Почему Grohe инвестирует в Россию больше, чем в другие страны, и почему мировое сообщество недооценивает экономический потенциал нашей страны, рассказал Дэвид Хайнс
В 1999 г. акционером европейского производителя сантехники Grohe, известного в основном сибаритам, наполняющим ванные комнаты хитрыми сантехническими приспособлениями, стал консорциум инвесторов с участием инвестфондов TPG и Credit Suisse. Последние в 2004 г. полностью выкупили компанию и за шесть лет превратили ее в одного из крупнейших в мире производителей смесителей и душевых систем. Это ответственная миссия, от которой буквально зависит прогресс человечества, ведь хороший утренний душ задает настроение на весь день, уверяет главный исполнительный директор Grohe Дэвид Хайнс. К России у него особое отношение — он считает этот рынок одним из самых перспективных и уверяет, что провел здесь свои лучшие годы. На чем основаны оба мнения, он рассказывает в интервью «Ведомостям».
— Как Grohe пережила экономический кризис? Ваша продукция ведь не относится к товарам первой необходимости…
— Grohe, как мировой лидер в нашей индустрии, прошла через это испытание очень хорошо. В первом полугодии 2010 г. мы выросли на 20%, а наши доходы — на 30%, мы увеличили долю рынка. Перед кризисом мы потратили годы на укрепление компании. В 2005-2006 гг. мы реструктурировали компанию, инвестировали в инновации, запускали сотни новых продуктов в год, словом, компания к началу кризиса была в очень хорошей форме. А во время кризиса мы фокусировались на генерировании выручки и в итоге закончили II квартал 2010 г. с 300 млн евро на счетах, что очень хорошо для компании нашего размера. Каждый бизнесмен знает, но многие забывают о том, что наличные — это свобода.
— То есть стратегия компания всегда заключалась в том, чтобы развиваться за счет собственных средств и не привлекать кредиты?
— Не всегда. У Grohe два выпуска бондов на рынке (объемом 335 млн и 800 млн евро. — «Ведомости»), и мы их аккуратно обслуживаем. Вдобавок у нас открыта возобновляемая кредитная линия, но мы никогда ее не использовали. У нас даже такой необходимости не было — ведь последние пять лет наша компания концентрировалась на генерировании выручки. У компании всегда должны быть собственные средства — я усвоил это, когда работал в Mars, семейной компании. Я запускал все бренды Mars в России в середине 90-х, прожил здесь три года.
— Почти каждый бизнесмен говорит в интервью «Ведомостям», что предчувствовал кризис. Вы тоже?
— Кризиса мы не ждали. Но, купив компанию, мы увидели в ней много недостатков: издержки слишком высоки, собственных средств недостаточно, товарных остатков слишком много, покупатели платят нам слишком медленно, а мы платим поставщикам слишком быстро. 2005-2008 гг. мы потратили на исправление этого и закончили все как раз к 2008 г.
— Как в целом рынок сантехники пережил кризис?
— Объем мирового рынка водных технологий по итогам 2009 г. — около 14 млрд евро, и это примерно на 20% меньше, чем в 2008 г. Лично я полагаю, что до уровня 2008 г. наш рынок восстановится не раньше 2013 г. Ситуация в регионах очень разная. В Европе кризис был малозаметным, и теперь, я надеюсь, начнется медленное восстановление рынка. В США случился настоящий коллапс — продажи упали на 50%, а в целом по Америке — примерно на 30%. Это было вызвано ситуацией на рынке недвижимости: новые дома не строились и не продавались, следовательно, и ванные комнаты в них не делали.
— Как вы считаете, кризис для Европы и США уже закончился?
— Рынок, на котором мы работаем, и мир, в котором мы живем, по-прежнему очень неустойчивы.
— А что в кризис случилось в России?
