Насколько успешным может быть альянс финансовой компании и сотового ритейлера в интервью Bankir.Ru рассказал заместитель председателя правления Связного Банка Евгений Давыдович.
– Как известно ваш банк появился в результате «симбиоза» Промторгбанка и группы компаний «Связной». Какие преимущества получает банк от такого относительно необычного альянса, помимо использования развитой инфраструктуры «Связного»?
– Надо отметить, что инфраструктура розничной сети является все-таки главным преимуществом нашей стратегии. Во-первых, без нее не было бы сети продаж наших банковских продуктов, которая по количеству точек превосходит сети абсолютного большинства банков, в том числе самых крупных. Сеть «Связного» позволила нам выйти в те регионы и города, где традиционным банкам не всегда рентабельно развивать свой бизнес. Во-вторых, в нашем распоряжении изначально были системы логистики, существовавшие в «Связном», что снижает наши расходы на доставку карт и рекламных материалов в точки продаж наших продуктов. Наконец, «Связной» обладает эффективной сетью учебных центров, где сотрудники магазинов знакомятся с продуктами и услугами банка, которые им предстоит продавать. При этом система обучения построена таким образом, что обо всех изменениях в продуктовой линейке и условиях по продуктам сотрудники «Связного», которые занимаются продажей услуг Связного Банка, узнают достаточно быстро.
– Чему учите?
– Менеджеры по продаже финансовых услуг в «Связном» учатся работать со специальным программным обеспечением, правильно собирать информацию о клиентах и необходимые документы. Они должны знать актуальную информацию о продуктах банка, тарифах и условиях обслуживания. Кстати, большое преимущество нашего сотрудничества со «Связным» – это пятилетний опыт сотрудников компании в работе с финансовыми продуктами. В рамках потребительского кредитования «Связной» работает с рядом банков, поэтому и до появления Связного Банка его сотрудники прекрасно знали, что такое финансовые услуги.
– Связной Банк – это бывший Промторгбанк. Помимо смены названия, иной стала и стратегия кредитной организации. Промторгбанк работал преимущественно с корпоративными клиентами. В Связном Банке сейчас обслуживается 1,5 млн. физлиц и всего 3 тыс. корпоратов…
– Идея создания Связного Банка возникла у основного владельца Максима Ноготкова именно после того, как стало понятно, что инфраструктуру розничной компании можно использовать для продвижения финансовых услуг под собственным брендом. Поэтому быстрый рост клиентской базы и операционных показателей в розничном бизнесе логичен, он предусмотрен стратегией банка. Доверие 1,5 млн. клиентов за два года мы смогли получить именно благодаря тем возможностям, которые дает нам сотрудничество со «Связным». Но корпоративный бизнес – это важное направление развития нашего банка, и наши показатели здесь также растут.
– То есть выбранная стратегия полностью себя оправдала?
– Да. Кроме того, неким косвенным подтверждением правильности нашей стратегии является появление на рынке продуктов (и моделей их продаж), которые в какой-то степени копируют наши. Нередко правильность твоего выбора подтверждают конкуренты, отвечая на запуск твоего продукта какими-то аналогичными предложениями. Последние два года рынок развивается в сторону появления универсальных продуктов и их реализации через розничные сети.
– Получается, что даже инновационному банку сейчас сложно. Сбербанк – сильный конкурент, создающий препятствия для наращивания клиентской базы. Если говорить о модели бизнеса, то здесь появляются подражатели. Как быть? За счет чего конкурировать?
– С учетом того, что сейчас скопировать модель конкурента можно очень быстро (это не хорошо и не плохо, это данность рынка), просто предлагать время от времени новые продукты и услуги уже недостаточно. Тем не менее, у банков есть некий «бонус» в виде потенциального сегмента клиентов, пока не охваченных банковским сервисом или активно не использующих банковские услуги. Пока банки могут развиваться за счет привлечения клиентов из этих сегментов.
Понятно, что через несколько лет экстенсивно расти за счет привлечения новых клиентов, не пользовавшихся банковскими услугами, будет уже сложно. Поэтому качество банковских продуктов (как с точки зрения ценовых условий, так и с точки зрения обслуживания клиентов после продажи) станет залогом успеха в борьбе за клиента. Звучит банально, но это так: необходимо быть конкурентным в области сервиса.
