По итогам I квартала 2010 г., опубликованным вчера акционерной финансовой корпорацией «Система», доля ТЭКа в ее выручке впервые превысила долю телекоммуникационных компаний. В прошлом году для многих акционеров «Системы» вообще стало сюрпризом, что она всерьез заинтересовалась добычей нефти и производством электроэнергии. Чтобы таких сюрпризов больше не возникало, в конце мая корпорация утвердила инвестиционную стратегию. О том, по каким принципам АФК «Система» выбирает объекты для вложений и что у нее общего с Berkshire Hathaway легендарного инвестора Уоррена Баффетта, президент компании Леонид Меламед рассказал в интервью «Ведомостям».
— Вы как президент крупной корпорации ощущаете, что кризис завершился? И как пережили кризис разные части бизнеса АФК?
— Потребительское поведение к уровню августа 2008 г. не вернулось пока нигде. Либо покупают столько же, но за меньшие деньги (смотри телекомы, где средний счет на абонента в долларах сократился), либо за те же деньги, но меньше.
Зато произошло восстановление доверия к рынкам, к контрагентам, к финансовой системе. Сильно укрепилось доверие бизнеса к действиям правительства, которое повело себя в кризис очень уверенно. Кризис всеобщего недоверия миновал.
— Проблемы в еврозоне не могут оказаться предвестниками второй кризисной волны, которая затронет в том числе и российский бизнес?
— Не готов давать глобальные прогнозы. Но то, что я лично вижу: макрорегулирование экономики точно будет меняться. И до тех пор пока оно не выйдет на иной уровень, я буду не уверен в стабильности экономики в целом.
— Иной уровень — это какой?
— Обращает на себя внимание то, что экономика глобальная, а регулирование региональное. Уровень глобальности экономики должен соответствовать уровню глобальности управления ею. Пока не произойдет этого совмещения, нас все время будет трясти.
— Получается, кризис все-таки не научил политические и экономические элиты по-новому смотреть на проблемы глобальной экономики?
— Я как раз думаю, что научил. Многие люди, наделенные высокой властью, сейчас об этом говорят, вот недавно появилась G18. Другое дело, что решения такого масштаба очень сложны и они никак не произойдут в один день. Должно быть много факторов [снижения волатильности], которые еще просто не появились. Например, выход из любого кризиса всегда сопровождается появлением какого-то суперпопулярного и сверхмаржинального продукта. Выход из кризиса начала 90-х гг. происходил на фоне появления сотовой связи. Выход из ситуации 1997-1998 гг. сопровождался бурным развитием интернет-индустрии. За ним последовал ипотечный бум, причем продуктом был не сам дом, а потребительское кредитование, которое стало выходом из кризиса начала 2000-х гг. Что будет на этот раз — мы только догадываемся.
— В условиях кризиса акционеры часто более активно вмешиваются в оперативное управление портфельными компаниями. А как обстоит дело в АФК «Система»?
— У нас прописаны две модели управления: одна — для так называемых эффективных компаний, другая — для так называемых развивающихся. Это регламентированные процессы, которые подразумевают разную степень вовлеченности в управление бизнесом. У нас в портфеле есть компании, которые находятся в фазе развития, например MTS India, или МБРР, или «Детский мир». Там степень нашего стремления влиять больше, чем, скажем, в МТС. В МТС совет директоров не слушает вопрос функциональной стратегии в области, например, управления персоналом или PR, это вопрос правления и президента компании. А в «Детском мире» — слушает. В этом разница.
— Есть ли сейчас в компаниях АФК точки, вызывающие опасения?
— Есть. Было бы странно, если бы их не было.
— В ближайшей перспективе могут быть кадровые перестановки?
— И в ближайшей перспективе, и через год. Этот процесс никогда не остановится. Чемпионы будут процветать, и наша задача — создать для них максимальный магнетизм внутри группы, а те, у кого не получается, должны уходить.
— В чем состоит инвестиционная стратегия АФК «Система» и зачем она вам понадобилась?
