, отказываясь продавать их телефоны и sim-карты. Теперь она доказывает, что дружить с ней выгодно экономически. Результат налицо: в «Евросеть» вернулась Nokia, а недавно — правда, пока в ограниченном масштабе — и МТС. В интервью «Ведомостям» Малис рассказывает, как «по-научному» строить розничный бизнес в России.
— Было время, когда «Евросеть» размещалась в малопрезентабельном здании рядом с Савеловским вокзалом, потом на Кожуховской. А сейчас мы беседуем с вами, глядя на Москву с 36-го этажа только что отстроенного офисного центра. Как это сочетается с вашим стремлением сокращать затраты и повышать эффективность бизнеса?
— Почему бы не переехать, если новый офис оказывается одновременно дешевле, удобнее и красивее? Мы поняли, что для того, чтобы все работало нормально, нужно разделить офисную часть на штаб-квартиру и бэк-офис. И тем и другим нужен хороший, удобный офис, но это могут быть два разных здания. Для бэк-офиса мы нашли очень хорошее, удобное помещение в бизнес-парке на «Площади Ильича», а штаб-квартира размещается здесь. В сумме эти два офиса обходятся нам дешевле, чем та помойка, которая нас окружала, когда мы сидели на ст. м. «Кожуховская».
— Намного?
— Процентов на 10-15. Но даже если бы цена была одинаковая, здесь находиться приятнее. (Смеется.)
— До «Евросети» вы много лет работали в высокотехнологичном телекоммуникационном бизнесе. Насколько органичной для вас оказалась переквалификация?
— Как это ни удивительно, но оказалось, что современный ритейл — это очень высокотехнологичный бизнес, состоящий из десятков сложных решений. Компания сильная тогда, когда количество правильно отстроенных процессов у нее переваливает через определенный порог. Есть Walmart, которая, пока все отчитываются непонятно о чем, отчитывается о сумасшедших прибылях. И мы знаем, что Walmart выигрывает именно на технологиях. Причем технологии во всем — в цене, в том, почему она такая, в логистике, в формате магазинов, в их местоположении, в продавцах. Конечно, мы очень много сделали в «Евросети», но еще есть масса вещей, которые предстоит сделать. И если те вещи, которые мы [уже] сделали, были быстрые и видные, то теперь очередь за вещами медленными и не такими очевидными, но без них невозможно достичь максимальной эффективности, которой может достичь «Евросеть». Поэтому сейчас время муторной работы.
— Какие технологии вы уже внедрили?
— Мы многое поменяли в системе распределения товаров. Теперь оборачиваемость товаров у нас гораздо лучше, чем была раньше. Мы сделали очень многое в порядке ценообразования, теперь цена не хаотичная, высосанная из пальца. Раньше цена, например, на аксессуары устанавливалась методом гадания на хрустальном шаре. Но оказалось, что можно смотреть не только в хрустальный шар, но и в специальные таблицы на компьютере, которые позволяют [устанавливать цены] как-то более научно. (Смеется.)
Много стало магазинов, например, с открытой выкладкой, где телефон можно брать, смотреть, щупать. Это сильно увеличивает продажи. Многое поменялось в рекламе — и внутри магазина, и во внешней. Ее эффективность сейчас очень высокая.
— Такое впечатление, что реклама «Евросети» — по крайней мере наружная — стала более сфокусированной на товаре, чем на бренде самой «Евросети».
— Щиты рекламируют, конечно, в основном товар. Можно сделать рекламу очень красивую, но она не продает. Можно сделать рекламу очень креативную и остроумную, но она не повышает продаж. В рекламе тоже есть свои технологии, которые направлены на то, чтобы потребитель, увидев что-то, что ему потенциально нужно, пришел это купить к тебе. Очень важно понять, что нужно потребителю. Научиться его не обманывать, не заставлять чего-то хотеть, а понять, чего ему потенциально на самом деле и так хочется, и объяснить, что да, эта штука есть и она находится вот тут.
В том, как выглядит сегодня [наш рекламный] щит, гораздо больше технологий, чем раньше. Может быть, он выглядит менее креативно, вызывает меньше эмоций, но зато он работает гораздо лучше, он информативнее, и потребителю он в общем-то полезнее.