– Что вы вкладываете в понятие сервиса? Скорость обслуживания, цены?
– Скорость и качество обслуживания, унификация стандартов обслуживания во всех каналах продаж, способность решать проблемы клиента в кратчайший период времени и за минимальное количество обращений с его стороны и т.д.
– Как решаете проблему, связанную с большим количеством точек продаж? Ведь контролировать работу менеджеров на местах в таком случае не очень легко, наверное. При том, что первичное обращение всегда очень важно для клиента.
– Контролировать работу сотрудников необходимо, и у нас действует постоянный механизм проверки отделений. В колл-центре также существует регулярный контроль операторов, оценка их работы, а также их обучение или повышение квалификации по каким-то определенным темам.
Общаясь с сотрудниками отделений и колл-центров, я зачастую акцентирую их внимание на том, что банк – это не только и не столько «обитатели» центрального офиса. Для клиента банк – это в первую очередь те сотрудники, с которыми он имеет возможность встретиться в офисе, поговорить по телефону. И на самом деле от одного человека, который общается по телефону с клиентом, очень многое зависит. Вся прекрасная работа всех служб банка сводится к одному неприятному разговору человека с конкретным оператором, и банк теряет клиента.
– В прошлом году ваш банк зафиксировал убыток в 4 млрд. рублей. Вы предоставляли, в частности, некоторые бесплатные опции, что помогло нарастить клиентскую базу. Насколько оправдал себя такой подход, и планируете ли вы использовать его в дальнейшем?
– С марта прошлого года все наши продукты являются платными. Но 80% нашей клиентской базы сформировано уже после того, как мы ввели плату за использование универсальной банковской карты Связной Банк. Мы сохранили выгодные условия обслуживания (начисление процентов на остаток, бесплатное снятие собственных средств от 1000 рублей в любом банкомате, привязка карты к программам лояльности) и считаем, что они компенсируют плату за годовое обслуживание.
Что касается нашего финансового результата, то основное влияние на него оказали серьезные инвестиции в развитие инфраструктуры банка: ИТ-архитектуру, системы оценки рисков, персонал, собственные отделения (у нас их больше 30). Эти инвестиции принесли плоды – мы стали одним из самых быстро растущих банков России в 2011 году. А по итогам второго квартала 2012 года мы вышли на операционную прибыль бизнеса. Мы считаем, что полностью наши инвестиции окупятся до конца 2014 года.
– Те клиенты, которые пришли в банк с помощью вот тех самых бесплатных опций, принесли прибыль потом?
– Примерно 85–90% клиентов из тех, кто вначале не платил за годовое обслуживание карты, остались с нами. Это высокий показатель. Мы считаем, что это лишнее подтверждение того, что мы смогли донести до клиентов свою позицию, идею своего бизнеса. И сейчас они готовы платить за тот комплекс услуг, которые получают от банка.
– Связной Банк предлагает универсальную банковскую карту. Это, по сути, три в одном: дебетовая карта, кредитная и бонусная. Есть статистика, в каком качестве ее используют чаще всего?
– За эти два года у нас сложилась определенная сегментация клиентов. Есть клиенты, которым нужен весь функционал: они используют карту как накопительную, а потом, в нужный момент, берут кредит или списывают полученные баллы программы «Связной-Клуб». Есть и те, кто использует какую-то одну функцию карты больше остальных – накапливает деньги, использует карту для оплаты покупок или активно использует кредитный лимит.
На данный момент около 65% карт имеет кредитный лимит, остальные – только дебетовую составляющую. Но при этом все они подключены к бонусной программе.
– Каков портрет вашего клиента?
– Есть совершенно разные клиенты. Если говорить в общем, то наш клиент существенно не отличается от клиентов любого другого банка.
Хотя у нас был очень интересный клиент – мужчина в возрасте 93 лет, открывший вклад. Когда мы запускали свои продукты, даже не подозревали, что такое может быть. То, что среди наших клиентов есть пожилые люди, было приятным сюрпризом. Многие воспринимают наш банк как молодой, прогрессивный, инновационный. Так оно и есть, но тем еще более приятно, что люди консервативного поколения тоже выбирают наш банк и обслуживаются в нем.
