Воронежская мебельная компания «Ангстрем» хочет стать лидером рынка за счет инноваций и контроля над издержками. Но ее рост может быть ограничен отсутствием в стране масштабной мебельной розницы.
Кто шагает дружно в ряд? Наш отряд, отряд орлят!» С позывными трубы в детском лагере под Воронежем бодро маршируют «орлята». Правда, далеко не детского возраста: это владельцы мебельных торговых центров. Да и галстуки у них бирюзовые — фирменного цвета компании «Ангстрем», крупнейшего в России производителя мебели. «Поставить огромный памятник сапогу возле мебельного магазина», «сделать моду на мебель сезонной», «установить мебельный салон возле загса, чтобы возле него фотографировались новобрачные», выкрикивают «орлята». Эти странные предложения — на самом деле мозговой штурм.
Воронежская компания собрала дилеров, чтобы решить, как надо продвигать мебель в кризис. «Ангстрем» регулярно устраивает встречи с дилерами в неформальной обстановке, чтобы лучше понимать рынок. Но нынешнее мероприятие особенно важно. Российский рынок мебели в 2009 году сократился почти вдвое, рентабельность мебельного бизнеса, и раньше невысокая, сегодня приблизилась к нулю. Уже есть случаи банкротства компаний. Например, сворачивают бизнес известный кировский производитель мебели «Лотус», московский «Престиж», обанкротилась крупная сибирская сеть «Энергия уюта». Выйти из кризиса может помочь только инновационный подход к продвижению и принципиально другая структура сбыта, считают в «Ангстреме». А для этого и производителям, и дилерам нужно подняться на новый уровень партнерства.
Выросли на престиже
Не случайно о необходимости менять структуру мебельного рынка заговорил именно «Ангстрем». Сегодня это один из крупнейших производителей в России, предлагающий полный спектр мебели для дома: корпусную, мягкую, кухни. По данным мебельного консалтингового агентства SMP Consult, компания занимает около 2% российского мебельного рынка — неплохой показатель, учитывая его абсолютную раздробленность.
Но главное другое. В кризис компания увеличила оборот почти на 10%. При этом растет «Ангстрем» не только за счет линейного развития — увеличения точек продаж, но и за счет эффективности компании, сокращения себестоимости и инновационных продуктов.
«Ангстрем» производит корпусную мебель с начала 90−х годов на собственных фабриках в Воронеже. Вначале, как и все крупные мебельщики в нашей стране, компания выпускала нехитрые прямоугольные шкафы и стенки — постсоветский ажиотажный спрос сметал все. В конце 90−х «Ангстрем» вышел в средний рыночный сегмент, предложив инновационный по тем временам продукт — стенки «Престиж» с гнутыми фасадами. Эту довольно сложную модель трудно было скопировать, и она сразу отделила «Ангстрем» от конкурентов — польских и российских производителей стандартной корпусной мебели. И тем более от отечественных полуподвальных цеховиков с их кустарными изделиями из ДСП, с кромками, буквально приваренными утюгом.
Помимо того, «Ангстрем» одним из первых на рынке (как и мебельный холдинг «Катюша») предложил модульный принцип формирования мебели — по типу конструктора. Линия «Престиж» стала пользоваться невероятной популярностью: по статистике, такая мебель стояла в каждой пятой российской семье.
«Ангстрем» стал крупнейшей мебельной компанией в стране, построил масштабную дилерскую сеть, предложив инновации и ритейлу. Так, компания первой из российских мебельщиков стала использовать бренд-секции на торговых площадях, что позволяло выделить ее продукцию из общей массы мебели конкурентов.
Однако с 2004 года продажи «Ангстрема» стали затухать, и три года назад у компании начались серьезные проблемы. Причина тому внутренний системный кризис. Этот кризис следует рассмотреть подробно, поскольку опыт его преодоления помог компании сохранить рост в 2009 году.
Кризис трехлетней давности
Начиная с 2003 года, рост доходов населения позволил многим россиянам покупать импортную мебель, качество и дизайн которой были на порядок выше российской. Потребитель изменился: стал более взыскателен, больше внимания начал уделять качеству продукта. «Ангстрем» же не учел этих важных изменений спроса и продолжал, как в 90−х, выпускать огромные партии «Престижа», не обращая внимания на то, что мебель понемногу устаревает — технологически и морально. Компания оказалась в кризисе, многие дилеры стали задумываться о разрыве сотрудничества. На фоне процветающего рынка это было особенно заметным. В компании было принято решение расширить продуктовую линейку и обновить ее. Было закуплено дополнительное оборудование для производства корпусной мебели. На них, например, разработаны спальня и гостиная «Изотта», в производстве которой «Ангстрем» впервые применил новые технологии и материалы, в частности технологию нанесения патины (искусственного старения мебели). В то же время рынку была предложена и модель спальни «Эвита» в стиле кантри: с фасадными вставками из бамбукового полотна и гнутоклееными элементами. Вдобавок компания вышла в новый рыночный сегмент мягкой мебели, запустив фабрику «Дивальди».