— [Общая корпоративная] стратегия, по которой мы живем сегодня, утверждена в сентябре 2008 г. и была представлена инвестиционному сообществу под названием «5 × 5 > 25». Она предусматривает, что в течение пяти лет будет достигнут возврат на вложенный капитал (ROIC) в размере более 25% с использованием пяти инструментов. Кризис стал испытанием для этой стратегии — выполнима ли она в изменившихся условиях. Этот вопрос дополнительно рассматривался советом директоров, который подтвердил, что даже на фоне сложной рыночной ситуации корректироваться стратегия не будет.
Работая над ее выполнением, мы поняли, что необходимо в сжатой и емкой форме сформулировать, что именно компания делает и намерена делать в будущем, — для понимания всеми нашими референтными группами: партнерами, клиентами, сотрудниками компании, ее акционерами, государством. Если совсем коротко, что называется, шершавым языком плаката: мы намерены предоставлять своим инвесторам доходность на вложенный капитал на уровне лучших в этой части света образцов, и, покупая наши бумаги, инвесторы могут рассчитывать на лучший возврат при меньшем риске.
— Вы какую часть света имеете в виду? Европу?
— Мы, безусловно, относимся к emerging markets, и все ключевые инвесторы классифицируют бумаги «Системы» именно так. В инвестиционной стратегии мы говорим о том, в какие индустрии и активы готовы вкладывать. Это быстро растущие и/или генерирующие стабильные дивиденды компании, работающие на emerging markets, которые на инвестиционном горизонте в пять-семь лет обеспечивают более высокий уровень возврата на инвестиции, чем рыночная стоимость капитала. Они должны быть способны самостоятельно обслуживать свой долг на горизонте в один-три года, стоимость их бизнеса должна превышать $300 млн (если только не просматривается синергия этих компаний с другими портфельными активами «Системы»). Плюс к тому мы ориентированы на лидеров рынков или претендующих на лидерство — важный фактор долгосрочности и надежности [инвестиций]. Мы пропагандируем модель прибыльного роста, когда прибыль помогает росту, а рост — прибыльности.
— Означает ли это, что вы обещаете инвесторам более высокую доходность, чем другие компании?
— Мы нацелены дать больше, чем другие инвестиционные альтернативы. Потому что: а) мы используем оригинальные методы подбора инвестиционных решений; б) у нас есть конкретная история инвестиций и уникальный набор активов; в) у нас сильная команда; г) мы обладаем особенной методикой эффективного управления бизнесом; д) мы создаем большую стоимость в партнерствах. И еще, вы знаете, какой у нас председатель совета директоров и какова его роль в развитии корпорации (основатель и крупнейший акционер АФК «Система» Владимир Евтушенков. — «Ведомости»).
— До сих пор вы, говоря о норме возврата на вложенный капитал в 25% и выше, не делали исключений ни для одной из компаний АФК «Система». А теперь пишете, что консолидированный ROIC должен быть выше 25% только по зрелым активам, удельный вес которых в инвестиционном портфеле АФК определен в 80%.
— ROIC меняется по мере развития компании. Вопрос в том, в какой период времени какая компания способна достичь требуемых 25%. Ни стартапы, ни развитые компании не достигают такого высокого ROIC. Только большие, но при этом активно растущие компании имеют возможность создавать требуемый возврат на вложенный капитал. Поэтому большую часть нашего портфеля должны составлять компании не в конечной и не в начальной фазе развития, а в той самой средней, когда они растут — быстро и прибыльным образом. В этом суть дела. Это не значит, что мы совсем не будем вкладывать в стартапы, но ориентированы мы не на них.
— Если взять телекоммуникации, которые еще недавно обеспечивали 70-80% консолидированной выручки «Системы», а сейчас около 40%, — ведь это уже скорее зрелый бизнес, растущий все медленнее и медленнее. Значит ли это, что однажды АФК «Система» выйдет из этого бизнеса?
