Российский рынок — один из стратегических для Metro Group. Если на домашнем рынке в Германии продажи Metro Group в 2008 г. выросли на 2%, то в России — на 20,8%. О том, как идет перестройка бизнеса немецкого розничного концерна и какой будет дальнейшая стратегия развития компании в России, Кордес рассказал «Ведомостям».
— Какие вопросы обсуждал совет директоров Metro Group в России?
— Мои коллеги весь день ходили по магазинам компании в Москве, с тем чтобы получить непосредственное представление о бизнесе в России. На заседании совета они представили обзор текущего состояния всех подразделений Metro Group в России: сетей Metro Cash & Carry, Real и Media Markt. Мы обсуждали планы по экспансии на региональные рынки России этих розничных сетей в 2010 г.
— Сколько магазинов Metro Group планирует открыть в этом году в России? Будет ли развитие только органическим или вы планируете совершать сделки M&A?
— Планы по открытию точек, конечно, есть, но я не могу их раскрыть. Безусловно, адекватнее сказать, что наша программа органического развития в России агрессивная. Что касается покупки существующих игроков, то я не могу исключить возможности заключения сделок M&A, но пока такие сделки для нас не самоцель.
— Вы возглавили Metro Group в 2007 г. Что из сделанного за это время считаете главным?
— Бизнес Metro Group требовал переформирования. Мы разработали программу повышения эффективности и увеличения прибыли под названием «Модель 2012», которая была запущена в январе 2009 г. Ее цель — обеспечить рост прибыли компании в долгосрочной перспективе. C этой программой мы в корне перестраиваем нашу группу, и это является крупнейшим процессом изменений в истории Metro Group. Ожидаемое увеличение доходов к 2012 г. составит 1,5 млрд евро. Программа ориентирована в основном на децентрализацию нашего бизнеса. Наши торговые подразделения теперь полностью отвечают за их местный бизнес — от закупок до продаж.
— Как вы перестраиваете бизнес в России?
— Раньше закупку для наших сетей Metro Cash & Carry и Real осуществляла централизованно Metro Group Buying. Теперь все закупки товаров Metro Cash & Carry и Real делают сами. Раньше мы просто старались снизить цену у поставщика и купить товар дешевле. Цена была основным критерием при выборе товаров. Эта ситуация изменилась. Теперь наша цель — сначала узнать, что нужно нашим клиентам, в каких товарах они нуждаются прежде всего, а затем мы решаем, покупать товар или нет и по какой цене. Это новый подход к ведению бизнеса. Это наша база для повышения уровня прибыльности компании.
— Ваши конкуренты рассказывают, что Metro Group все скидки, получаемые от поставщиков, заводит на отдельную компанию, которая потом направляет эти средства в головную компанию как платежи за бренд. Это так?
— Это неправда. Нет и не было переводов за использование брендов. До конца прошлого года торговая деятельность и все переговоры с поставщиками в отношении дополнительных скидок и бонусов централизованно вела наша компания, занимающаяся закупками в России. Скидки и бонусы были выплачены поставщиками непосредственно соответствующим торговым подразделениям. С начала этого года переговоры ведутся непосредственно между поставщиками и нашими торговыми подразделениями.
— Какого уровня прибыльности группа должна достичь согласно программе «Модель 2012» и к какому сроку?
— Мы ориентируемся на общее потенциальное улучшение доходов на 1,5 млрд евро к 2012 г. Организационные изменения — это только основа, которая поможет существенно сократить расходы и повысить эффективность бизнеса. Мы планируем, что оптимизация расходов принесет 800 млн евро потенциального увеличения доходов, а улучшенная производительность и другие меры по увеличению доходов — 700 млн евро. Оптимизация касается абсолютно всех уровней бизнеса: логистические расходы, расходы на центральные офисы и на персонал.
— Вы снижаете зарплаты, бонусы и сокращаете людей?
— Мы не сокращали заработную плату и премии местного персонала в России. В контексте «Модели 2012» мы объявили о сокращении от 15 000 до 17 000 рабочих мест на глобальном уровне в течение ближайших трех лет. В течение первых девяти месяцев 2009 г. примерно 5000 из этих рабочих мест уже были сокращены в связи с реструктуризацией.
— Какие еще усилия, кроме дифференциации бизнеса, вы предпринимаете для повышения эффективности бизнеса?