Но главное — принципиально изменился подход к новинкам. Долгое время «Ангстрем», как и многие отечественные мебельщики, производил мебель, ориентируясь на собственные вкусы и не обращая внимания на рынок. «Сегодня все знают, что производство должно ориентироваться на спрос, но тогда для нас это было откровением, — вспоминает Андрей Кривцов, директор торгового дома “Ангстрем”. — Мы стали производить экспериментальные образцы мебели и показывать ее снимки потенциальным покупателям с просьбой оценить функциональность, качество, дизайн, цену. Получив все нужные сведения, мы ставили перед разработчиками задачу сделать такую-то модель, и чтобы ее издержки были не выше такого-то уровня. Мы старались сделать так, чтобы покупка была выгодна всем: конечному потребителю, дилеру, оптовику, ритейлеру. При таком подходе мы не выпустили ни одного продукта, который бы не стал хитом продаж».
Чтобы лучше отслеживать спрос, «Ангстрем» запустил собственную розницу, в которую сегодня входит 40 магазинов в различных регионах России.
Производство экспериментальных образцов имело смысл не только для создания модели-бестселлера, но и для управления себестоимостью. «Чтобы создать один экспериментальный образец, требуются незначительные средства. Когда мы понимаем, что модель будет перспективной, то выпускаем ее в продажу небольшими партиями. А дальше работаем уже на заказ. Получается, что производство новинок не требует значительных вложений, их финансирует рынок», — объясняет генеральный директор компании «Ангстрем» Сергей Радченко.
Однако новые технологии создания продукта были бы невозможны без изменений в работе компании — мотивации персонала и повышения производительности труда. В «Ангстреме» ввели показатели уровня качества для всех сотрудников — от разработчиков мебели до бухгалтеров. «Доля брака в общем объеме производимой мебели не должна превышать одного процента. Если этот показатель меньше, то все сотрудники получают премию. Если больше, то, соответственно, лишаются ее. Это стимулирует тех, кто непосредственно занят производством мебели, работать лучше, поскольку от их результатов зависят выплаты остальному коллективу», — говорит Андрей Кривцов.
Сергей Радченко, генеральный директор компании «Ангстрем», уверен, что вывод на рынок новых продуктов эффективнее распродаж
«Ангстрем» разработал мотивацию не только для персонала, но и для дилеров. «Например, если рост инфляции на потребительские товары доходит до пяти процентов, на столько же увеличиваются цены и на нашу продукцию, но мы при этом добавляем скидку оптовикам на два процента, — рассказывает Кривцов. — Если нам удается снизить собственные издержки, то наценка у наших дилеров тоже может быть выше».
Наконец, важной антикризисной мерой оказалось сотрудничество с IKEA. С 2007 года почти четверть ассортимента «Ангстрема» составляет мебель, выпущенная для шведского гиганта. «Для нас это сотрудничество означает стабильный доход и большой технологический опыт, в том числе и в работе с себестоимостью, с ассортиментом. Мы многому научились, работая с ними», — признает Сергей Радченко.
Антикризисная стратегия
В результате в отличие от большинства мебельщиков «Ангстрем» вступил в кризис с налаженным бизнесом. «Многие производители мебели, пользуясь высокой динамикой спроса, наращивали продажи, не заботясь об эффективности, — говорит Сергей Радченко, — и потому кризис застал их врасплох. У нас же к 2009 году сложилась четкая схема работы над издержками, наладился процесс вывода новых продуктов». Кроме того, компания почти не имела долговой нагрузки. Строгий контроль над издержками и правильный продуктовый портфель позволили «Ангстрему» развиваться за счет собственных средств.
«Ангстрем» не стал стимулировать спрос за счет скидок и распродаж, как это делают сегодня почти все мебельщики. «Мы провели пару-тройку сейлов в начале года, но вскоре убедились, что это путь в никуда: бренд размывается, да и маржа падает, не оставляя шансов на развитие. Более эффективно работать над продуктом, сервисом, издержками», — утверждает Сергей Радченко. Компания вывела в начале 2009 года новые корпусные модульные системы — гостиные «Изотта» и «Эстетика». Разработчики сделали ставку на модный эклектический дизайн — актуальную смесь классики и минимализма. К концу года «Ангстрем» планирует предложить рынку целых шесть новых продуктов — спален и гостиных. «Это будет опять-таки мебель в стиле минимализма, но минимализма современного, с плавными линиями и элементами классики. Спрос на такую мебель в Европе очень высок, а в России только начинается. Но мы смотрим на перспективу», — говорит Андрей Кривцов. Принимая во внимание кризис, инновации в компании будут связаны не только с дизайном, но и со снижением себестоимости: созданием системы унификации деталей и конструкторских узлов. «А при изготовлении диванов будет использоваться много экономичных материалов, например картон. Это снижает цену продукта и не сказывается на качестве: наши диваны могут прослужить лет десять», — рассказывают в компании.