— В России у нас был отличный 2008 год. В 2009 г. мы столкнулись с значительным снижением продаж, выражавшимся двузначной цифрой, а в 2010 г. мы опять растем — примерно на 20%. То есть в России кризис развивался по классической схеме: рост, спад, возобновление роста. Правда, только для нас, а не для всего нашего рынка. Его объем здесь продолжает снижаться. Ну а мы в итоге значительно увеличиваем долю рынка.
— За счет чего?
— Мы хорошо умеем делать несколько вещей. Главная причина — в нашем бренде. Grohe — самая узнаваемая торговая марка в этой индустрии. У наших продуктов репутация очень качественных, а российские потребители любят качество — это я опять же выяснил, еще работая в Mars. У нас лучшие технологические решения и дизайн смесителей. А для среднего класса в России дизайн имеет большое значение. Ну и, конечно, у нас сильная команда — превосходные сотрудники в отделах продаж и маркетинга. Комбинация хорошего бренда и хороших людей — вот вам и формула успеха.
— Насколько серьезно вы вовлечены в оперативное управление российским бизнесом?
— Возможно, слишком серьезно с точки зрения российского менеджмента. (Смеется.) Я люблю приезжать сюда, люблю Москву, мы ведь с семьей прожили здесь три года, мои дети пошли здесь в школу. У меня здесь много друзей, так что я сильно вовлечен в российский бизнес.
— А какова его доля в общих продажах Grohe?
— Полагаю, подбирается к 5%. Но я уверен, что она будет больше, поскольку спрос на нашу продукция в России огромный. Поэтому мы смотрим в будущее с большим оптимизмом.
— Херберт Хайнер из Adidas недавно сказал, что Россия может стать крупнейшим европейским рынком для его компании…
— Я совершенно уверен в том, что Россия станет одним из лидирующих европейских рынков. И я горжусь тем фактом, что провел здесь самые важные годы, помогаю строить прекрасный бренд. Я был председателем совета директоров Vimpelcom, и мне очень нравится, как развивается ваша страна, и, думаю, она способна быстрее, чем многие на Западе полагают, превратиться в крупнейший европейский рынок. Люди на Западе часто недооценивают экономический потенциал России.
— А когда Россия может стать одним из крупнейших рынков для Grohe?
— Я думаю, на это потребуется несколько лет. Но стандарты жизни растут, доходы населения увеличиваются, так же как и качество жизни, причем не только в Москве, но и по всей стране.
— А что сейчас ограничивает развитие Grohe в России? Покупатели деньги не накопили на вашу продукцию?
— Отмечу, что наши 20% роста — очень неплохая работа, хотя мне, конечно, хотелось бы все 30%. Я не думаю, что дело в деньгах. Мой опыт показывает: россияне найдут способ купить то, что им нравиться. Что бы ни показывала статистика, у российских потребителей огромный потенциал, особенно у молодых профессионалов, которые являются ядром нашей целевой аудитории. Так что меня статистика не беспокоит. Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, — это дистрибуция.
— А что за сложности с дистрибуцией?
— Сложностей много. Во-первых, доставить нашу продукцию в магазины по всей стране, во-вторых, добиться, чтобы наши партнеры показывали весь ассортимент, в-третьих, чтобы продукция на полках выглядела достойно, не важно, идет речь о большом магазине или маленьком шоу-руме.
— Собирается ли Grohe инвестировать в инфраструктуру, логистику в России?
— Могу сказать, что мы инвестируем в Россию больше, чем в многие другие рынки, потому что верим в долгосрочный потенциал страны. У нас уже есть собственная логистическая сеть, свои склады. Пусть они и арендованы, но сделаны под наши требования. Мы инвестируем значительные средства в шоу-румы наших партнеров, и, говоря начистоту, перед кризисом мы собирались создавать в России собственное производство. Возможно, однажды мы вернемся к этой идее.
— А вы хотели делать собственное производство или контрактное?