— А как изменился рекламный бюджет «Евросети»?
— В этом году он раза в два вырос.
— Потому что кризис закончился?
— Потому что еще год назад нам удалось договориться с поставщиками [о новых взаимоотношениях]. За рекламу мы больше не платим, это не наши деньги. Ее оплачивают поставщики, [товары которых] продаются у нас в магазинах.
— Раньше у «Евросети» и поставщиков были совместные рекламные кампании. Сейчас нет?
— Они условно совместные, но мы не тратим на это собственных денег. Раньше тратили — вплоть до того, что полностью оплачивали рекламу. А сейчас мы показали вендорам результат, показали, что реклама, которую они делают с нами, приносит им выгоды гораздо большие, чем деньги, которые они на нее тратят. Выводится, например, новый телефон. Вендору важно непросто чтобы он продавался в «Евросети», а чтобы рынок в целом знал о нем как можно больше, чтобы он продавался не только у нас, но везде. Мы научились делать такую рекламу, которая, с одной стороны, дает поставщику возможность продавать больше товара в «Евросети», а с другой — и вне «Евросети». Наша реклама работает и на остальные каналы продаж. И поставщики увидели, что когда они тратят $2 млн с «Евросетью», то толку больше, чем когда они просто тратят те же $2 млн на рекламу.
Невозможно никого обмануть. Ты можешь обмануть один раз, но на этом все закончится. Вендоры тоже все меряют, и для них результаты рекламы — это конкретные таблицы, которые кладутся на стол кому-то из руководства. Они видят результат.
— На что тогда идет собственный рекламный бюджет «Евросети»?
— У нас его почти нет, это сколько-то сотен тысяч рублей в год. Удвоилось количество денег, которые мы тратим на рекламу, но это не наши деньги.
— Вы сказали, что часть технологий еще предстоит внедрить. Например, какие?
— Есть масса вещей, связанных с обучением людей, с их мотивацией, с бизнес-процессами. Мы сразу избавились от раздутого штата. Например, когда мы первый раз сокращали бухгалтерию, это было 300 человек. Когда мы зашли на эту же историю во второй раз, нашлось 100 — тут уже нужно было немножко спрямить бизнес-процессы. Сейчас мы делали третий этап [сокращений] — получилось 56 человек, и бизнес-процессы пришлось уже серьезно поменять. Следующий этап [сокращения], наверное, затронет человек 15, и бизнес-процессы придется делать уже очень сложными. Чем дальше, тем сложнее. Но если взять все подразделения — 20 человек сократили там, 50 здесь, 100 еще где-то — и посмотреть, какие суммы на этом экономятся, это реально много.
— Сколько человек было сокращено всего с тех пор, как вы возглавили компанию?
— В бэк-офисе — порядка 4000 человек. А штат продавцов мы, наоборот, увеличиваем. Продавец — человек, который нам приносит деньги. Все остальные стараются сделать так, чтобы продавец мог работать. Но, к сожалению, обходятся нам в достаточно существенные суммы. Вообще, я считаю, что чем больше людей в офисе, тем больше проблем.
Плюс к тому в этом году мы открываем салоны. В прошлом году закрывали, а в этом медленно, но открываем. Где-то 300 или 400 салонов мы открыли и на 100 меньше закрыли. Для салона очень важно, где он находится. Нам очень часто приходится закрывать салон, переезжать на 70 или 90 м — и он сразу становится гораздо более выгодным.
— А как обстоят дела в других странах СНГ?
— Мы понимаем, что можем хорошо развиваться на Украине и в Белоруссии. Из всех остальных стран мы ушли. Исключение — Казахстан, где все движется ни шатко ни валко. Но казахский рынок довольно маленький — 0,1% нашего оборота или даже меньше, так что внимания пока никто не обращает.
— А есть рынки, куда, наоборот, можно было бы выйти?
— Пока мы таких не видим. Если ты приходишь [в новую страну], ты — дойная корова. К тебе отношение такое: ах, ты приехал из Москвы с баблом?! К тебе будут ходить кормиться все. Пока в странах СНГ такая ситуация, приходить туда никакого желания нет.
— А за пределами СНГ?
— А зачем? Мы видим, что наш бизнес и в России может сильно развиваться. Если мы увеличим оборот и прибыль в России, например, на 10%, это даст больше, чем приход, например, в Польшу.
