В этом году «Мегафон», прежде традиционно обгонявший МТС и «Вымпелком» по темпам роста доходов, впервые начал уступать конкурентам. В интервью «Ведомостям» гендиректор «Мегафона» Сергей Солдатенков объяснил: это результат кризиса и сознательного решения оператора не повышать тарифы, чтобы помочь клиентам «пережить трудное время». Компания может позволить себе такую заботу: ведь по размеру наличности она — бесспорный лидер сотовой «большой тройки». И тратить эту наличность на приобретения «Мегафон» не спешит.
— «Мегафон» недавно отчитался за II квартал. Темпы роста выручки продолжают снижаться и вдобавок оказались ниже, чем у «Вымпелкома». Это эффект кризиса или были какие-то маркетинговые просчеты? Возможно, «Мегафон» зря не стал повышать тарифы, как сделал «Вымпелком» и в ряде случаев МТС?
— Все вместе. Когда мы отчитывались за I квартал, то прогнозировали, что выручка в этом году вырастет на 5-7%. По итогам семи месяцев она выросла на 6% в сравнении с тем же периодом 2008 г. Наши предположения оправдываются. Хотя если рассматривать выручку детально, то в ней много составляющих. Выручка от голосовых услуг остановилась, а потребление этих услуг падает. В I квартале было резкое снижение спроса, во втором ситуация стабилизировалась, сейчас падения уже нет. Но ситуация разнится от региона к региону. Например, Дальний Восток упал процентов на шесть, а Москва — на семнадцать. Мы действительно не повышали тарифы в первой половине года, это было идеологически важное для компании решение — мы хотим помочь нашим клиентам пережить трудное время, хотим, чтобы они оставались с нами. Для этого в нынешнем году мы выпустили несколько антикризисных решений: «Просто для общения», тариф «Сказка», вдвое снизили тарифы на ряд направлений в международном роуминге, снижали стоимость модемов.
— В Москве стали настолько меньше говорить по телефону?
— Москва — огромный город, это деловая столица России, а для корпоративного рынка кризис — серьезное испытание. Кроме того, здесь было достаточно много иностранных рабочих, в кризис они уехали. Другой фактор: раньше компании компенсировали сотрудникам расходы на мобильную связь, а в кризис перестали или стали оплачивать лишь минимум расходов.
Кроме того, в некоторых регионах докризисный показатель MOU (средняя разговорная активность абонента. — «Ведомости») достиг максимума — 400-500 минут на абонента в месяц. Сегодня жители этих регионов сократили потребление, ограничившись 300 минутами. Все эти обстоятельства отразились на выручке.
— Что же тогда дало 5-6% роста выручки?
— Во-первых, в этих цифрах учтены продажи оборудования. Ведь в прошлом году операторы «большой тройки» практически не торговали оборудованием. В IV квартале мы только начали продавать iPhone, потом — мобильные модемы, которые до сих пор расходятся очень хорошо. Их покупатели делают осознанный выбор и, как правило, не склонны менять оператора.
Второй фактор роста — передача данных. Голосовая связь, я думаю, еще долго расти не будет. В портфеле тарифных предложений «Мегафона» есть такое, в котором минута стоит всего 5 коп., но это не значит, что его подписчики готовы говорить по 1000 минут в месяц. Цена уже не имеет такого влияния на спрос, как прежде. А вот для передачи данных ценовая эластичность существует, и мы уже ввели безлимитные тарифы на мобильный интернет. Кроме того, в 2-3 раза за последний год снизилась цена модемов.
У всех операторов «большой тройки» уже есть очень хорошие сети второго поколения, практически всюду работает EDGE, сейчас начнется соревнование в третьем поколении (3G). Поэтому, конечно, мы хотим набрать как можно больше подписчиков передачи данных, с тем чтобы, когда 3G-сети станут сравнимы по масштабу с сетями второго поколения, эти клиенты остались с нами.
Есть хороший пример — Санкт-Петербург, где мы первыми в России запустили коммерческую сеть 3G. Она работает уже почти два года, и сейчас почти 50% модемов, которые мы продаем в России, приходятся на Петербург. На Северо-Западе мы продаем по 30 000 модемов в месяц, и это благодаря тому, что там работает качественная сеть 3G.
