Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;

• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);

• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;

• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота. После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации). Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.

Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI.

Регистрируйтесь: https://goo.gl/Zx5x5T.

*материал опубликован на правах рекламы

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.