— Сейчас эти планы заморожены. Но мы собирались делать именно собственное производство. Мы вообще никогда не размещаем заказы на чужих фабриках. Одно из наших преимуществ в том, что мы сами производим наши товары. Звучит консервативно, но, я верю, это действительно важно. Ведь вода может быть очень опасной: протечка в офисе, отеле или квартире — это катастрофа. Нашу продукцию покупают те, кто разбирается в кранах и смесителях, будь то розничные покупатели или архитекторы, строящие отели, они хотят гарантий в том, что мы все произвели сами. Когда вы покупаете смеситель Grohe, вы можете быть уверенными, что он прослужит 15-20 лет. Я уверен, что Grohe — лучший производитель в своей индустрии. Наши фабрики расположены в Таиланде, Германии, Португалии и Канаде. Я очень горжусь тем, что в прошлом году наша немецкая фабрика была признана лучшей в стране.
— Почему у вас фабрика не в Китае, как у большинства производителей, а в Таиланде?
— У нас там большая фабрика, и мы собираемся удвоить ее мощность. Некоторые называют Таиланд «индонезийской Швейцарией», указывая на качество продукции из этой страны. Так что продукция нашей фабрики в этой стране так же хороша, как и та, что производится в Европе.
— Но если в Таиланде так хорошо, не планируете ли вы сокращать производство в Европе?
— Нет, мы за последние 4-5 лет в один только немецкий завод инвестировали десятки миллионов евро. Сейчас это самое современное в индустрии производство. Так как мы делаем ставку на собственное производство, рост наших продаж вынуждает нас искать новые производственные возможности и расширять существующие. Мы в этом году строим в Таиланде еще одну новую фабрику, и я знаю, где мы сможем построить следующую.
— Если потребители так ценят ваш бренд, насколько больше они готовы платить за него? Я знаю, что в автомобильной индустрии премия составляет около 30%.
— У нас примерно то же самое, как и в других отраслях: покупатели готовы платить примерно на 30% больше как за премиальный шоколад, так и за автомобили. Бывают периоды, когда люди становятся слишком бережливыми и это правило на какое-то время перестает работать, но это не должно заставлять вас продавать ваши бренды дешевле.
— Чем отличаются европейские и азиатские фабрики?
— У каждой своя специализация, поэтому они не производят одинаковой продукции. Безусловно, зарплаты в Европе выше, чем в Азии, но другие издержки одинаковы: материалы, электроэнергия. Как правило, мы производим более дорогую продукцию в Германии и Португалии, а наши базовые продукты, которые мы продаем по 2,5 млн штук в год, в основном делаем в Таиланде.
— А какую продукцию вы доверили бы делать российской фабрике?
— Мы могли бы здесь делать все, что угодно. Лично я уверен: если как следует постараться, то можно найти решение любой производственной проблемы. Помню, когда мы в Mars в 1995 г. запускали фабрику в Ступине, одними из первых среди иностранных корпораций, то столкнулись с огромным количеством проблем, иногда в самых элементарных вещах. 15 лет спустя все, что нам нужно, — это терпение. Не думаю, что для вас есть технические преграды, ребята. Если вы первыми отправили человека в космос, то уж водопроводные краны-то сделаете.
— А как насчет самой большой российской проблемы — коррупции? Вам с ней сталкиваться приходилось?
— Лично я вообще не сталкивался, уж не знаю, как с этим обстоят дела у наших партнеров. Мы продаем нашу продукцию дистрибуторам, и с ними у нас точно никаких проблем нет. Вот и все, что мне известно.
— Ну а во время вашей карьеры в российской Mars?
— Лично я не сталкивался.
— Какие цели ставит перед собой Grohe на ближайшее будущее?
— В последние 20 лет рынок водных технологий увеличивался ежегодно в среднем на 5-6%. Не вижу причин, мешающих вернуться к этому показателю в среднесрочной перспективе. Мы каждый год выпускаем от 100 до 200 новых продуктов, создав настоящую инновационную машину: зарождение идеи, R&D, инженерные решения, опытное производство, потребительские тесты, запуск — все это поставлено у нас на поток. На отладку этой машины мы потратили 4-5 лет. Многие из наших конкурентов, прежде всего небольшие семейные компании, не могут повторить наш путь, потому что не могут тратить на это столько, сколько мы. Так они остаются мелкими специализированными компаниями.