Кстати, мы получили поддержку акционеров и увеличили в этом году инвестиционную программу развития 3G.
— Насколько значительно?
— Точно ответить не смогу, потому что выделить из общей суммы капвложений инвестиции в 3G было бы не вполне корректно. Ведь деньги вкладываются не только в базовые станции, но и, например, в транспортные сети, которые работают и для второго, и для третьего поколения. Что касается количества базовых станций UMTS, их станет вдвое больше, чем в 2008 г.
В целом скорректированный бюджет «Мегафона» в рублях остается на уровне докризисного прошлого года — это около 48 млрд руб. Хочу обратить внимание на то, что планировался он на 30-40% меньше.
— Если доходы от передачи голоса снижаются, то, видимо, доля неголосовых услуг в выручке «Мегафона» должна расти?
— Их доля осталась той же, что и в прошлом году, — 16-17%. Но важно, что изменилась структура доходов от этих услуг. Если раньше 50-55% приносили sms, а передача данных занимала только 5-7%, то сегодня передача данных занимает 30%, а sms — примерно 35%.
Мы видим взрывной рост потребления интернет-трафика. Доходы растут пока не так быстро, потому что мы снижаем цены на услуги передачи данных.
— В мае вы обозначили цель — в IV квартале 2009 г. «Мегафон» должен стать лидером по выручке от мобильной связи в России. Но пока компания все еще третья…
— Тем не менее мы идем к цели. С сожалением надо сказать, что пока она не достигнута: некоторое отставание от конкурентов наметилось в I квартале. Оно вызвано разными причинами. Во-первых, мы не повышали тарифы. Во-вторых, в I квартале в связи с кризисом мы занимали выжидательную позицию, не форсировали маркетинговую активность, не стимулировали рост продаж и т. д. Поэтому в I квартале у нас была очень высокая рентабельность по EBITDA — 50%. Во II квартале она сократилась до 47% — мы направили деньги на коммерческую активность, последние четыре месяца наша клиентская база прирастает на 1 млн абонентов ежемесячно. В III квартале начнем догонять конкурентов.
— Откуда берется этот миллион абонентов на рынке, где уровень проникновения, по самым скромным оценкам, уже около 80%? Ваши конкуренты, например, были замечены в распространении бесплатных или почти бесплатных sim-карт — вы тоже раздаете контракты?
— Такая политика нам не близка — мы не раздаем sim-карты. Есть определенный слой клиентов — их принято называть «свитчеры» (от англ. switch), — которые постоянно перетекают из одной сети в другую, переходят от одного предложения к другому, иногда даже внутри одной сети. Этот слой не так уж мал, и все эти маркетинговые акции проводятся ради таких абонентов. Логика такова: если абонент пробыл в сети определенное время и принес оператору хотя бы доллар, то это уже хорошо. Ритейл начинает помогать делать такую «прокрутку» абонентов. Мы хорошо понимаем, что такие абоненты приходят за более дешевыми тарифами, их ARPU (средний счет на абонента. — «Ведомости») меньше, чем у лояльных клиентов с устойчивыми предпочтениями. Однако мы сделали любопытное наблюдение: если человек покупает sim-карту в нашем собственном салоне, его ARPU в 1,5 раза выше. Потому что ему не просто продали контракт, но и проконсультировали, предложили воспользоваться дополнительными услугами, которые ему будут полезны и выгодны. Именно поэтому мы решили не покупать готовую дилерскую сеть (хотя некоторое время назад у нас были такие планы), а строить собственную сбытовую сеть, которую будет развивать наша дочерняя компания «Видеофон». Конечно, на это нужно время.
В целом уровень оттока абонентов за последний год у нас не изменился, остался на уровне 3,5% в месяц.
— Вы говорите: хорошо, если абонент принес хотя бы доллар. Но ведь нужно, чтобы этот доллар перекрыл те затраты, которые оператор понес, чтобы привлечь этого абонента?
— Верно. Поэтому важно работать над снижением затрат на привлечение абонента. Но линейно сравнивать операторов по этому показателю уже нельзя. Вот, например, «Вымпелком» купил 49,9% акций «Евросети» — по сути, это ведь затраты на привлечение абонентов, но в отчетности отражаются как инвестиции.