– Банк занимается зарплатными проектами. Насколько трудно выйти на этот рынок?
– Я бы очень хотел, чтобы само понятие зарплатного проекта со временем отмерло, чтобы у клиента появилась возможность самоопределения. В любой западной компании, в том числе работающей на территории России, сотрудников не загоняют в те или иные рамки – они сами могут выбрать тот банк, в котором им удобно обслуживаться, туда впоследствии им и перечисляют зарплату. Так работают во всем мире. Ну не может предприятие за человека выбирать банк. Исчезновение зарплатных проектов пошло бы на пользу всей банковской системе с точки зрения оздоровления конкуренции на этом рынке. Особенно, когда в 80% случаев зарплатная карта используется лишь для снятия с нее наличных, то есть сама по себе не превращает человека в полноценного клиента того или иного банка. Я думаю, что если у держателя карты появится потребность в тех или иных банковских услугах, то он выберет все равно тот банк, который ему более удобен.
Но в нынешней ситуации зарплатные проекты являются востребованной услугой, поэтому наш банк предлагает ее своим клиентам. Выйти на этот рынок легко, нелегко привлечь компании, которые по нескольку лет выплачивают зарплату сотрудникам на карты, оформленные в определенном банке, и не видят смысла что-то менять.
– Согласно стратегии развития, ваш банк будет стремиться к 2014 году войти в ТОП-5 по карточному портфелю. Насколько это реально с позиции сегодняшнего дня?
– Мы уже входим в ТОП-7. Так что я считаю, что мы движемся к данной цели нужными темпами.
– В одном из интервью вы говорили о том, что природа банковских услуг не меняется, изменяются технологии их предоставления. Вам не кажется, что в плане технологий некоторые банки бегут быстрее паровоза? Я имею в виду, что население в массе своей финансово неграмотно. Не будет ли более правильным и менее затратным начать с того, чтобы объяснить людям какие-то элементарные вещи. Многие же даже не знают разницу между срочным вкладом и вкладом до востребования.
– Я считаю, что и мы, и наши коллеги по цеху предпринимают достаточно много усилий для повышения финансовой грамотности.
Сейчас примерно 75% трудоспособного населения России имеет как минимум одну запись в кредитной истории. И это тоже свидетельствует о росте финансовой грамотности людей. Этому способствуют и действия регуляторов и банковских ассоциаций, которые подталкивают сообщество к тому, чтобы условия по продуктам становились более понятными и прозрачными.
Если говорить об инновационных технологиях, то это, безусловно, более сложный путь, но он сложен не только в России, но и в других странах. Восприятие новых технологий всегда начинается с очень небольшой прослойки клиентов – тех, кто первым готов начать использовать более современные продукты и услуги. Именно благодаря таким клиентам банки оттачивают те или иные технологии, делая их более дешевыми, доступными и понятными. И уже на следующем этапе нововведения охватывают все более широкое число клиентов. На все необходимо время.
На процесс внедрения новых технологий будут влиять, в том числе, и социально-демографические характеристики общества. Так, например, в странах, где средний возраст населения относительно высокий, все новшества будут приживаться чуть дольше.
– Вы до Связного работали на Украине. Какая-то специфика есть у банковского рынка этой страны?
– В целом рынки близки, потому что у нас много общего советского прошлого. Но я могу сказать, что украинский банковский рынок более конкурентен. Чтобы быть лидером рынка на Украине, нужно покрывать своей сетью всю ее территорию. В России же очень мало федеральных игроков, многие банки ограничиваются работой только в регионах. Поэтому с точки зрения возможностей экстенсивного роста банкам гораздо легче работать в России.
Украинские клиенты, на мой взгляд, несколько более требовательны к предоставляемому сервису. Что касается предлагаемых финансовых продуктов, то российский и украинский рынки очень близки.
– Связной Банк был первым, кто начал использовать для продаж небанковскую сеть. Сейчас появляются аналогичные проекты. Что-то инновационное еще готовите или успокоились?
– Безусловно, мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Но я бы не хотел пока говорить об этом подробно. Скажу только, что мы постоянно работаем над разработкой новых продуктов или совершенствуем те продукты, которые предлагаем.
– Какое бы вы могли дать в нескольких словах определение вашему банку?
– Молодой, амбициозный, инновационный.