— Что помогло маленькой Grohe стать глобальной компанией?
— Сфокусироваться на своей работе и делать ее лучше, чем кто-либо еще. Мы не пытались делать все сразу, а сосредоточились на инновациях в водных технологиях. Только что мы выпустили на рынок наш новый продукт Grohe Red — кухонный смеситель, благодаря которому можно получить питьевую кипяченую воду прямо из-под крана. Спрос на новинку огромный, потому что, создавая ее, мы слушали потребителей. Сейчас так много продуктов быстрого приготовления: супы, рис, кофе. На то, чтобы вскипятить чайник, требуется 5 минут, и в результате двухминутный рис превращается в семиминутный. А мы позволяем получить кипяток моментально. Скоро мы планируем запустить Grohe Red и в России, и, думаю, продажи будут отличными, учитывая культуру чаепития, а также огромное количество небольших офисов.
— А какие еще интересные изобретения есть у Grohe?
— В этом году много интересного. Это и линейка душевых систем — с термостатом и без него, с маленькими и большими душевыми насадками и т. д, которые вы можете установить в ванной комнате, не проводя ремонта. Еще одна вещь, которой я очень горжусь, — это коллекция разноцветных душевых насадок Grohe Rainshower WaterColors. Они позволяют сделать ванную комнату более яркой за одну минуту и поднять вам настроение. Такие приятные мелочи очень важны при нашем безумном ритме жизни. Еще одна наша инновация — Grohe Ondus — это коллекция смесителей с цифровыми технологиями, подобными тем, что используются в iPad. Вы можете установить разные режимы работы душа для всей семьи: скажем, вода температурой 38 градусов для папы, 37 — для мамы, 36 — для детей, кто как любит, просто нажмите кнопку. Иногда инновация начинается с идеи дизайнера, иногда — с попытки улучшить качество какого-либо продукта. Оба подхода потребителям нравятся. Наши тесты показывают: восемь респондентов из 10 отдают предпочтение душам Grohe.
Душ занимает очень важное место в нашей жизни. Подумайте, какое влияние на весь ваш день окажет качество утреннего душа. Вы можете выйти из ванной заряженным позитивом, а можете — с безнадежно испорченным настроением: если, скажем, не смогли нормально вымыть голову или были вынуждены плясать под душем в попытках сделать воду не слишком горячей и не слишком холодной. Я знаю, о чем говорю: во время путешествий по России в гостиничных ванных меня ждало немало испытаний.
— Лично вам какой из продуктов Grohe больше нравится?
— У меня много детей, и я их всех люблю.
— Какими были ваши первые впечатления от России?
— Мне понравилась теплота, с которой меня здесь приняли.
— Тяжело было приспособиться к российской действительности? Для топ-менеджера западной корпорации в те времена командировка в Россию, наверное, была все равно что на Северный полюс.
— Это верно. Я занимал пост гендиректора Mars по Скандинавии, когда Форрест Марс попросил меня вместе с другими менеджерами заняться созданием российского бизнеса корпорации. Мы запустили на заводе в Ступине производство всех брендов компании: Mars, Snickers, Peddygree, UncleBen’s . А вы знаете марку Rondo? Ее придумал я вместе с моим другом Сергеем Коптевым (один из самых известных участников рекламного рынка, глава коммуникационной Publicis Group в России. — «Ведомости»). Однажды мы прогуливались около Palace Hotel, где я в том время жил, было так холодно, а в магазинах вокруг вообще не было продуктов с мятой, и мы решили сделать хоть один.
— А почему Форрест Марс выбрал вас? Он думал, что Скандинавия приучила вас к морозам?