— В настоящее время мы видим, что потребности клиентов в Metro Cash & Carry и Real меняются. Мы заметили сдвиг потребительских предпочтений от марок производителя на собственные бренды, расширили наш собственный ассортимент марок и сосредоточились на продаже товаров под собственными брендами. Цена на такие продукты для потребителей, как правило, ниже на 15-20%, а маржинальность для магазина выше на соответствующий процент.
— Увеличение доли частных марок касается только продовольственных сетей?
— Как правило, да. Упор на частные марки мы делаем в Metro Cash & Carry, Real и Galeria Kaufhof.
— Какую долю частных марок в обороте считаете оптимальной?
— К примеру, сейчас в Real эта доля выросла до 16%, и мы планируем ее дальше наращивать. Наша цель Р 25% от оборота.
— Сколько вы потратили средств на реализацию программы «Модель 2012»?
— За первые девять месяцев 2009 г. мы потратили 135 млн евро. Общие затраты с 2009 по 2011 г. — 650 млн евро. Но это единовременные инвестиции, которые приведут к улучшению потенциального дохода в 1,5 млрд евро.
— Несмотря на ваши усилия по повышению рентабельности маржинальности бизнеса, продажи и рентабельность Metro Group пока продолжают снижаться. Так, в отчетности компании за девять месяцев 2009 г. говорится, что группа получила чистый убыток в 14 млн евро, а продажи снизились на 3,7% и EBIT также снизилась.
— По сути, бизнес большинства наших торговых подразделений — Metro Cash & Carry, Real и Media Markt Saturn и Galeria Kaufhof — начал функционировать в соответствии с новой моделью не раньше чем в начале лета 2009 г. Отмечу, что снижение продаж было только в евро. В национальной валюте результат положительный — наблюдается рост продаж. Одна четвертая часть доходов поступает от наших подразделений, действующих в восточноевропейских странах, валюты которых были резко девальвированы в прошлом году. В результате в первые девять месяцев 2009 г. мы получили минус 13% объема продаж на этих рынках в евро, но плюс 2,6% в национальных валютах.
— С вашим приходом на должность главы Metro Group связывались планы по продаже сети Galeria Kaufhof. Вы уже более двух лет у руля, и ни тот ни другой активы пока не проданы. Вы отказались от этих планов?
— В наших планах остается только продажа компании Galeria Kaufhof и ее недвижимости. Хотя для нас это не срочная сделка и сейчас мы пока не ведем конкретных переговоров о продаже этой компании. Но, думаю, что, когда закончится кризис, мы начнем заниматься более активно этой сделкой.
— Вы планировали продать около 40 гипермаркетов Real. Заключены ли уже какие-то соглашения по продаже гипермаркетов?
— В 2008 г. мы продали девять магазинов. Дополнительно планируется продать конкурентам 33 магазина, и они уже выделены в отдельную компанию под управлением Real. По 16 объектам решение уже принято — они перейдут к конкурентам. Около 10 магазинов будут закрыты. Процесс должен быть завершен в течение ближайших месяцев.
— Какие у вас планы относительно оставшихся магазинов Real? Вы намерены продолжать развитие этой компании или все же будете ее продавать?
— В 2008 г. мы говорили, что мы хотели бы видеть существенные улучшения в «Real Германия» в течение двух лет. В настоящее время мы делаем все возможное, чтобы сделать Real эффективным и прибыльным бизнесом. С этой целью мы разработали специальную программу для оптимизации бизнеса Real — «Real 2010».
— Чем отличается «Real 2010» от программы реструктуризации всего бизнеса Metro Group «Модель 2012», о которой вы рассказывали выше?
— Принцип одинаков. Только Real начала работать по этой программе на несколько месяцев раньше, и результатов мы хотим добиться уже в текущем году. Наша цель — увидеть в этом году операционную прибыль Real в 2-3%.
— Как конкретно вы повышаете эффективность Real?
— Первым делом мы снизили цены на ключевые группы продуктов. Для определения категорий этих продуктов мы выделили восемь основных групп покупателей, исходя из возраста и социального статуса. Затем выяснили, какие основные продукты им нужны и по какой цене они готовы их покупать. Затем мы провели ценовой анализ этих продуктов в магазинах конкурентов. И в тех случаях, когда у нас цены были выше, чем у конкурентов, мы их снижали до соответствующего уровня. Второй шаг — это рестайлинг магазинов, мы улучшили их внешний вид, торговые залы. Третий шаг — маркетинговая кампания, которую мы запустили для слогана Real: «Один магазин, вам не нужно больше». Четвертым шагом было внедрение новой стратегии собственных брендов с целью увеличения их доли в продажах. Все это нам позволило повысить продажи и покупательский трафик в прошлом году.
