Краснодарский дистрибьютор напитков «Лотос-Лэнд» развивается по схеме связанной диверсификации. Территориальная экспансия и новые направления бизнеса позволили компании после десяти лет работы сделать мощный рывок и стать «газелью».
«Мы были математиками», — начинает генеральный директор компании Дмитрий Коваленко ответ на вопрос об истории своего бизнеса. Для многих людей, оказавшихся математиками (физиками, биологами) в начале 90-х, эти слова служат началом повествования о невостребованности, упадке науки, в лучшем случае — о перемещении интеллектуального ресурса и его носителя на Запад. Но со специалистом по сейсморазведочной электронной технике Коваленко случилась другая история: основав с друзьями оптовую компанию с почти издевательским для 1993 года названием «Страна сказочного изобилия» (так переводится идиома lotos land с английского), он начал учиться делать себя и свою компанию с нуля.
Снаружи процесс становления выглядит предельно обыденно: сначала продавали всё, что можно было купить дешевле и продать дороже, в 1996 году — удачный контракт с компанией «CBC», представлявшей на российском рынке торговые марки Schweppes и Doctor Pepper. В 2001 — ещё более удачный, с ООО «Бакарди Рус», после которого компания стала специализироваться на алкогольных напитках. С середины нулевых «Лотос-Лэнд», работающая как группа компаний, набирает обороты со скоростью «газели» — небольшой спад был только в 2010 году, когда пришлось инвестировать в модернизацию складских помещений, чтобы не остаться без лицензии. Основная стратегия увеличения прибыльности компании — это региональная экспансия; сейчас филиалы открыты в семи городах России: четыре — в Краснодарском крае, ещё три — в Воронеже, Москве и Петербурге. Но за такой обыденностью развития стоят упорная работа над собой и огромные ресурсы, которых требует от подобной компании среда, — бизнес-окружение, ментальность, налоги, политика государства. «Я очень мало знаю. Знал бы достаточно, был бы более производительным», — говорит о себе Коваленко, немного лукавя, но не позируя при этом.
Наверное, главное, что он вынес из своего научно-инженерного прошлого — это ценность знания, и он буквально проповедует у себя на предприятии стремление к познанию: внедряет внутрикорпоративную систему обучения, пишет «Корпоративную книгу продаж», вдумчивый многостраничный труд, в котором предельно прагматичные инструкции изложены в воодушевляющей, почти лирической манере. Во всём, что он делает, ощущается смесь предпринимательского любопытства и научной педантичности — в том, как изучает и заимствует подходящее из книг бизнес-практиков, как оценивает прошлое компании (произошло то, что должно было произойти), как планирует будущее (произойдёт то, что запланировано). В том, как спокойно предоставляет данные: «А что скрывать? У нас на сайте висят все платёжки — мне только друг посоветовал свою подпись убрать, чтобы не подделывали».
Открытость знаниям и предельная открытость по отношению к окружающим — это, пожалуй, суть идеологии компании. И на горизонте развития Дмитрий Коваленко видит Европу, по крайней мере — Восточную.
Кадры, которые решают
— Стабильно большой рост у компании наблюдается с 2005 года. Что вы предпринимали, чтобы добиться такого развития?
— Формировать ви`дение развития, то, чего компания должна добиться в среднесрочной и долгосрочной перспективе, — это основная функция любого руководителя. Естественно, у нас разработана стратегия — последний её вариант был написан в 2009 году, — и у любой компании из Fortune 500 (ежегодный рейтинг крупнейших американских корпораций) есть такой документ. Но когда он написан, нужно обосновать своё видение перед сотрудниками, которые должны осознать необходимость именно такой стратегической линии, понять тактические шаги и последовательно добиваться их реализации. Ведь в основе концепции — люди и то, как мы к ним относимся. Если мы имеем правильно подобранный персонал, компетентный, нацеленный на результат, а не на процесс, мы имеем хорошо сделанную работу. Значит, нами довольны клиенты и мы получаем финансовый результат. Персонал — это транслятор идеологии, ценностей компании, наших собственных брендов. Поэтому именно в персонал мы инвестируем самые большие деньги.