— Здесь надо смотреть на относительные параметры. Мы полагаем, что «МТС Россия» — основная часть МТС — точно находится в десятке самых быстрорастущих телекоммуникационных компаний мира. И думаем, что еще хотя бы три года она будет давать рост, измеряемый двузначными цифрами. МТС пока еще в той фазе, когда она способна генерировать ROIC [на уровне] 25% плюс. В прошлом году он был около 24%, но это был кризисный год. А в 2006-2007 гг. — 40%.
Мы не спекулянты и не настроены на то, чтобы резко сбрасывать активы или спонтанно их приобретать. Мы заходим в компании, чтобы привносить в них лучшую практику корпоративного управления, кадрового и финансового менеджмента, создания и реализации бизнес-идей — чтобы в итоге создать стоимость.
Наш портфель сегодня состоит в основном из компаний, в которых мы владеем контрольными пакетами. Это не догма, и, наверное, это будет меняться со временем. Уже сейчас в «Русснефти» нам принадлежит 49%. Но мы хотим владеть ровно такими долями, которые позволят нам привносить в активы все те ценности, о которых я только что говорил.
— Соответствует ли эта структура — 80% портфеля приходится на зрелые активы и 20% на развивающиеся, расходы корпоративного центра не выше 1,5% от стоимости чистых активов АФК и т. д. — сегодняшней реальной ситуации?
— В части параметров — да, соответствует. Наши расходы, например, в два с лишним раза меньше, чем у сопоставимых компаний.
— А какие компании вы считаете сопоставимыми?
— Это, например, Kinnevik, Berkshire Hathaway, Blackstone — компании с похожими инвестиционными декларациями. Компаний с близкой «Системе» структурой мало. Это Kinnevik, 3i. У них очень похожие подходы, и они тоже публичные.
— В России принято делить инвесторов на стратегических и финансовых. «Систему» обычно относят к «стратегам». Вы согласны?
— АФК «Система» — это прежде всего инвестиционный холдинг. Но при этом мы, безусловно, стратегический инвестор, который внедряет в компании ценности, о которых я говорил. Кроме того, «Система» — это индустриальный стратегический инвестор в телекомы, ТЭК, в потребительский рынок и высокие технологии. Мы стремимся в этих областях развить свое присутствие и будем очень осторожно относиться к инвестициям за пределы этих областей. Нельзя сказать: never ever, но основной фокус все-таки на этих четырех отраслях.
— Когда завершится сделка по возврату 25% плюс 1 акция «Связьинвеста» в госсобственность?
— Давайте мы закроем сделку и тогда прокомментируем. Даже из банальных суеверий. Я однажды назвал срок, сказав, что в том виде, в каком сделка была запланирована, она должна закрыться к февралю [2010 г.]. Не обманул, потому что теперь сделка выглядит уже по-другому. Но уже больше не хочу сроков называть. (Смеется.)
— Когда МТС выкупит оставшиеся у миноритариев акции «Комстар-ОТС»? Недавно проходила информация о том, что это произойдет до конца года. И будет ли это выкуп или обмен?
— Мы не ставили задачу определиться до какого-то дня и точно не собирались рассказывать об этом публично. Даже если у МТС есть какие-то решения или идеи по этому поводу, они обязаны раскрывать их очень организованно.
— Если МТС и «Комстар-ОТС» все-таки объединятся, на какой эффект от слияния вы рассчитываете?
— От всех возможных синергий, которые в этой сделке существуют, без полного объединения МТС может использовать только 50-60%. И это денежный вопрос — надо или не надо делать эту сделку в угоду остальной части синергий. Синергия — это upside, но есть еще и цена вопроса, вложения, которые МТС понадобится сделать. А вложения там немалые, так или иначе мы говорим о примерной сумме с девятью нулями.
— Но ведь можно обменять акции «Комстара» на бумаги МТС? Тогда тратить деньги не придется.
— Все равно эти акции ликвидны и стоят денег. Что бы мы ни говорили, это операция более или менее в миллиард [долларов], и, вкладывая такие деньги, нужно понимать окупаемость.