— Почему «Мегафон» не стал покупать «Диксис» и «Цифроград»?
— Это просто. Мы хотели купить эти сети, но оказалось так, что покупать-то, в общем, и нечего. Активов нет, магазины арендованы, а огромная задолженность, которой обременены эти компании, — около $200 млн — легла бы на наши плечи. Из всех активов в сотовой рознице нам, кстати, больше всего нравился «Телефон.ру» — но МТС предложила за него большую цену.
— Теперь вы окончательно раздумали приобретать ритейлеров?
— На сегодняшний день — да. Мы нисколько не жалеем, что никого не купили. А будущее покажет, правы мы или нет.
— В последнее время ходили слухи об интересе оператора к московской сети «Ион»…
— «Ион» очень хорош. Это формат магазинов, за которым, как мы считаем, будущее. Там ведь не просто продаются телефоны и sim-карты. В «Ионе» работают профессиональные сотрудники, способные проконсультировать покупателя, предложить ему лучшее решение из множества существующих возможностей. В продажах сложного оборудования и технологичных услуг это очень важно. Мы и «Ион» думаем над возможным сотрудничеством, но покупать акции этой компании «Мегафон» пока не планирует.
— Устраивает ли вас партнерство с «Евросетью»?
— Чтобы построить собственную розницу, нужно время. Контракт с «Евросетью» для нас важен, поскольку дает нам устойчивость, гарантированный объем подключений. Наш договор рассчитан на 18 месяцев, и, когда это время истечет, мы оценим свои успехи в создании собственной сбытовой сети и примем решение о целесообразности продления контракта с «Евросетью». Понятно, что такое партнерство обходится нам недешево, это дороже, чем подобное сотрудничество с локальными дилерами. Но таким образом мы покупаем время, которое необходимо, чтобы не уступить свою долю рынка конкурентам. В I квартале наша доля по привлеченным абонентам была ниже, чем у коллег, во II квартале ситуация исправилась, а в третьем, может быть, мы даже выйдем в лидеры. Сейчас мы очень активно используем все каналы продаж, на долю «Евросети» приходится всего 20% подключений.
— Вы говорили, что до конца года «Мегафон» может потратить до $500 млн на приобретения в сфере фиксированной связи. Потратит?
— Мы последовательно воплощаем в жизнь планы, о которых заявляли в начале года. Только я хотел бы уточнить, что именно нужно иметь в виду под фиксированной связью в нашем случае. Голосовая связь в фиксированных сетях нас интересует только тогда, когда она востребована корпоративными клиентами. У нас уже имеется собственная фиксированная нумерация: в одних городах 5000 номеров, в других — 10 000, в третьих — 15 000; мы уже работаем на рынке фиксированной телефонии, только не на массовом, а на корпоративном. Организациям мы делаем комплексное предложение, в которое включены и местная нумерация, фиксированная междугородная связь, широкополосный интернет-доступ (ШПД), мобильная связь, т. е. все виды услуг.
Оценивая целесообразность приобретения фиксированного оператора, мы опираемся в числе прочих достоинств на наличие у него корпоративных абонентов. Например, мы хотим купить «Синтерру» отчасти и потому, что это группа компаний, одна из которых — «Петерстар» — обслуживает процентов 60-70 корпоративных клиентов на Северо-Западе. Мы можем предложить им в качестве дополнения мобильную связь и сформировать такое же конвергентное предложение, как у «Вымпелкома» с Golden Telecom. Поэтому для нас этот актив важен. Кроме того, у «Синтерры» есть большой магистральный бизнес, мы могли бы использовать магистральные каналы компании, чтобы выйти на рынок дальней связи. Это тоже важное направление, которым мы собираемся заниматься и для этого пригласили в компанию бывшего гендиректора МТТ и «Ростелекома» Константина Солодухина.
Что касается ШПД, домовых сетей — этим мы практически не занимаемся. Уж если говорить о приобретениях в области ШПД, то это должен быть крупный оператор — «Акадо», Net by Net, «Эр-телеком»… Переговоры с этими операторами идут, но большого прогресса пока нет, в переговорах с «Синтеррой» мы дальше продвинулись.
— Вас не смущает, что значительная часть каналов «Синтерры» арендована у межрегиональных операторов «Связьинвеста»? При этом другая «дочка» «Связьинвеста» — «Ростелеком» — недавно прекратила сдавать «Синтерре» каналы, предоставив ей взамен «темное волокно»?