— А реально увеличить оборот в России на 10%?
— Да. 10% прироста даст всего лишь внедрение разных современных технологий торговли. Вот чтобы увеличить [оборот] на 30%, нужно уже расширяться. Но мы уверены, что и это возможно.
— «Евросеть» начала открывать гипермаркеты?
— У нас есть большое желание открыть несколько магазинов — скорее всего два, — на которых мы будем экспериментировать. Это будут такие экспериментальные магазины, в которых мы будем смотреть, какой формат в России сегодня не занят и большой магазин чего это должен быть. Конкурировать с «М.видео», или «Эльдорадо», или MediaMarkt мы не хотим. У них свой рынок, они на нем работают очень долго, и мы не хотим с ними соперничать.
— А что принципиально нового можно придумать в сегменте торговли электроникой?
— Мы не знаем до конца, все ли форматы в секторе электроники, которые востребованы в мире, в России вообще существуют. Некоторые в России неприменимы, некоторые применимы, а из некоторых, может быть, нужно взять половину и совместить с половиной чего-то другого. Россия же имеет собственное потребительское поведение, оно в общем отличается [от западного].
— Чем?
— У нас сильно завышенные ожидания, например, по выбору. Вы в Европе — даже в крупном Tesco — не найдете столько соков, сколько в каком-нибудь даже безымянном супермаркете Екатеринбурга. В Европе ты приходишь [в магазин], и у тебя есть выбор: сок яблочный, сок томатный и сок ананасовый. А у нас яблочных три вида и ананасовых пять. Поставь один яблочный — его вообще покупать не будут.
— Может, это такие отголоски воспоминаний о повальном дефиците, который был в советские времена?
— Безусловно. У нас свои представления о том, что такое Запад. Для нас Западом всегда было 40 сортов колбасы. И, конечно, в колбасном магазине на Западе есть 40 сортов колбасы, но в обычном продовольственном магазине их все-таки 20. Наше представление о том, что такое правильно, по-капиталистически, конечно, сковалось из дефицита. В свое время мы приходили в магазин, и там была колбаса за 2.20 и за 2.90. Причем, как правило, ни той ни другой не было. (Смеется.) Потом маятник качнулся в другую сторону. Поэтому утрясется еще не скоро.
На Западе очень сложно встретить продовольственный магазин, который работает 24 часа. Такой магазин надо искать. Более того, в Европе очень много мест, где в воскресенье вообще не встретишь работающий продовольственный магазин. Для наших людей это вообще непонятно.
То же самое в сотовом ритейле. Мы рассматривали очень много типов магазинов: в подавляющем большинстве стран люди выбирают из 20 или 30 моделей телефонов, а где-то и из 15 и чувствуют себя при этом вполне счастливыми. А наш человек, когда поставишь 50 моделей, зайдет в магазин и скажет, что пусто на полках.
— Наверняка у вас уже есть идеи по поводу того, в каком направлении экспериментировать.
— У нас есть идеи, но часть из них взаимоисключающие, а часть требует определенной последовательности [действий]. Поэтому мы начнем с того, что откроем магазин и уже в процессе эксплуатации будем ставить какие-то вещи и смотреть на реакцию покупателей.
— Но что там будет продаваться, вы решили?
— Это тоже вопрос. (Смеется.) В первые две недели это будет достаточно классический ассортимент, а потом он будет меняться.
— То есть будете действовать методом проб и ошибок?
— Ну а что делать, все равно все показывает улица. Можно сколько угодно просчитывать разные сценарии, но когда ты строишь какие-то модели, то исходишь из так называемых assumptions (изначально заданных предположений. — «Ведомости»). А нам эти assumptions брать, объективно говоря, неоткуда. Если смотреть на сети [по продаже] электроники, то есть несколько моделей. Есть «Эльдорадо» с одной моделью, но из-за закрытости [этой компании] мы даже не знаем, что это за бизнес, какая у них прибыль. Есть «Техносила» и «Мир», это явно что-то не то. Есть MediaMarkt, в которой вообще непонятно, что на самом деле происходит: никто не знает сегодняшнюю экономику MediaMarkt и их политику на 10 лет. И есть «М.видео», которая уже существует и поэтому повторять их модель странно.