— А как насчет выкупа компанией МТС доли «Системы» в индийской Sistema Shyam Teleservices Ltd. (SSTL)? Ранее руководство МТС говорило, что обсуждать такую транзакцию имеет смысл не раньше, чем индийская компания начнет генерировать денежный поток.
— Так и пишите. (Смеется.)
— Устраивают ли вас темпы роста SSTL?
— Нас устраивает темп их роста, он соответствует бизнес-плану. Другое дело, что индийский рынок бросает нам новые и новые вызовы и от SSTL требуется лучшее качество для того, чтобы справляться с поставленной задачей. Им пришлось вырасти в очень современную компанию, которая находится на переднем крае с точки зрения качества услуг, показать свои конкурентные преимущества.
— Около 20% акций SSTL планирует приобрести российское государство сроком на пять лет. Вам по-прежнему нужен такой партнер?
— Мы полагаем, что эта сделка взаимовыгодна. Наш интерес — привлечь в эту компанию длинное финансирование, резонное по своей цене. А у государства есть интересы, связанные с реализацией рупийного долга.
— В марте АФК «Система» заявила о правах на 32% акций СМАРТС, заложенных в ВЭБе. Вас интересуют именно акции или сумма, которую несколько лет назад МБРР предоставил в качестве кредита под обеспечение этого пакета?
— Нас интересует стоимость [акций]. Стать стратегическим инвестором СМАРТС не является нашей целью.
— Недавно юрист, представившийся адвокатом претендовавшей на СМАРТС «Сигма капитал партнерз», фактически признал требования АФК, выступая в суде. Значит ли это, что вы достигли взаимопонимания?
— Мне не хотелось бы сейчас комментировать эту тему.
— РЖД подыскивает покупателей на «Транстелеком». Не интересует ли этот актив «Систему»?
— Нам пока неизвестна информация, необходимая для принятия решения. Как только она будет — сможем говорить что-то определенное.
— Конвертация долга «Ситроникса» перед АФК «Система» в его акции — вопрос уже решенный?
— Нет, не решенный. Это зависит не только от нас, но и от мнения миноритариев «Ситроникса», потому что подобная конвертация приведет к размыванию их доли. Мы будем собирать их мнения и в процессе road show, и другими способами. Если и когда мы примем это решение.
— Ходили слухи об интересе «Системы» к европейским телекоммуникационным активам, в частности к Telekom Austria. Вам в самом деле интересны эти рынки?
— Нам интересны те процессы, которые происходят в глобальных телекомах и в Европе как ближайшем к нам соседе в частности. Безусловно, одним из трендов дальнейшего развития отрасли будет консолидация. И шкала масштаба начнет играть все большую роль. Многие считают, что шкала работает только внутри локального географического рынка, а на глобальном уровне не работает. Но есть и другое мнение. Я, например, полагаю, что это функция времени: по мере снижения цены на услугу и коммодизации услуги шкала начинает работать. И «Системе» очень важно понимать, какие тренды в мире происходят, с тем чтобы своевременно делать ходы. Но в ближайшей перспективе время для этого не настанет.
— Вопреки многим прогнозам, башкирские нефтяные предприятия АФК очень быстро наращивают добычу — она уже выросла на 15%. Как это удается делать?
— В компании «Башнефть», которую нам удалось приобрести в целом в очень хорошем состоянии, было все-таки достаточно много зон оптимизации. Эти возможности не использовались, наверное, в силу не совсем современного финансового менеджмента. «Башнефть» представляла собой комбинацию из шести предприятий, видимо, с противоречивой мотивацией и без головного центра. И в тех местах, где нужно было сконцентрировать деньги, в том числе инвестиционные ресурсы, они порой не находились. Мы посмотрели на компанию как на единое целое — и сразу стали видны места, в которых можно быстро поднять эффективность. Открыть ряд законсервированных скважин, повысить эффективность тех, которые использовались не в полном объеме, и т. д. Так что рост добычи — это следствие концептуально другого взгляда на управление компанией.