«Ангстрем» в 2009 году вышел в новый сегмент кухонь — в холдинг вошла фабрика «Диана». В дальнейшем руководители компании собираются чаще выпускать на рынок новинки. «На мебельном рынке очень много незанятых ниш, нужно просто задавать себе вопросы. Например: можно выпускать мебель для балконов и лоджий? Или еще одна ниша — квартиры под ключ. Мы хотим наладить сотрудничество с девелоперами, которые планируют продавать квартиры с уже встроенными кухнями и другой мебелью», — рассуждает Сергей Радченко.
Компания намерена сохранять позиционирование в среднем сегменте. Хотя сегодня, на потребу дня, «Ангстрем» будет выпускать и более дешевые модели. «Мы сделаем продукт настолько дешевым, насколько будет возможно, не потеряв в качестве, дизайне и функциональности», — заявляет Радченко.
Но главная его мечта — попытаться со временем предложить рынку продукт более высокого качества и дизайна. Сегодня отечественная мебель довольно безлика, ярких стилевых отличий на рынке нет. Так и мебель «Ангстрема», несмотря на хорошую продаваемость, представляет собой типичные ходовые модели. Но чтобы иметь индивидуальность, компания должна нарастить компетенции в производстве более технологичного продукта.
В ближайшие два года «Ангстрем» планирует удвоить оборот — как за счет собственной розницы, так и за счет розницы дилеров. Наличие стратегии дает компании возможность быстро нарастить присутствие на рынке. Сегодня с рынка уходят даже крупные игроки, не говоря уже о мелких. А среди тех, кто остается, очень мало компаний, имеющих четкую стратегию развития. Большинство живут сегодняшним днем, их планы не идут дальше проведения сейлов.
Как превратить «Уют» в Porta
Однако у «Ангстрема» есть серьезные риски — в рознице. Развитие компании упирается в слабость товаропроводящих сетей. Торговлей мебелью в России изначально занимались сами производители — за неимением каналов сбыта в стране. Независимая розница появилась в конце 90−х годов. И до сих пор эти разбросанные в регионах «Уюты», «Комфорты», «Стили» и прочее представляют собой малый частный бизнес с оборотом в несколько миллионов долларов. Исключение составляют такие столичные монстры, как «Гранд», «Три кита», и некоторые региональные центры. Но сегодня они в большей степени девелоперы, нежели ритейлеры. Как и десять лет назад, основной тон в мебельной рознице задают производители. Однако лишь у немногих есть свои сильные товаропроводящие сети, у большинства они ограничиваются парой-тройкой магазинов. Отсюда неполное знание спроса, недостаточность новинок и их медленный вывод, высокие цены на мебель — так как содержание розницы увеличивает издержки производителей. Вместе с дефицитом предложения — спрос на мебель в России еще далеко не насыщен — это приводит к тому, что мебель у нас неоправданно дорога.
В этом отношении мебельный рынок значительно уступает продовольственному, одежному и обувному, где за последние годы сложился мощный ритейл. Доминирование производителя в ритейле — свидетельство того, что мебельный рынок до сих пор не вступил в постиндустриальную фазу. Отсюда все беды отечественных мебельщиков: несбалансированный ассортимент и слабый маркетинг. В развитых странах тренды на рынке задает именно розница. Сильнейшие сети, такие как немецкие Porta и Finke, отслеживают спрос и формируют заказы на различных мебельных предприятиях, имеющих, как правило, довольно узкую специализацию. Лишь единичные производители, как, например, немецкая Nolte, обладают собственной розницей, способной составить конкуренцию независимым сетям. Такое устройство рынка позволяет рознице иметь гибкий ассортимент, уникальный и адресный, а производителю — точно рассчитывать объемы производства и планировать развитие.
«Если бы у нас был сильный ритейлер, загодя формирующий заказ, мы бы могли точнее планировать объемы производства, получив стопроцентный заказ. Пока нет сильной розницы, сложно действовать стратегически, а не точечно», — убежден Андрей Кривцов. Поэтому компания и начала обсуждать с дилерами создание национальной мебельной розницы. Это позволило бы сформировать четкое предложение покупателю, которого так не хватает для оживления падающего спроса, а кроме того, способствовало бы снижению издержек на рекламу и маркетинг. В итоге структура отрасли стала бы более прозрачной, а значит, в нее устремились бы инвестиции.
Однако пока непонятно, насколько осуществим этот проект.
Очевидно, что ни один из производителей мебели в России не возьмется в кризис за строительство национальной сети — слишком высоки издержки. Мебельные ритейлеры очень разрозненны, их возможности в развитии ограничены. Самый вероятный исход ситуации — место национального мебельного ритейлера займет иностранный оператор. До тех пор пока российские продавцы мебели будут оставаться небольшими региональными операторами, производители мебели, в том числе «Ангстрем», вряд ли смогут нарастить компетенцию, необходимую для производства более технологичной и дизайнерской мебели.