— В быстроразвивающейся компании, наверное, велика текучесть кадров. Удаётся ли донести ваше видение до всех сотрудников?
— У нас на самом деле закрытая кадровая политика — внешних специалистов мы берём только на стартапы. В компании существует внутрикорпоративный университет, мы сотрудничаем с учебными заведениями по программам МВА — уже около тридцати человек закончили курс за счёт компании. У нас единое информационное пространство — все данные о компании доступны во всех её филиалах. Сотрудники компании — это ведь для меня те же клиенты, и я должен оказывать им услуги, по крайней мере — информационные. Самая большая текучесть кадров была в Москве. Я долго не мог понять, что происходит: люди приходили, через полгода увольнялись. Пообщался, выяснил причину: всё очень просто оказалось, мы ведь «белую» зарплату платим. Они приходили, получали справку по форме НДФЛ за полгода, брали кредит — и увольнялись. И сейчас там сформировался хороший костяк — работают руководители, выращенные здесь, в Краснодаре. Ну, можно было, конечно, людей по скайпу подбирать, но наши собственные специалисты имеют уникальный опыт, они являются носителями корпоративной культуры, стандартов. И текучесть у нас очень низкая, и в дефолты мы никого не увольняли. Это наша политика, и мы её придерживались, как бы тяжело ни было.
— Вы сознательно выбрали такую открытость для сотрудников? Большинство руководителей, особенно среди быстрорастущих компаний, придерживаются противоположной стратегии.
— Не поверите: каждый год прошу, чтобы налоговая приходила и проверяла компанию. Это же бесплатный аудит! К сожалению, стали реже приходить. А что скрывать? Я скрываю две вещи: долгосрочные стратегические намерения и фокусы, в которых мы будем развиваться. А всё остальное — обороты, продажи, прибыль, — эту информацию без труда можно получить, скрывай её или не скрывай. Всем известна моя зарплата, я получаю 87 тысяч рублей на карточку. Некоторые менеджеры получают больше — они и заслужили, у них там KPI (Key Performance Indicators — система оценки деятельности сотрудника) поставлено, и очень хорошо, что они столько получают.
— Многие руководители убеждены, что сотрудников демотивирует знание размера оклада коллег. Вы не разделяете это мнение?
— Я всегда стараюсь пообщаться с сотрудниками — когда выхожу покурить или выезжаю в филиалы. Первое: ваша работа должна вам нравиться. Если этого не будет, то возникнет раздражение, скорее всего, проблемы в семье. Лучше меняйте работу — не мучайте ни работодателя, ни своих близких. Второе. Если работа нравится, вы должны добиваться успеха, карьерного роста, потому что в нашей компании замечают людей, которые к этому стремятся и занимаются самообразованием. И третье. Вы должны понимать суть своей экономической мотивации, за что вы работаете. И вы должны иметь возможность управлять этой мотивацией. Если эти вещи будут реализованы, то пазл сложится, и всё будет нормально. Я готов взять «нулевого» человека на работу, воспитать из него профессионала — главное, чтобы он разделял ценности компании. Это дорого, но это очень перспективно и надёжно.
— Сколько этажей можно проехать на карьерном лифте компании?
— Директор департамента маркетинга и сбыта, то есть второе лицо после генерального директора, пришёл на работу торговым представителем. Он уже восемь лет в компании — был затем супервайзером, руководителем трейд-маркетинга, руководителем отдела продаж в Краснодаре, получил МВА, потом стал директором департамента. Это за пять лет. И это нормально, потому что человек понимает всю глубину процессов, которые происходят на каждом уровне, он может правильно выстраивать коммуникации — и горизонтальные, и вертикальные. Это очень важно для компании, потому что мы работаем командой. И я открыт перед всеми менеджерами. Я не принимаю самостоятельных решений — выслушаю любую другую точку зрения, и мы обсуждаем её, даже ругаемся.