— Вы в самом деле ведете переговоры с партнерами по «Русснефти» об объединении этой компании с «Башнефтью»?
— Конечно, это [объединение] возможно, но мы сейчас не можем сказать достоверно, когда и как и будет ли вообще. Сначала нужно предметно посмотреть на стратегию «Русснефти» и ее многолетнюю финансовую модель, согласованную со всеми акционерами. Мы рассчитываем, что такого рода договоренность будет достигнута осенью, после этого мы дадим время на проверку верности выбранного курса, и только потом можно будет сделать следующий этап моделирования — при каких условиях слияние двух компаний окажется всем выгодным.
— Вы завершили due diligence «Русснефти»?
— Нет, он еще только начинается.
— Но уже понятно, например, насколько велик долг этой компании?
— Достоверных цифр по US GAAP у нас нет, но мы понимаем, что это где-то между $6 млрд и $7 млрд.
— А еще какие-либо риски в этой сделке просматриваются?
— Цена на нефть, качество долгов. Ну и здоровье экономики в целом, курс рубля. Это основные факторы, плюс есть ряд инвестпроектов, которые у компании в ходу, и надо решать, что с ними делать дальше. Есть и ряд новых интересных проектов, которые предлагает менеджмент «Русснефти», нужно решить, что делать и с ними.
— Вы рассказывали инвесторам о планах создания энергохолдинга мощностью 25 ГВт. Как планируете это делать?
— Мы полагаем, что в электроэнергетике тоже работает шкала масштабов: больший бизнес имеет большую рентабельность. И поэтому смотрим на возможности укрупнения бизнеса, прежде всего через потенциальные альянсы. Вариантов их не так много, потому что на рынке очень немного заметных игроков.
— Например, ТГК-9, -6 и -7 Вексельберга…
— Было бы совершенно неправильно комментировать, с кем мы обсуждаем такого рода альянсы, но мы их обсуждаем. Это будут, скорее всего, слияния. Мы хотим укрупниться, а потом, используя плечо объединенной компании, финансировать дальнейшее создание генерирующих мощностей и распределительных сетей. «Башкирэнерго» — очень хороший актив, большая и в хорошем состоянии компания, практически без долга и без обременений по инвестпрограммам. Поэтому это очень хорошая основа для консолидации.
— Будет ли «Детский мир» привлекать стороннего инвестора? Нужен ли такой инвестор компании в обозримой перспективе?
— Мы предполагаем, что партнерство было бы полезно для компании. Причем возможно как финансовое партнерство, так и стратегическое. У нас сейчас есть несколько потенциальных партнеров, и мы изучаем возможности взаимодействия с ними.
— Одна из самых модных тем у политического бомонда — модернизация и инновации. Вы, как президент корпорации, выросшей в свое время именно на высоких технологиях, замечаете, что слова воплощаются в дела?
— Безусловно, замечаем. Но любой вопрос, особенно большой, надо сначала «наговорить», потому что какого-то одного рецепта в нынешней России, наверное, нет. Сегодня, к сожалению, не та ситуация, когда можно было бы сказать: чего болтать, вон книжка на полке, откройте, и с завтрашнего дня — вперед. Точка, с которой страна стартует в инновации, достаточно низкая. Поэтому так много сейчас форумов, дискуссий, и после каждого такого обсуждения делаются определенные шаги вперед: пишутся программы, организуются меры поддержки. Например, провел премьер-министр [Владимир Путин] на площадке «Биннофарма» [фармацевтическая компания в портфеле «Системы»] совещание — в фармацевтической области сразу пошли определенные подвижки, программы, связанные с развитием лекарственного рынка в России, были разработаны условия, которые защищают отечественного производителя, увеличиваются бюджеты, которые страна тратит на медикаментозное обеспечение населения. Вот так, шаг за шагом, идет продвижение. Просто нам бы всем хотелось — раз! — и проснуться в русской Швейцарии. Хочется, чтобы все случилось прямо завтра. А завтра не получится. Но скоро точно произойдет.