— Сколько денег вы готовы вложить в этот эксперимент?
— Мы потратим на два магазина примерно $1 млн — на аренду, ремонт, на то, чтобы что-то сделать. Для нас это не очень большие деньги, знания стоят дороже. Поэтому мы себя не очень ограничиваем [в сроках эксперимента]. Нам бы хотелось что-то понять за полгода. Может быть, мы сразу угадаем [правильный формат], а может, и за полгода не угадаем.
— А чем вас не устраивает сегодняшний формат «Евросети»?
— Компания, когда движется, всегда должна щупать, что справа и что слева от основного бизнеса. Эксперимент с большими магазинами не единственный, который мы проводим, у нас есть и другие — когда мы открываем какую-то нестандартную торговую точку. Таких уже, наверное, 20.
Некоторые за словом «диверсификация» забывают такое слово, как «распыление». Ведь, распылив менеджерские усилия, ты можешь не добиться успеха нигде. Поэтому основной бизнес — это то, на что мы обращаем 95% внимания. Но если мы не будем обращать 5% внимания на другие вещи, то не будем гибкими, когда рынок начнет меняться. А на рынке всегда происходят какие-то изменения.
— Основной бизнес «Евросети» — это продажа мобильных устройств?
— Основной бизнес — это магазины-outlets средней торговой площадью 36 кв. м. Но существуют форматы меньше и больше, и мы должны понимать, что там происходит.
— Почему вы определяете бизнес через торговую площадь, а не через ассортимент?
— Потому что магазин определенного размера подразумевает и определенное местоположение. Например, если вы открываете магазин [площадью] 36 кв. м, он должен быть на трафике. А магазин [площадью] 40 000 или 50 000 кв. м может располагаться и за МКАД. Вот IKEA открылась за МКАД, когда еще никакой «Меги», ничего поблизости не было, и все равно люди толпами ходили. Магазины различного размера очень по-разному строятся. А что там внутри магазина — это вопрос коммерции.
— В начале лета вы говорили, что обсуждаете с банками разные варианты привлечения финансирования, в том числе для смены формата. Потребность в деньгах осталась?
— Сейчас большой потребности нет. Мы понимаем, что у нас есть некие серьезные возможности, но нужно отдавать себе отчет в том, о каком финансировании идет речь. Если приходит стратег, который разделяет наши взгляды, — это одно. Если мы сами пропагандируем определенный взгляд среди потенциальных инвесторов, например, готовясь к IPO, — это другое. Но потребности в банковских кредитах для того, чтобы просто вести свою деятельность, у нас нет. Деньги нужны, чтобы сделать какой-то рывок. Я думаю, что готовы мы к этому будем где-то через полгода. К тому, чтобы объяснить инвесторам, во что именно мы верим.
— Для этого и нужен эксперимент с гипермаркетами?
— И этот, и еще много других.
— И «Евросеть», и «Связной» в последнее время активно продвигают финансовые услуги: денежные переводы, оплату кредитов и т. д. Это прибыльный бизнес?
— Самая распространенная финансовая услуга — продавать телефоны в кредит. Банки на этом очень много зарабатывают, а кто-то, наоборот, теряет. Сегодня наш взгляд такой, что это отдельный бизнес, очень сложный, и нам выгоднее, чтобы этот бизнес у нас делали профессионалы, те, кто в этом что-то понимает.
Могут быть и какие-то другие вещи, которые банки делают через наших продавцов. Но сами банковские услуги мы сегодня предоставлять и не готовы, и не очень хотим. Этот бизнес требует специального знания, специальных людей, и сделать его между делом, «на полшишечки», не получится. Через год-два это все может просто обанкротиться. Не зная броду, не лезем в воду.
Но есть вещи, очень сильно развивающиеся, например погашение кредитов. Как только человек узнал, что не обязательно стоять очередь в банке, а можно по дороге забежать в «Евросеть», — это очень удобно.
— Но ведь вы принимаете платежи с комиссией?
— Комиссия и так есть почти везде. У нас она не больше и не меньше, обычная среднерыночная.