— Мы исследовали все эти риски. Замена каналов на волокно для нас не проблема. Это для нас обычная деятельность — взять и «подсветить» волокно.
— Но это как-то влияет на цену сделки?
— Это второй вопрос. Сейчас над сделкой работает инвестиционный банк, потом будет сделана еще одна независимая оценка. Но здесь все риски на поверхности, ничего скрытого там нет, все уже проверено. Поскольку мы в первый раз покупаем компанию и, может быть, имеем недостаточно опыта в подобных вещах, то хотим показать акционерам: мы понимаем, что делаем.
— Вы уже определились с ценой покупки?
— Пока нет, существует лишь примерная оценка — в интервале «от и до». Наши акционеры знают, в каком диапазоне находится примерная оценка «Синтерры». Сейчас обсуждаются дополнительные параметры: первоначальная сумма платежа, условия рассрочки и т. п.
— Аналитики оценивают «Синтерру» в $500-700 млн. Ваша оценка близка к этому диапазону?
— Это закрытая информация, извините.
— Правда ли, что «Мегафон» получил эксклюзив на переговоры с акционерами «Синтерры»?
— Верно, у нас есть время примерно до середины октября.
— В начале 2009 г. «Мегафон» объявил о выходе в Южную Осетию и Абхазию. Как там двигается бизнес? Думаете ли вы проводить ребрендинг приобретенных компаний?
— Рынки Абхазии и Южной Осетии заметно отличаются. В Абхазии мы приобрели контрольный пакет оператора Aquafon, который давно работает и является лидером местного рынка. В Абхазии экономическая эффективность бизнеса даже выше, чем в ряде российских регионов, Aquafon, например, выплачивает дивиденды. Кстати, в Абхазии уже работает сеть 3G. Абоненты демонстрируют устойчивую лояльность к этому бренду, поэтому менять его мне представляется нецелесообразным.
Южная Осетия — это совершенно другой рынок, там все было разрушено во время вооруженного конфликта, практически мы строим сеть заново. Возможно, что в Южной Осетии мы выступим под брендом «Мегафон».
— На одном из последних заседаний совет директоров «Мегафона» обсуждал бизнес компании в Таджикистане. В связи с чем?
— Это был обычный текущий вопрос — о том, что нам необходимо усиливать свои позиции в этой стране. Несколько лет назад [наш дочерний] «ТТ мобайл» был признанным лидером рынка, а стал третьим. И сейчас мы размышляем о том, как сделать так, чтобы уже сделанные вложения окупились, какие шаги можно для этого предпринять. Мы давно ставим вопрос о ребрендинге «ТТ мобайла», о стратегии бизнеса. Во время переговоров наши партнеры соглашаются с необходимостью ребрендинга, а позже пересматривают свою позицию. Этот вопрос обсуждался даже на заседании правительства Таджикистана! (Сегодня «Мегафон» объявит, что наконец запускает в Таджикистане свой бренд, рассказал представитель компании. Решение о ребрендинге принято на недавнем заседании правительства Таджикистана. — «Ведомости»)
Совет директоров «Мегафона» одобрил шаги, которые сделают нашу политику на таджикском рынке более агрессивной. Мы считаем, что реальный уровень проникновения в Таджикистане — процентов пятьдесят. Это означает, что потенциал у рынка еще есть.
— В 2008 г. «Мегафон» отказался участвовать в конкурсе на третью GSM-лицензию в Иране. Рассматриваете ли вы сейчас возможность выхода на какие-то другие зарубежные рынки?
— Последнее из полученных нами предложений касалось лицензии в Туркменистане, но совет директоров пока не принял решения. Мы сейчас практически не занимаемся странами СНГ, новые рынки не изучаем. Поэтому компания Megafon International (созданная в 2008 г. для участия в зарубежных тендерах. — «Ведомости») сейчас преобразуется в департамент в «Мегафоне», который будет отвечать за развитие сетей в Абхазии, Южной Осетии и Таджикистане.
Если появятся интересные и разумные предложения по покупке зарубежных активов, мы, конечно, готовы их рассматривать. Но пока новостей нет.