Проблема людей в том, что мы очень мало знаем. Надо постоянно учиться. Я хочу, чтобы мои менеджеры были умнее меня. Моя задача — собрать вокруг себя такую команду, которая меня бы пинала. Я не подбираю исполнителей, лизоблюдов, привыкших к авторитарной системе. Я хочу, чтобы вокруг меня было много думающих людей. Пусть они даже мыслят оппозиционно — это же почва для развития. Мы понимаем, что делаем общее дело, хотим быть лучшими, и мы понимаем, на чём мы зарабатываем деньги. Нет межведомственного перетягивания одеяла. И в компании в принципе запрещены интриги, любимчики.
— Как же можно предвидеть и запретить интриги?
— Поскольку я операционный директор, я знаю, что происходит в компании. Я эти вещи отслеживаю, рано или поздно они сказывается на цифрах, финансовых результатах — когда нет команды, когда нет прозрачности в отношениях, когда что-то умалчивается. Бывали такие случаи. Это значит, появились инакомыслящие. Мы с такими расстаёмся, это закон. Если ты не разделяешь базовые ценности компании, если ты не принимаешь стратегию её развития, тебе здесь не место.
Тактика — проактивность
— Каковы основные качественные и количественные характеристики спроса в вашем сегменте торговли?
— Всё очень просто: в Краснодарском крае сезон летом, а в Москве, Питере, Воронеже сезона нет. То есть в целом по компании наблюдается достаточно гладкий растущий тренд в связи с ростом рынка. Мы работаем в сегменте премиального продукта; дешёвым алкоголем не занимаемся, потому что там используются не совсем чистоплотные механизмы работы и конкурировать тяжело. А в премиальном сегменте, во-первых, маржинальность больше, во-вторых, не все умеют его продавать. У дешёвого продукта основное конкурентное преимущество — это цена. А если ты продаёшь виски за десять тысяч рублей, это совсем другая история: нужно его понимать, нужно вкусно рассказать о нём, убедить покупателя.
— Но компания растёт существенно быстрее рынка. Это результат вашей работы как экспертов в данном сегменте напитков или отсутствие конкуренции?
— На нашем рынке есть конкуренция, особенно в Москве и Питере. Всё зависит от того, как играет компания. Есть компании, которые играют здесь и сейчас. А мы играем вдолгую. Поэтому и двигаемся поступательно. К сожалению, рынок премиального алкоголя не растёт так же быстро, как мы, поэтому наращиваем обороты с помощью территориальной экспансии. Понятно, что в Москве и Питере мы занимаем крохотную долю, но в Краснодарском крае, Воронеже мы успешны и будем открываться дальше.
— Какие территории планируете осваивать?
— В ближайшие пять лет нас интересует вся европейская часть России. И Восточная Европа. Хочется там попробовать: мне кажется, они там такие расслабленные, отдыхают. В дистрибьюторском бизнесе там конкуренция не только на уровне продуктов и брендов, а ещё и на уровне услуг. При равности продуктовых линеек выигрывает тот, кто лучше работает, у кого лучше процессы оптимизированы.
— А что в вашем бизнесе входит в понятие «хороший сервис» — вовремя заметить, что на полке в супермаркете закончился, к примеру, ром?
— Сам факт того, что на полке закончился ром, говорит о плохом сервисе. Надо сделать так, чтобы товар никогда не заканчивался. Если в супермаркете будет разрыв в поставке хотя бы в четыре часа, значит, супермаркет не заработает денег. А если не заработает он, не заработаем мы. Надо, чтобы товар приходил к клиенту своевременно, в нужном количестве, а ещё мы должны стимулировать продажи с полки. Если клиент поймёт, что мы помогаем ему заработать, — это будет качественный сервис. Можно реагировать на ситуацию, а можно быть проактивным — работать превентивно.