— Некоторые ваши конкуренты активно предлагают посетителям, например, заключить договор на управление накопительной частью пенсии с той или иной компанией…
— Мы это делаем уже год, оказали эту услугу скольким-то десяткам тысяч человек. Те, кто хочет [перевести накопительную часть пенсии в частную управляющую компанию], очень легко могут это сделать в любой «Евросети». Но мы пока не готовы людям это активно объяснять, потому что не нашли еще способ объяснять это так, чтобы не морочить людям голову.
— Контракты с сотовыми операторами по-прежнему важная составляющая вашего бизнеса?
— Очень важная и существенная. Так устроен рынок, что даже по-честному до 30% всех пользователей [сотовой связи] — а у нас их больше 100 млн — меняют sim-карты. Это значит, что ежегодно продается 30 млн sim-карт. Плюс некоторые меняют их не по одному разу, кто-то приезжает, кто-то уезжает… Бизнес стабилизировался, но это по-прежнему вполне существенная сумма.
— Осенью «Евросеть» обещает провести конкурсы на заключение новых контрактов с сотовыми операторами. Когда они состоятся?
— Дедлайн, когда мы должны подписать контракт на следующий год, — конец сентября.
— После того как в апреле 2009 г. МТС отказалась сотрудничать с «Евросетью», у вас осталось два больших контракта — с «Вымпелкомом» и «Мегафоном». А в этом году есть шанс подписать контракты со всеми тремя операторами?
— Нам выгодно, когда есть два больших [федеральных] контракта и какое-то количество маленьких. МТС может вернуться, но тогда она займет место одного из двух [федеральных партнеров]. Нам все равно, будут это МТС — «Мегафон», МТС — «Билайн» или «Билайн» — «Мегафон».
— А чем плохо иметь контракты со всеми тремя?
— Для оператора безумно выгодно перетащить на себя крупный канал продаж, чтобы он не достался конкуренту. И оператор готов за это доплатить [владельцу канала]. Если мы пускаем в канал всех трех операторов, то мы для всех равные и получаем деньги просто за продажу sim-карт. А если сотрудничаем не с тремя, а с двумя, то получаем деньги за продажу sim-карт плюс за то, что кто-то страдает. Это наш бонус.
Для оператора есть два способа конкурировать: сделать что-то хорошо себе или что-то плохо конкуренту. Имея контракт с «Евросетью», он решает сразу две проблемы: делает хорошо себе и плохо конкуренту.
— С МТС переговоры уже ведутся?
— Пока рассылаются приглашения к переговорам. Но у нас нормальные отношения со всеми: и с МТС, и с «Билайном», и с «Мегафоном», и с Tele2.
— Одно время акционеры «Евросети» искали третьего партнера, кто мог бы выкупить у них около 25%. Известно ли вам о переговорах на эту тему с кем-либо сейчас?
— Пока конкретных переговоров о продаже не ведется, насколько я знаю. Хотя желающие есть. Приходят, спрашивают, смотрят. В любом случае это дело акционеров.
— Какой телефон сейчас самый популярный?
— Не могу сказать с ходу. Наверняка это какой-нибудь очень дешевый телефон стоимостью до 1000 руб. Нас больше интересует, какой телефон пользуется самым большим спросом в каждом конкретном сегменте. Например, понятно, что iPhone никогда не будет самым популярным, но в определенном сегменте у него нет конкурентов.
Справка:
Группа компаний «Евросеть»
Крупнейший в России сотовый ритейлер
Акционеры: Александр Мамут (50,1%), «Вымпелком» (49,9%).
Финансовые показатели (МСФО, 2009 г.):
Выручка – 55,16 млрд руб.,
Чистая прибыль – 1,19 млрд руб.
Содержит 3850 салонов связи в России. Также работает на Украине, в Белоруссии и Казахстане.
Александр Малис родился в 1972 г. в Москве. Защитил диплом по специальности «финансовый учет и аудит» в Московском государственном университете коммерции. 1995 — коммерческий директор оператора «Корбина телеком», который создал вместе с братом Олегом Малисом, с 2008 г. – гендиректор «Корбины». 2008 — директор по развитию широкополосного доступа в интернет «Вымпелкома», который в июне 2008 г. стал владельцем 100% «Корбины». 2009 — занял кресло президента компании «Евросеть» после того, как у нее сменились акционеры.
 |
|
|
|
|
|
