Дмитрий Азаров стал открывать в России магазины косметики Lush, чтобы развлечься. Так и вышло. Экономический спад лишь подогрел интерес к косметике из фруктов, сахара и глины, и на доходы от ее продажи бизнесмен путешествует по всему миру, не зная забот.
Генеральный директор и совладелец компании "Лаш Раша" Дмитрий Азаров смотрит корпоративный фильм, присланный партнерами из британского офиса косметической компании Lush. Фильм рассказывает о новом проекте под названием Lush Spa. В маленьком полутемном помещении клиенты проходят процедуру массажа и ароматерапии.
Процесс прохождения сопровождается звуковым рядом — игра симфонического оркестра и пение птиц. Птичьи голоса, как выяснилось, записал глава английской Lush Марк Константин, который увлекается birdwatching — любительской орнитологией. "Солидные мужики такие, — с улыбкой комментирует Азаров.— Ездят по странам и континентам, чтобы за птичками наблюдать".
Марк Константин — один из четырех идеологов и владельцев компании Lush, занимающей 55-е место по обороту на мировом рынке косметики и парфюмерии (выручка в 2008 году — $345,4 млн) и входящей в десятку крупнейших косметических ритейлеров мира по количеству точек. Четверка собственноручно создает рецепты косметики для продажи в 690 магазинах Lush в 44 странах, используя фрукты, траву, глину, сахар, соду, мед, и называет себя "мини-мафией".
Пока Константин был занят птицами, другой "мафиози" Ровена Берд недавно побывала в Санкт-Петербурге. Ее целью было посмотреть на первый питерский магазин Lush, открывшийся в новом формате после того, как было принято решение сменить дизайн в магазинах сети по всему миру. Для Lush российский рынок — четвертый в мире по обороту после Великобритании, США и Японии. Компания "Лаш Раша" на 35% принадлежит англичанам. Поэтому для Ровены Берд вполне резонно лишний раз посетить Россию и выяснить, как там идут дела.
Дела в "Лаш Раша" идут хорошо: с начала кризиса компания не закрыла ни одного магазина, а 2008 год, по словам Азарова, вообще оказался самым удачным по темпам роста выручки. При этом в кризисный год практически не повлиял темпы открытия новых точек: в 2006 году у "Лаш Раша" было 24 магазина, в 2007 году — 30 точек, в 2008-м — 35, сейчас их 43. Так что Азаров может себе позволить не волноваться о делах компании и много путешествовать — колесить на джипах по странам третьего мира.
Двойное везение
Кажется, что любой, кто развивает в России сеть натуральной косметики, может оставить оперативное управление бизнесом и отправиться в беззаботное путешествие вместе с Дмитрием Азаровым. В отличие от обыкновенной косметической розницы на этом рынке пока без катаклизмов. "Есть ли у нас долги? Нет, разве что нам должны партнеры-франчайзи,— говорит директор сети "Для душа и души" Елена Ильина.— Наши планы — в 2010 году открыть еще 15 магазинов". Помимо этого сеть "Для душа и души" совместно с агентством In-house проводит ребрэндинг и смену интерьеров. Магазины разделят на три зоны по линиям ассортимента — с молодежной косметикой, популярной и возрастной.
Греческая сеть натуральной косметики Fresh Line, которую по франчайзингу развивает в России группа "Парфюм стандарт", тоже не замечает кризиса. По словам директора департамента Fresh Line Марины Старостенковой, 2008-й стал для этого брэнда в России самым успешным: открылись 16 точек продаж Fresh Line (отделов в магазинах "Рив Гош" и франчайзинговых — монобрэндовых). В 2007 году стартовали лишь пять точек.
Николя Негрели, владелец сети "Для душа и?души", лидера российского рынка магазинов натуральной косметики, перед ее запуском рассчитывал на высокий спрос: когда-то он занимался дистрибуцией марки Nina Ricci, так что в парфюмерии, что называется, собаку съел. В?начале 2000-х годов, в период засилья польской косметики, он увидел свободную нишу на российском рынке и начал поставки "натуральной" продукции. Лавировать в условиях кризиса Негрели помогли репутация и опыт: он быстро договорился с поставщиками о пересмотре условий закупок.