— Вы тиражируете схему работы компании с клиентами в других регионах без скидки на различия в рынке, в ментальности?
— Да. Понятно, что рынки немножко разные, но базовые вещи неизменны. Структура, сегментация рынка, стандарты логистики, финансов — всё это однозначный стандарт. Работа с клиентами, допустим, строится по-разному: в Москве нормально относятся к доставке за 48 часов, у нас в крае 24 часа — это максимум. В Москве какие-то коммерческие условия могут быть более высокими, чем в Краснодарском крае, потому что там более избалованы, конкуренция жёстче. Но это вопросы уже тактического характера, базовые же вещи неизменны.
— Были случаи, когда приходилось закрывать проект?
— Мы пытались лет семь назад открыть первый магазин-дискаунтер. У нас такой подход: открываем объект, тестируем и только потом тиражируем, если он успешен. Мы его закрыли, потому что поняли, что это не наша компетенция, дискаунтер — это не тот формат, в котором мы будем работать. Есть такое понятие, как связанная диверсификация, и в рамках этой тактики мы развиваем сеть бутиков «Кентро». Это отдельная компания, мы открыли первый магазин в Краснодаре, и целый год он был убыточен. Менеджеры просили меня: «Ну давайте введём дешёвый алкоголь», но я отвечал: «Нет». Через год магазин стал прибыльным, бренд — узнаваемым. Он сейчас единственный такой на рынке Краснодара, никто не может повторить. Мы поставили большой экономический барьер перед конкурентами.
— Но в остальных видах деятельности вам, тем не менее, приходится часто сталкиваться с конкуренцией. Как вы ведёте себя в плотной конкурентной среде — не «воюете» ценами?
— Мы бы, наверное, уже разорились, если бы вступали в ценовые войны с конкурентами. Конечно, скорее всего, они зарабатывают больше денег, но не легальных денег, а других, понимаете? К счастью, владельцы небольших компаний, которые получают эти нелегальные деньги, используют их для личных потребностей. Вот если б они инвестировали их в бизнес, нам была бы хана. Но у них другие задачи. А мы — мы не боимся развиваться.
Инвестировать в других, чтобы не потерять себя
— Трудно ли привлекать средства на развитие быстрорастущей компании?
— Мы всё-таки стараемся развиваться на свои деньги. Хотя у нас открыты транши, и ко мне постоянно приходят банки с просьбой кредитоваться у них. Мы работаем со Сбербанком и с Райффайзенбанком — и нам не трудно привлекать кредиты. Во-первых, мы— открытая компания, и в банке ежедневно видят наши обороты. У нас зарплатные проекты, поэтому можно видеть и доходы сотрудников, видеть, что они стабильны. Во-вторых, у нас есть твёрдые залоги — это наша собственность, складские помещения в Краснодаре. Мы привлекаем дополнительные ресурсы либо в пик высоких продаж в декабре, либо если нам нужна скорость, финансовый акселератор, который позволит сжать процессы во времени, например, при запуске филиала.
— Каковы основные риски оптовой торговли алкоголем?
— Они состоят в том, что если ты не соответствуешь закону, то, скорее всего, потеряешь бизнес. Я пока в этом смысле идеалист: мы же хотим быть цивилизованной страной. Я хочу, чтобы бизнес вёлся цивилизованно, не было бы схем ухода от налогов. Мы хотим, чтобы в магазинах, кинотеатрах был хороший сервис, чтобы цены были ниже, чтобы нас встречали с улыбкой. Но мы должны и платить налоги за это, быть адекватными людьми.
— Но в тех условиях, в которые государство ставит производителей и поставщиков алкоголя, чрезвычайно трудно действовать в легальных рамках, оставаясь прибыльными. Как вы оцениваете действия регулятора?