— Он думал, что я достаточно безумен для такого проекта. У семьи Марс потрясающая интуиция: они инвестировали в Россию в те времена, когда никто еще этого не делал. Форрест Марс подумал, что я и трое моих коллег могут создать фундамент для российского бизнеса, и мы это сделали. Могу сказать, что это были лучшие годы моей жизни.
— А от работы в Vimpelcom у вас таких воспоминаний не осталось?
— После того как я ушел из Mars, я проработал пять лет в Vodafone и уже оттуда перешел в Grohe. В Vimpelcom я был членом наблюдательного совета, а в операционной деятельности компании не участвовал.
— Не планирует ли Grohe создавать в России свою собственную сеть?
— Мы предпочитаем работать с нашими партнерами — розничными сетями, и собственные магазины нам не нужны. Некоторые российские ритейлеры более профессиональны, чем их конкуренты в какой-либо другой части света.
Биография
Родился в 1960 г. в городе Понтипуле (Великобритания) Окончил с отличием Университет Гринвича в Лондоне
1989 — пришел в Mars Corp руководителем одного из отделов, в 1993 г. стал гендиректором Mars в Швеции, с 1995 г. – вице-президент Mars в СНГ
1998 — исполнительный президент подразделения Coca-Cola в Германии
2000 — директор по глобальному маркетингу компании Vodafone Grope plc.
2004 — главный исполнительный директор и председатель совета директоров Grohe
Как маленькая компания Grohe стала глобальной империей
Основная причина успеха компании, по словам Хайнса, такова: сфокусироваться на своей работе и делать ее лучше, чем другие: «Мы не пытались начать делать все сразу, а сосредоточились на инновациях в водных технологиях. Только что мы выпустили на рынок наш новый продукт – Grohe Red – кухонный смеситель, благодаря которому вы можете получить питьевую кипяченую воду прямо из-под крана. Спрос на новинку огромный, так как позволяет экономить время. Сейчас очень много продуктов быстрого приготовления, которые нужно заливать кипятком. Полный чайник закипает за пять минут, а мы позволяем получить кипяток моментально. Еще одна вещь, которой я очень горжусь, – коллекция разноцветных душевых насадок Grohe Rainshower WaterColors. Они позволяют сделать ванную комнату более яркой за одну минуту. И поднять вам настроение. Такие приятные мелочи очень важны при нашем безумном ритме жизни. Grohe Ondus – это смесители с цифровыми технологиями, подобными тем, что используются в iPad. Вы можете установить разные режимы работы душа для всей семьи: скажем, вода температурой 38 градусов – для папы, 37 – для мамы, 36 – для детей – кто как любит, просто нажмите кнопку. Душ занимает очень важное место в нашей жизни. Подумайте, какое влияние на весь ваш день окажет качество утреннего душа. Вы можете выйти из ванной заряженным позитивом, а можете с безнадежно испорченным настроением – если, скажем, не смогли нормально вымыть голову или были вынуждены плясать под душем в попытках сделать воду не слишком горячей и не слишком холодной. Я знаю, о чем говорю: во время путешествий по России в гостиничных ванных меня ждало немало испытаний!»
Grohe
производитель сантехники
Выручка – 826 млн евро (2009 г.), прибыль не раскрывается.
Акционеры – фонды под управлением TPG и Credit Suisse, часть акций – у Дэвида Хайнса.
Grohe – крупнейший в Европе производитель сантехники, по собственным данным, занимает 8% мирового рынка этой продукции. Ей принадлежит три завода в Германии и по одному в Португалии, Таиланде и Канаде.
Различие
Чем отличаются европейские и азиатские фабрики Grohe? Дэвид Хайнс говорит, что у каждой своя специализация: «Безусловно, зарплаты в Европе выше, чем в Азии, но другие издержки одинаковы – материалы, электроэнергия. Как правило, мы производим более дорогую продукцию в Германии и Португалии, а наши базовые продукты, которые мы продаем по 2,5 млн штук в год, в основном делаем в Таиланде».
