Замедление темпов роста рынка бытовой и электронной техники заставляет искать новые подходы к покупателю. Одним их популярных направлений является переход на мультиканальную модель продаж. Павел Новак, вице-президент по операционной деятельности компании "Эльдорадо", рассказал Retailer.RU о первых результатах реализации мультиканальной концепции, преимуществах новых форматов и особенностях построения маркетинговой стратегии в Интернете.
— Павел, в прошлом году компания "Эльдорадо" заявила о себе как о мультиканальном ритейлере и добавила к традиционной рознице и сервису курьерской доставки новые форматы — пункты выдачи, а затем и интернет-гипермаркеты. Можете ли вы подвести первые итоги проекта?
— На самом деле, новые форматы — это только внешняя сторона. Будучи крупным ритейлером, мы можем использовать имеющуюся инфраструктуру, но переход на мультиканальную модель невозможен без перестройки бизнес-процессов на всех уровнях и требует новых компетенций и дополнительных ресурсов.
Так, прежде, чем заявлять о себе как о мультиканальном ритейлере, мы улучшили процесс выбора и заказа товара на сайте — он стал более быстрым и удобным; усилили колл-центр, ведь через этот канал совершается до 20% интернет-заказов.
Был создан специальный отдел, занимающийся развитием e-commerce. В отделе закупок также были выделены специальные сотрудники, которые фокусируются на ассортименте интернет-магазина.
Хотя для обслуживания онлайн-направления мы используем те же РЦ, что и для обычных магазинов, сборка заказов для отправки в пункты выдачи — это самостоятельный процесс, для которого нужны специальные сотрудники. То же в торговом зале: для выдачи зарезервированных товаров было оборудовано специальное место, нанят дополнительный персонал. В общей сложности за 2013 г. штат вырос на 8%.
Была доработана ИТ-система, чтобы работать с несколькими способами заказа и доставки товара и получать аналитику для оценки их эффективности.
Что касается новых форматов, то мы запустили первые пункты самовывоза в начале 2013 г. и к настоящему моменту открыли 140 таких точек. Во второй половине 2013 г. мы начали работать в формате интернет-гипермаркета, сочетающего в себе и зал с терминалами заказа и окном выдачи, и небольшой склад, на котором может храниться 6000 SKU. Пока это тестовый проект: мы анализируем пилоты и оцениваем их эффективность.
— Почему возникла необходимость в новых форматах?
— Тенденция такова, что продажи бытовой техники и электроники через Интернет растут быстрее, чем в офлайне. Так, если по итогам 2012 г. онлайн-продажи нашей компании выросли на 70%, то по итогам 2013 г. — на 425,5%. Доля интернет-заказов от общего числа покупок увеличилась в прошлом году до 10%. По итогам этого года, по нашим прогнозам, она составит примерно 13%.
При этом популярность интернет-доставки падает. Если два года назад курьером доставлялось 100% от всех интернет-заказов, то сейчас — 25%. 75% приходится на самовывоз. Этот тренд наблюдается не только в нашей компании и не только в России — в Европе мы видим то же самое. Забирая товар самостоятельно, человек может не ждать курьера и планировать свое время. Ритейлер таким образом экономит издержки — ведь гораздо проще привезти несколько заказов в одно место, чем доставлять их по нескольким адресам.
— В чем тогда преимущества отдельных форматов по сравнению с запуском пунктов выдачи на базе уже работающих магазинов?
— Одно не исключает другого. Наши магазины работают и как пункты выдачи: в этом случае товар не доставляется туда, а просто резервируется из имеющегося в наличии ассортимента.
Новые форматы выгоднее для нас с точки зрения операционных затрат. Так, площадь пункта выдачи составляет 50-70 кв. м, что в 30 раз меньше, чем у стандартного магазина. Соответственно, снижаются и расходы на аренду. Площадь интернет-гипермакета с учетом складских помещений такая же, как у стандартного магазина, однако для обслуживания таких точек нужно меньше сотрудников: если в стандартном магазине работает 30 человек, то в интернет-гипермаркете только 10, а в пункте выдачи всего три.
Что касается объема продаж, то здесь важно правильно оценить потенциал локации. Например, если мы видим, что в каком-то городе растет число интернет-заказов, мы можем открыть там интернет-гипермаркет вместо обычного магазина или в дополнение к нему. Если мы видим, что в каком-то районе города выросло количество курьерских доставок, мы можем открыть там пункт выдачи. И так далее.
Сейчас самовывозом из магазинов осуществляется доставка 55% заказов. На новые форматы — пункты выдачи и интернет-гипермаркеты — пока приходится только 25%.
— Можете подвести предварительные итоги проекта по открытию пунктов выдачи и интернет-гипермаркетов?
— К настоящему времени мы открыли 140 пунктов самовывоза и 14 интернет-гипермаркетов. Однако мы рассматриваем эти точки как пилотные проекты: мы запускали их в разных по населению и ментальности регионах/городах, разных локациях с точки зрения покупательских потоков — в торговых центрах или в стрит-ритейле, на центральных магистралях, рядом с рынками, объектами конкурентов в формате оффлайн, рядом с ж/д или автовокзалами и т.д. Изначально предполагалось "прощупать" рынок и понять, где мы в этом формате работоспособны.
— Будете ли вы закрывать неэффективные объекты?
— Наш расчет изначально предполагал закрытие некоторого количества менее эффективных точек впоследствии, что мы сейчас и начали делать. Безусловно, все точки, которые нами определены к закрытию, не будут закрыты одним махом, это будет сделано планомерно в несколько этапов, дабы избежать каких-либо коллизий с арендодателями и уменьшить возможный дискомфорт для покупателей. Но даже после их закрытия у клиентов останется возможность пользоваться всеми сервисами нашей компании, в том числе и самовывозом из традиционного магазина. Мелкооптовых покупателей мы переключаем на отдел по работе с корпоративными клиентами.