— Стратегически тем требованиям, которые были недавно внесены в закон, мы соответствовали уже давно — во всём, что касается отгрузок, документооборота, деклараций. Были несоответствия по некоторым параметрам на складах. В Краснодарском крае, даже в таких городах, как Сочи, Армавир или Славянск-на-Кубани, где 60 тысяч населения, к сожалению, просто нет логистических складов категории А или Б. Нам пришлось приводить эти площадки в соответствие с законом. Это арендованные площади, поэтому, по сути, мы инвестировали в капитализацию арендодателя — это было произведено за наш счёт, и нам этого никто не компенсирует. Но это понятные требования — необходимо было только прописать процессы и выделить на них деньги.
— Что ещё требует больших затрат?
— Маркетинг, конечно. Конкуренция сейчас ужесточается, и вот это маркетинговое развитие брендов, особенно своих собственных, требует колоссальных усилий. Я предсказывал, что отсутствие лицензий у конкурентов на нас никак не скажется, потому что те компании, которые работают с премиальным алкоголем, успели привести свои ресурсы в соответствие с требованиями закона. Ушла та категория оптовиков, которая занималась дешёвым алкоголем. Мы там не играли.
Горизонт событий
— Несколько лет назад вы вывели напитки под собственной маркой. Это начало новой ветви эволюции компании?
— Я понимал, что рано или поздно это придётся сделать. Я понимаю, как станут развиваться события, понимаю, что рано или поздно это направление необходимо будет развивать — иначе компания просто не сможет генерировать прибыль. Пока до конца я этот процесс не сформировал для себя, не структурировал. Это ещё не наши площадки — мы договаривались с поставщиками: в Архызе разливают воду, во Франции — сортовые вина, в Китае — плодовые.
— Почему же не обратились к местным производителям вин?
— К нам обращались кубанские производители. Как бы сказать помягче? Дело в том, что большая часть виноматериала, из которого разливаются кубанские вина, завозится из-за границы. Я знаю только два предприятия, которые точно делают продукцию из собственного материала — это «Шато Ле Гран Восток» и «Мысхако». Мы плодотворно сотрудничаем, и наша компания поставляет их вина.
— Логично предположить, что следующим шагом будет покупка собственной производственной площадки. Может ли она располагаться в России?
— Я допускаю такой вариант. Но если здесь не будет договорённостей или возможностей, то, может быть, и в Европе. Достаточно известные поместья во Франции продавались за адекватные деньги, особенно во время кризиса.
— Но это будут площадки небольшой мощности — чего вы добьётесь такой покупкой?
— А нам не нужны мощные площадки. Понимаете, нас же не объём интересует, нас интересуют две вещи: оборот и прибыль. Если бы меня интересовал только объём, я бы раз в месяц сделал отгрузку товара, на все промоакции, например, в «Тандер» — и через полтора месяца получил бы деньги. Но у меня есть определённые коммерческие условия, в которых я действую, — в течение месяца мне необходимо платить зарплату, налоги. Равномерный сбыт в адрес большого количества клиентов позволил бы дать оборот — ту сумму, которая даст возможность в течение отчётного периода планомерно выполнять все свои обязательства, а собственное производство и бренды — требуемую рентабельность.
— Почему все ваши бренды так подчёркнуто вестернизированы?