— Открывшаяся в России в 2006 г. сеть Media Markt уже вышла на прибыль?
— Мы не раскрываем никакие EBIT-цифры на уровне страны. Мы удовлетворены тем, как Media Markt развивается в России.
— Как строится финансирование российского подразделения Metro Group? Головная компания выделяет средства на развитие или российские подразделения инвестируют в свое развитие собственную прибыль и самостоятельно осуществляют финансовые заимствования?
— Это сочетание двух источников финансирования — и прибыль, заработанная в России, и финансирование из Германии.
— Какой процент финансирования ваши локальные подразделения получают от головной компании?
— Процент централизованного финансирования у каждой сети свой. В самом начале, когда мы начинаем с новым торговым подразделением в стране, как, например, Media Markt в России в 2006 г., доля централизованного финансирования является более высокой. Но наша цель всегда добиться того, чтобы дочерние компании финансировались за счет своих собственных ресурсов. Metro Cash & Carry, к примеру, работает в России уже девять лет, поэтому компания полностью финансирует свое развитие в стране за счет собственных денежных потоков.
— До того как возглавить Metro Group, вы около 20 лет проработали в компании Daimler AG. Пригодился ли вам опыт в автомобильном бизнесе при работе в ритейле?
— Конечно! Metro Group и Daimler похожи — это глобальный бизнес, у которого схожая система управления. В Daimler я очень много времени посвящал тому, что налаживал связи между подразделениями компании. В Metro Group у меня аналогичные задачи. Но самое главное, что дал мне опыт в Daimler, — это понимание того, что в бизнесе прежде всего нужно ориентироваться на потребности клиента, поскольку именно клиент решает, каким будет твой бизнес и насколько он будет успешен. И эту философию бизнеса я перенес в Metro Group.
— В конце прошлого года ваш французский конкурент, компания Carrefour, объявил о решении уйти с российского рынка. Считаете ли вы, что Россия становится менее привлекательной страной для инвестиций иностранных ритейлеров?
— Я считаю, что экономическая ситуация в вашей стране скоро стабилизируется. Мы, со своей стороны, не видим причин останавливать инвестиции в российский рынок. Мы твердо нацелены на Россию и будем продолжать инвестировать и расти в ближайшие годы. Россия является важным стратегическим рынком для Metro Group. В среднесрочной перспективе мы ожидаем, что Россия и Восточная Европа будут одним из самых сильных экономических регионов с огромным коммерческим потенциалом.
— Каким вы видите мировой розничный рынок после кризиса? Изменилось ли что-то в менталитете зарубежных ритейлеров?
— Финансово благополучные компании во время кризиса получили гораздо больше преимуществ, чем их финансово нестабильные конкуренты. Есть страны, которые быстрее восстанавливаются в кризис, например Китай, Вьетнам. И надо стремиться увеличить долю на этих рынках. Розничный рынок после кризиса будет рынком очень сильных игроков.
Люди и деньги
Экхард Кордес: «Мы не сокращали заработную плату и премии местного персонала в России. Мы объявили о сокращении от 15 000 до 17 000 рабочих мест на глобальном уровне в течение ближайших трех лет. В течение первых девяти месяцев 2009 г. примерно 5000 из этих рабочих мест уже были сокращены в связи с реструктуризацией».
Биография
Родился в 1950 г. в Ноймюнстере (Германия). В 1969–1974 гг. изучал экономику предприятия в Университете Гамбурга, в 1976–1996 гг. работал в DaimlerChrysler Group
1996 дослужился до должности члена правления DaimlerChrysler Group
2006 генеральный директор и председатель правления Franz Haniel & Cie
2006 председатель наблюдательного совета Metro AG
2007 гендиректор и председатель правления Metro AG
«Есть страны, которые быстрее восстанавливаются в кризис, например Китай, Вьетнам. И надо стремиться увеличить долю на этих рынках»
Справка:
Metro Group
Ритейлер
Финансовые показатели (девять месяцев 2009 г.):
Выручка – 46,1 млрд евро,
Чистая прибыль – 82 млн евро.
Капитализация – 13,09 млрд евро.
Акционеры – семьи немецких предпринимателей Ханиель и Шмидт-Рутенбек (47,41% голосующих акций), семья Байсхайм (13,21% голосующих акций), остальные акции в свободном обращении.
Управляет сетями Metro Cash & Carry, Real, Media Markt, Saturn, Galeria Kaufhof.