У менеджеров "Парфюм стандарта" тоже большой опыт в парфюмерно-косметическом ритейле: помимо Fresh Line они развивают сеть доступной косметики "Рив Гош". А вот у Азарова опыта в этой области не было, да и планов строить крупную сеть магазинов тоже. "Конечно, я не собирался открывать неприбыльный бизнес,— вспоминает он,— но мыслей много заработать на мыле не было, это был фан".
Прежде чем заняться Lush, Азаров торговал компьютерами, встроенной мебелью и одеждой люксовых марок, выводил на российский рынок кондитерский брэнд Harry’s. А в 2004 году в Лондоне он зашел в магазин Lush, где подрабатывала продавцом его дочь-студентка. Азаров удивился специфическим запахам, твердым шампуням и развесному мылу — и решил открыть в Москве такой же магазин.
Долю в кондитерском бизнесе бизнесмен со временем продал, а бум на встроенную мебель прошел, хотя Азаров до?сих пор торгует ею в собственном магазине на Кутузовском проспекте. Помимо этого он занимается дистрибуцией детской одежды, но сеть магазинов Lush сейчас его основной бизнес?— Азаров уверяет, что самый успешный за всю его карьеру. Оборот "Лаш Раша", по оценкам, составляет $6-10?млн в год.
Вообще-то и для создателей Lush успех их бизнеса тоже стал неожиданным. С 1978-го по 1985 год они были поставщиками сети Body Shop, потом предприняли попытку торговать по каталогу, но обанкротились. В итоге занялись типичным малым бизнесом, открыв два магазинчика Lush в Лондоне.
За пределами Великобритании Lush сама магазины не открывает — мировая экспансия компании развернулась благодаря партнерам, таким как Азаров. Первым из них была хорватская домохозяйка, которая потеряла мужа во время гражданской войны на Балканах и подумывала о небольшом деле, чтобы кормить семью. В Австралии магазины Lush стал открывать владелец издательства, в Македонии?— диджей, в Индии — владелец крупной фабрики по производству мешков для мусора и других "промышленных емкостей". По словам Ровены Берд, менеджеры Lush никому не предлагали партнерства и не предлагают до сих пор. Бизнесмены сами приходили в магазины компании и заявляли о своем желании развивать марку в своей стране.
Мыльная поэзия
"Мы не изобретали велосипед",— говорит Азаров. Бизнесмен строил сеть по проверенной схеме. Если Дмитрий Азаров и пытался что-то менять в концепции магазинов Lush, то ничем хорошим это не заканчивалось. Например, когда "Лаш Раша" открывала первые магазины, на столах в центре торговых залов выложили маленькие кусочки мыла. "Это неправильно,— говорит Ровена Берд.— Нужно выставлять огромные бруски, тогда будет хорошо видно, насколько оно необычно". После того как Азаров последовал ее указанию, продажи мыла увеличились.
Другая оплошность "Лаш Раша" была связана с адаптацией названий продуктов к российскому рынку. Продукция Lush имеет шутливые названия, которые часто представляют собой игру слов и с трудом переводятся на русский язык. Сотрудникам "Лаш Раша" все-таки приходится их переводить. Так, один из продуктов — мыло Coal Face (англ. "угольное лицо") перевели как "Чунга-Чанга", после чего с Азаровым связался поэт Юрий Энтин, автор текста одноименной детской песни. До суда дело не дошло, но после переговоров длиною полгода пришлось выплатить поэту компенсацию. После этого перевод каталога продуктов стал менее вольным.
С изнанки развитие брэнда Lush оказалось не таким уж креативным занятием, зато этот бизнес прибыльный. Чтобы начать развивать сеть в какой-нибудь стране, Ровена Берд рекомендует открыть два магазина, на которые в среднем потребуется 120 тыс. фунтов стерлингов. "Этого будет достаточно, чтобы через два года окупить вложения и открывать новые магазины уже на заработанные средства",— говорит Берд. При этом, по ее словам, в России первые магазины окупились быстрее.
Британские партнеры поставляют "Лаш Раша" косметику и предоставляют подробную информацию о том, как ее выкладывать и продавать. За все это англичане получили треть розничного бизнеса Азарова, не вкладывая в развитие российских магазинов ни копейки. Такая схема применяется со всеми партнерами; правда, доля Lush в местном бизнесе в каждой стране разная — может быть больше как больше 35%, так и меньше.