Хотя кризис грянул уже год назад, в телекоме поглощений, которые предрекали отрасли, не было, все крупные операторы выстояли. Соответственно, оценки активов находятся на докризисном уровне.
Ираном мы заинтересовались потому, что это крупный рынок, — 75 млн населения, всего два оператора и проникновение 40%. Других рынков со сравнимым потенциалом сейчас нет.
— Экспансией в Иран занимался ваш первый заместитель Алексей Ничипоренко, который летом этого года ушел в «Связьинвест» — разрабатывать стратегию развития его мобильного бизнеса. Из компании ушел и другой первый заместитель гендиректора — Александр Волков. В чем причины их ухода и насколько болезненны эти потери для компании?
— Уход талантливых людей и хороших менеджеров всегда болезненный. Насколько — вопрос, потому что за многие годы компания сформировала кадровый потенциал. Система управления была построена таким образом, что в регионах у нас были не менеджеры-администраторы, которым сверху спускают задачу, которую надо решить, а очень талантливые люди. В частности, на место Волкова пришел Валерий Ермаков, бывший гендиректор «МСС-Поволжье» (ныне поволжский филиал «Мегафона». — «Ведомости»). Когда Валерий пришел в «МСС-Поволжье», компания была четвертой на рынке; за шесть лет Ермаков сделал ее лидером. И таких людей у нас много: главный бухгалтер у нас из Поволжья, IT-директор — с Кавказа. На все позиции ниже уровня директора филиала (на эту должность я назначаю людей сам) объявляется конкурс, и он проходит сначала внутри компании; если внутри никого не нашли, только тогда мы обращаемся к внешним кадрам.
— Не смущает ли вас то, что Ничипоренко, стоявший у истоков «Мегафона», теперь руководит мобильным бизнесом «Связьинвеста»? И что вы думаете о шансах «Связьинвеста» стать четвертым федеральным оператором сотовой связи России?
— Я очень рад, когда наши менеджеры добиваются успехов, пусть и не в «Мегафоне». Но с условием — если перед уходом к конкурентам они выдерживают паузу в год. У меня, например, это в контракте записано: я не имею права перейти в МТС или «Билайн» в течение года после завершения работы в «Мегафоне».
— Всего-навсего года?
— Этого достаточно. За год на рынке происходит множество событий — отрасль у нас очень динамичная. Поэтому то, что год назад считалось коммерческим секретом компании, сегодня уже поставлено на поток. А перенять главное конкурентное преимущество — культуру компании — невозможно, это не копируется.
Если бы Ничипоренко занимался в «Связьинвесте» операционной деятельностью, он был бы сильным конкурентом. Но сегодня он готовит стратегию «Связьинвеста», а это совсем другое — это его взгляд как стратега, а не операционного менеджера. Мы в хороших отношениях, общаемся, и я прекрасно понимаю сложность стоящих перед ним задач. Если бы меня спросили, готов ли я разработать стратегию развития мобильного бизнеса «Связьинвеста», я бы ответил: нет, не готов.
Что касается перспектив «Связьинвеста» на мобильном рынке — да, он может стать сильным игроком. Может быть, через новую лицензию третьего или четвертого поколения. Не думаю, что «Связьинвест» сможет составить нам конкуренцию во втором поколении на федеральном уровне. Чтобы создать конкурентоспособную сеть российского масштаба, нет другого пути, кроме как инвестировать примерно $5 млрд.
— В концепции реорганизации «Связьинвеста» говорится, что оптимальный вариант развития мобильного бизнеса холдинга — объединение с одним из операторов «большой тройки». Вы не получали от «Связьинвеста» каких-нибудь предложений на этот счет?
— Пока нет.
— Акционеры «Мегафона» с весны обсуждают дивидендную политику. Есть ли подвижки?
— Обсуждение продолжается. Дивидендная политика в первую очередь нужна для того, чтобы у инвесторов были ориентиры — мы ведь непубличная компания. В разных странах существуют разные дивидендные политики: где-то это процент от чистой прибыли, где-то — от cash-flow. Когда наши акционеры определятся, то может быть принято решение о выплате дивидендов.
— А вам как кажется правильнее рассчитывать размер дивидендов — от чистой прибыли или от cash-flow?