— Вот вы минеральную воду «Нарзан» пьёте? Вы видели, какая цена у неё? Приличная. Почему? Потому что этот бренд привязан к конкретному месту происхождения. Нарзан — источник, и продукт должен быть одинаков везде, на всей территории, во всех сетях. И производитель должен выставлять одинаковую цену по всей России, завысив её, потому что необходимо учесть транспортные расходы. А почему у компании Coca-Cola нет такой проблемы? Да потому что она не привязана к месту происхождения — у неё есть заводы по всей России, и это позволяет ей держать везде одинаковую невысокую цену. Я тоже не хочу привязываться к месту происхождения. Мне надо, чтобы качество воды меня, а, главное, потребителей, устраивало. В категории вин тоже есть такая проблема — это успешное наступление вин Нового Света на Францию, Италию, Испанию. Одно из самых успешных вин — австралийское Yellow Tale. Они так популярны прежде всего потому, что используют современные технологии брендинга, которые раньше были характерны для крепкого алкоголя. Франция, Италия — это до сих пор привязка к месту, упор на качество, свойственное только ему. Но качество — это уже стандарт, необходимо больше, необходима ассоциативная связь, обещание, которое может дать только бренд. Современный тренд — абстрагироваться от географии происхождения, давать универсальные, понятные в любой стране названия. Поэтому у наших вин они именно такие. Но, например, в этом году мы в Краснодаре запустили питьевую воду «Я люблю» — и это будет продукт с чётким обещанием в адрес потребителей без привязки к месту происхождения.
— О качестве продукции зарубежных производителей трудно судить, потому что в результате наценок и акцизов даже чрезвычайно заурядное вино в российском супермаркете сто́ит как премиальное. Может ли дистрибьютор что-то с этим сделать?
— Смотрите: допустим, я завожу вино из Чили. Я оплатил три контейнера 7 июня. В Россию они придут только в конце сентября. Когда они приходят, я оплачиваю таможню, акциз, услуги по транспортировке. И даже когда я всё получу, я не продам вино за один день — сетевая отсрочка составит ещё 75 дней. Я инвестировал деньги, и это очень длинные деньги — финансовый цикл минимум шесть месяцев. А деньги стоят денег. Поэтому на маржу в двадцать процентов их никто не будет инвестировать.
— А насколько сильно сейчас влияет акцизная политика на ценообразование в алкоголе?
— Государство вполне ясно заявило свою акцизную политику: плюс сорок процентов акцизного налога ежегодно до 2014 года. Все мы понимаем, с чем это связано, — с проблемой употребления нацией крепкого алкоголя. Но посмотрите, что происходит за рубежом: там я могу купить приличное вино в ресторане за десять евро. А самая дешёвая водка стоит двенадцать евро за бутылку. Поэтому там развита культура употребления вина. В нашей стране сейчас всё наоборот: водка более доступна, вино — дорого, и культуры его потребления нет. В действиях государства прослеживается чёткий тренд, при котором минимальная цена крепкого алкоголя за этот период сильно вырастет, а минимальная цена вина останется на допустимом уровне. Это нормально.
— В связи с этим собираетесь менять структуру импорта?
— Конечно, мы отслеживаем этот тренд, хотим в нём быть первыми. Мы точно продолжим фокусироваться на вине, быть экспертами в этой области. Это выгодно и с точки зрения наших агентских контрактов: прибыль по ним очень маленькая, но она позволяет иметь хороший оборот. А прибыль, вторую часть нашей финансовой стратегии, мы станем генерировать на нашем собственном портфеле продуктов. Это будет вино.
— Вы без возмущения отзываетесь о политике государства — во всём, что касается условий работы, налогов, акцизов. Не раздражает оно вас?
— Я ведь не говорю, что меня все законы устраивают. Некоторые вещи я не воспринимаю — с точки зрения моих моральных принципов. Но я считаю, что если живу в этой стране, то должен соблюдать эти законы. Это как в бизнесе: вы можете представить себе компанию, которая существует в режиме анархии? Думаете, мы смогли бы расти в таком режиме? Нет: должны быть правила, ценности, культура. Это долгий процесс. Я общаюсь со всеми новыми сотрудниками, и я не понимаю, когда они говорят: «В нашей среде сегодня доброта — это признак слабости». Но это не так, только сильный человек может быть добрым. Надо менять мировоззрение — а это можно делать только собственными поступками.