"Мы не жалуемся,— говорит Азаров.— Они поставляют нам товар по цене, которая позволяет иметь высокую маржу". Азаров не рассказывает, какова наценка на каждый куска мыла, стоимость которого в рознице достигает 295 руб. за?100 грамм, но дает понять, что она очень велика. Свою скрытность он объясняет так: "Покупатели очень расстроятся". Показатель чистой прибыли равен 23% — довольно много для ритейла.
Единение с природой
По словам участников рынка, маржа на продукцию Lush может достигать нескольких сотен процентов. Стоимость "бомбы для ванны" — шарика из соды и нескольких ароматических компонентов — в магазине Lush в среднем около 200 руб. В магазине "Для душа и души" похожие шарики, тоже сделанные вручную, стоят не более 139 руб. По заверениям менеджеров "Для душа и души", разницы между "бомбами" практически нет. "Это стандартный продукт",— говорит координатор по маркетингу "Для душа и души" Оливье ле Горже.
Впрочем, главное в Lush не продукты, а идеология. Она такова: в косметике используются только натуральные составляющие, она не тестируется на животных — ее испытывают на себе англичане-добровольцы. Косметика изготовляется кустарно и продается в основном без упаковки. На самом же деле мыло или шампуни Lush вряд ли более натуральны, чем у конкурентов. В состав некоторых продуктов Lush входят увеличивающие срок хранения синтетические консерванты — парабены и лаурилсульфат натрия.
Понимание того, что же на самом деле представляет собой натуральная косметика, у всех абсолютно разное — настолько, что президент ЭМГ "Старая крепость" Анна Дычева-Смирнова, анализирующая парфюмерно-косметический рынок, даже не выделяет ее в отдельную категорию. В Lush понимают, что просто обозначить свои продукты как экологичные недостаточно. По этой причине натуральность косметики Lush — это повод превратить ее продажу в игру и придать ей особый смысл. "Люди получают положительные эмоции, а заодно могут и помыться",— объясняет правила Азаров.
Доход от продажи одного из продуктов Lush — крема Charity Pot — уходит на поддержку радикальных "зеленых" движений, которые спасают то лис от охотников, то горилл от вымирания. Пакеты, в которые продавцы укладывают покупки, сделаны из бумаги вторичной переработки. Большая часть продукции Lush — без упаковки, но если что-то и упаковано в пластик, то он переработанный. Причем менеджеры компании могут рассказать, чем конкретная упаковка была в прошлой жизни — пластиковым ведерком для мороженого или бутылкой из-под колы. А в спа-салонах Lush Spa посетители, по замыслу, проникаются идеей единения с природой.
"У нас совершенно не развито потребление, которое выражает гражданскую позицию, как в Европе или США,— говорит Анна Дычева-Смирнова.— Lush испытал на себе эффект губной помады, который отметил глава косметической компании Estee Lauder Леонард Лаудер еще в 1940-х годах". В кризисные времена, по наблюдению Лаудера, люди отказываются от крупных практичных покупок и покупают мелочи, повышающие настроение. Когда мало кто может позволить себе новое платье, хорошо продается губная помада, даже с маржей в сотни процентов. Возможно, именно в этом и заключается не очень яркий, но прогрессирующий тренд, на волне которого в России и развивается Lush.
70% такую долю продукции для магазинов Body Shop в свое время производили нынешние владельцы Lush. В 1984 году создательница Body Shop Анита Роддик разместила на бирже крупный пакет акций, и новые владельцы сети отказались от партнерства, посчитав его опасной зависимостью. Если бы не это, сеть Lush, прямой конкурент Body Shop, возможно, никогда бы не появилась
60 лет исполнилось недавно одной из создательниц сети Lush Ровене Берд. К юбилею она сделала себе несколько подарков: татуировку в виде птицы на запястье, прыжок с парашютом, полет на крыле самолета и посещение сотой по счету страны. Еще ей хочется посмотреть, как живут в естественной среде африканские гориллы
50 тонн свежих фруктов и овощей в год ежегодно закупает Lush для того, чтобы использовать их потом в изготовлении своей косметики. Из них 25 тонн — органические продукты. Еще требуется 8 тыс. букетов цветов и 30 тонн хны. С закупками пальмового масла Lush, напротив, настойчиво борется. Компания сократила их на 250 тонн в год, заменив другими маслами