— У меня нет собственного мнения на этот счет. Для меня очень важно, чтобы дивидендная политика была разумной, чтобы она не стала препятствием для развития компании. Что значит разумной? Например, можно выделить на дивиденды такую часть средств «Мегафона», которая не станет ограничителем для развития бизнеса и возможности делать приобретения. Тогда мы «за». Если же для выплаты дивидендов компании придется занимать деньги на рынке, то это не очень разумная политика. Наши акционеры подходят к вопросу очень грамотно, и, я уверен, они примут сбалансированное решение.
— На счетах «Мегафона» скопился солидный запас наличности — 59,23 млрд руб. на конец июня 2009 г. Как компания управляет этими средствами?
— Мы придерживаемся консервативной политики управления ликвидностью. Мы вкладываем свои средства только в депозиты. В депозитной программе участвуют банки из первой десятки мира, в том числе российские ВТБ, Сбербанк. Любой депозит рассматривается специальным комитетом при совете директоров, который выносит рекомендации для совета. Кроме того, мы применяем хеджирование рисков, и я горжусь тем, что сейчас «Мегафон» имеет возможность покупать доллар по 26 руб. Это оставляет в компании существенный объем наличности.
— Так, может, вовсе свернуть основной бизнес и заняться финансовыми операциями?
— Мы и так уже шутим, что «Мегафон» — это банк. У нас 47,6 млн абонентов со своими аккаунтами, на которых лежат деньги. Эти деньги для нас бесплатны. Мы отдаем их в банк, получаем на них процент, затем покупаем иностранное оборудование, берем под это оборудование кредиты у экспортно-импортных агентств под 4-5% годовых, отдаем деньги в банк… В итоге у нас высокая чистая прибыль. В том числе и потому, что мы очень грамотно проводим работу по привлечению денег и по управлению корпоративными финансами.
— А какова средняя ставка доходности по депозитам «Мегафона»?
— Не могу назвать, это коммерческая тайна. Но она достаточно высокая, выше среднерыночного показателя, хотя депозиты краткосрочные: ведь деньги могут нам понадобиться в любое время. Банки стоят в очереди, чтобы дать нам деньги. (Смеется.) Мы говорим: вы же знаете, нам не нужно. А они: ну возьмите хоть немного, мы ищем хороших заемщиков!
— Насколько активно участвует в работе «Мегафона» «АФ телеком холдинг» Алишера Усманова, ставший акционером компании летом 2008 г.?
— Достаточно активно. Телекоммуникации для наших акционеров — отрасль новая, им нужно время, чтобы разобраться в бизнесе. Совет директоров делегировал представителя «Телекоминвеста» в комиссию по закупкам, например. Мы успешно сотрудничаем с подконтрольными акционерам медийными ресурсами по контенту.
— Вы возглавляете «Мегафон» уже шесть лет, за это время и МТС, и «Вымпелком» успели поменять руководство как минимум по одному разу. Акционеры вами довольны, а вам этот бизнес не наскучил?
— Нет, мне не надоело. Если бы мы стояли на одном месте, тогда это было бы скучно. Но мы развиваемся, работаем уже не только в мобильном, но и в универсальном бизнесе — а это означает необходимость иметь новые взгляды, формировать новые подходы. Поскольку все изменяется, на рынке очень высокая конкуренция, мне очень интересно и никаких мыслей об уходе нет. Акционеры в июне единогласно проголосовали за продление моего контракта, значит, у них есть доверие ко мне и к нашей команде менеджеров. Наверное, сейчас я один из самых пожилых гендиректоров в телекоме. (Улыбается.)
— Скажем лучше, один из самых опытных.
— …Да, это хорошее слово, «пожилых» мне тоже совсем не нравится. (Смеется.)
Ведь каждый раз думается: следующий год будет поспокойнее. Ничего подобного! И это хорошо, потому что, как только ты остановился, тебя точно обгонят.
Обязательства
Один год — таков минимальный срок, в течение которого Солдатенкову запрещено переходить в конкурирующие компании в случае ухода из «Мегафона». Года достаточно, считает он: «За год на рынке происходит множество событий, поэтому то, что год назад считалось коммерческим секретом компании, сегодня уже поставлено на поток. А перенять главное конкурентное преимущество — культуру компании — невозможно, это не копируется».