— Продолжите ли вы оптимизировать традиционный формат? Будут ли в этом году открываться новые торговые точки?
— В этом году мы планируем открыть 12 традиционных магазинов, в следующем — 30. Однако подчеркну, что мы не концентрируемся на быстром и непродуманном росте количества торговых точек, а планомерно реализуем план мероприятий по увеличению эффективности бизнеса. Поэтому новые объекты будут открываться только в тех городах и регионах, где рынок еще не достаточно насыщен или имеет хорошие перспективы для роста.
— Интернет-продажи "Эльдорадо" выросли в прошлом году в пять раз, но при этом общая выручка компании лишь незначительно превысила уровень 2012 г. Можно ли в таком случае говорить о том, что онлайн-продажи каннибализировали часть продаж офлайна?
— Незначительный прирост общих продаж связан в большей степени с закрытием части неэффективных точек. Но в этом году мы вернулись к росту: по результатам первого полугодия выручка увеличилась на 8,5%. Мы рассчитываем, что такая тенденция продолжится и во втором полугодии. Что касается "каннибализации", то, разумеется, она происходит, но мы не видим в этом проблемы — дать возможность клиенту совершить покупку тем способом, который ему удобнее, — и есть преимущество мультиканальной модели. Наличие нескольких форматов также дает нам возможность повышать эффективность, открывая тот или иной формат, в зависимости от того, что будет более востребованным в конкретной локации.
— Отразился ли переход на мультиканальную модель на ассортиментной и ценовой политиках компании?
— Стратегия ценообразования предполагает, что стоимость товара, заказанного по Интернету, не выше, чем товара, приобретенного в магазине. При формировании цены — как для офлайна, так и для онлайна — мы постоянно мониторим рынок, стараясь, чтобы наши цены были не выше, чем у основных конкурентов. Конечно, в данном случае мы смотрим на "белых" игроков, так как конкурировать с компаниями, работающими по модели параллельного импорта, невозможно, да и бессмысленно. Но присутствие таких ритейлеров на рынке, разумеется, негативно сказывается на его развитии.
Что касается ассортимента, то его оптимизация и переход на мультиканальную модель — это два параллельных процесса. Мы анализируем поисковые запросы и на основе этих данных расширяем линейку. Мы постоянно отслеживаем матрицу и с точки зрения оборачиваемости, стараясь оставлять на полках только самые ходовые товары, а менее востребованные уводить на онлайн-витрину. Интернет также дает возможность оптимизировать торговое пространство, выставляя в магазине, к примеру, меньше крупной бытовой техники, которую все равно, как правило, заказывают с доставкой, и освобождая таким образом место для новых категорий. Так, по итогам первого полугодия 2014 г. выручка с квадратного метра компании повысилась на 7,4%.
— Как будет дальше развиваться мультиканальная модель "Эльдорадо"? Как вы собираетесь повышать эффективность новых каналов?
— Действительно, нельзя сказать, что мы перешли на мультиканальную модель и теперь можем спать спокойно. Мы только в самом начале пути. Мы продолжим работу над улучшением быстродействия и юзабилити сайта, добавим к описаниям товара видео-презентации и обзоры. Будем повышать эффективность колл-центра, запустим новые сервисы, расширим коммуникацию с лояльными клиентами.
Что касается эффективности новых каналов, то здесь усилия сосредоточены, прежде всего, в области маркетинга. На первом этапе мы были больше ориентированы на привлечение трафика, для чего рекламировали наши новые интернет-сервисы как в онлайне (контекстная реклама, различные онлайн-площадки, директ-мейл), так и в офлайне (ТВ, радио, наружная реклама). Впрочем, доля последних в нашем маркетинговом бюджете снижается.
Были и нестандартные способы, например, проект "Геймификация", когда мы запустили на сайте онлайн-игру, в которой нужно было оперативно доставить клиенту нужный товар, не допуская его скопления на "складе", и получить за это баллы.
Следующий уровень нашей маркетинговой стратегии — повышение конверсии. Здесь главными инструментами являются sms- и e-mail-рассылки — как общие, так и с персональным предложением, телемаркетинг. Благодаря им за первое полугодие 2014 г. показатель конверсии нашего сайта вырос в два раза по сравнению с аналогичным периодом 2013 г.
И третий уровень — это повышение среднего чека и частоты покупок. Тут на помощь приходят функция рекомендаций на сайте (например, при выборе телевизора система предложит кронштейн), а также кросс-сейл через почтовую рассылку и колл-центр. Мы уже начали двигаться в этом направлении, но еще многое предстоит сделать.
— Вы упомянули проект "Геймификация". Означает ли это, что одновременно с переходом на мультиканальную модель вы решили обновить позиционирование, сделав акцент на более молодую аудиторию?
— Действительно, "Геймификация" — один из наших новых способов продвижения в Интернете. С помощью этого проекта мы хотели показать, что мы — компания, открытая для новых идей, что хотим выстраивать отношения не только "продавец — клиент", что хотим быть ближе нашему покупателю. В проекте приняли участие уже 500 000 человек, мы получили много репостов, положительных отзывов в соцсетях. Конечно, в основном активность проявили именно молодые люди. Но это вовсе не значит, что теперь мы будем выстраивать нашу коммуникацию исключительно под молодежь: мы по-прежнему ориентированы на покупателей всех возрастов.
* На правах рекламы
