Компания «Лента» – один из передовиков отечественного ритейла. Сегодня, некогда начавшая свое развитие в Северной столице, «Лента» имеет более 35 магазинов в 17 городах по всей стране. О развитии компании и будущем рынка продуктового ритейла «Современной торговле» рассказал операционный директор, член правления компании «Лента» Руслан Исмаилов.
– Руслан, расскажите о сети магазинов «Лента», ее развитии на рынке. На какую аудиторию рассчитана и насколько велик ее товарооборот?
– Осенью 2008 года «Лента» отметила свое 15-ти-летие. Компания стояла у истоков развития российского ритейла и была первой компанией в Петербурге и одной из первых компаний в России, которая начала работать по современным западным технологиям. И в дальнейшем именно «Лента» являлась проводником современных торговых технологий в России. Да и сейчас, благодаря сотрудничеству с нами многие производители из небольших российских городов модернизируют свои производства, совершенствуют логистику.
Я еще не работал в «Ленте», но знаю: когда в 99 году открылся первый магазин формата, в котором сейчас работает «Лента», привычным делом были покупки продуктов на рынках, когда покупатели под дождем, а у нас в Питере это частое явление, ходили по грязи от контейнера к контейнеру. Сейчас такие магазины как «Лента» это нормальное, повседневное явление, но тогда «Лента» была первая. Даже рекламы была не нужна – информация о комфортном магазине, где можно купить качественные товары по низким ценам распространилась очень быстро. Через два года открылся уже второй магазин, через год – третий. Потом «Лента» открывала по два магазина в год, потом – по три и вот за последние два года мы открыли 12 и 8 магазинов. И большую часть – уже за пределами родного Петербурга. И все эти годы обороты компании росли не менее чем на 50%.
Сегодня «Лента» – компания федерального масштаба с оборотом более $2 млрд. Она входит в пятерку крупнейших российских компаний отрасли. В 2008 году в магазинах нашей сети совершено более 62 млн. покупок. Сегодня у нас 36 магазинов в 17 городах России: 14 в Санкт-Петербурге, четыре – в Новосибирске, по два в Нижнем Новгороде, Краснодаре и Омске, по одному в Петрозаводске, Великом Новгороде, Рязани, Набережных Челнах, Тольятти, Саратове, Пензе, Новороссийске, Волгограде, Астрахани, Тюмени и Барнауле.
– «Лента» – магазины эконом-класса, а именно этому сектору рынка эксперты прогнозировали наибольшую стабильность в сложной экономической обстановке. Согласны ли вы с этим мнением? Насколько уверенно «Лента» чувствует себя сегодня на рынке?
– Эксперты опирались на тот факт, что при сокращении финансовых возможностей покупатели будут экономить, более внимательно относиться к ценам. И эксперты оказались правы. Другое дело, что в сегмент «эконом» сейчас хотят попасть и классические гипермаркеты, которые раньше привлекали покупателей более широким ассортиментом при условии не самых низких цен. Мы наблюдаем ужесточение ценовой конкуренции и в Петербурге, где уровень конкуренции самый высокий и в других городах.
Так как «Лента» никогда не изменяла своему позиционированию «Экономия в каждой покупке», мы оказались в более выгодном положении по сравнению с другими игроками рынка: у нас был и есть сложившейся имидж, отлаженная система мониторинга и установления цен, закупочная сила.
– Насколько изменился сегодня средний чек в вашей сети?
– В нашей сети, как и в целом по рынку средний чек растет. Но, как и в других сетях, у нас темпы роста среднего чека меньше темпов инфляции. Это напрямую связано с тем, что покупатели сокращают свои расходы. Глядя на динамику чека мы видим, что покупатели оптимизируют свою корзину плавно, не желая резко менять свои привычки.
– Согласно данным на сайте компании, «Лента» – лидер в области цен. Какова ценовая политика компании? Изменилась ли она сегодня, в кризис?
– Наше ценовое позиционирование актуально в кризис и, конечно, менять его мы не планируем. Это – наша сильная сторона. Все процессы в компании были изначально построены так, чтобы сократить издержки в процессе движения товара от производителя к покупателю. И сейчас, в кризис, нам это очень помогает. Но мало иметь низкие издержки, надо следить за рынком, за динамикой цен на каждую позицию товара, который ты продаешь. Потому без создания соответствующей системы мониторинга не обойтись. У нас такая система существует уже несколько лет. Это отлаженный механизм. Сегодня мы практически в режиме он-лайн отслеживаем изменения цен в других магазинах города как на продукты базовой потребительской корзины, так и на продукты отдельны категорий. Это один из основных инструментов. Другим не менее важным пунктом является покупка товаров у поставщиков по минимальным ценам. Мы можем гарантировать нашим партнерам устойчивый рост оборота, и поэтому имеем хорошие условия.
– Какие шаги предпринимались сетью в связи с кризисом? Были ли пересмотрен ассортимент, политика работы компании и т.п.?
– Если говорить о политике работы с поставщиками: в целом в 2009 году по сравнению с 2008 условия работы или сохранились, или улучшились. Отсрочки по платежам сокращены, а бонусы с производителей небрендированной продукции мы и раньше не брали. Платы за полку в нашей сети тоже нет.
С ассортиментом мы тоже работали, как и наши коллеги по отрасли. Но не так «жестко» – нам не пришлось резко сокращать какой-то процент товаров в ассортименте, как это делали другие. У нас изначально был другой подход к ассортименту: он не был «раздут» до 40 тысяч единиц, как в других гипермаркетах, у нас были только самые востребованные покупателями товары – это около 15 тысяч наименований. Поэтому в условиях кризиса мы реструктурировали ассортимент товаров food: увеличили долю товаров среднего ценового сегмента до 55% за счет доли товаров сегмента премимум (она сократилась до 5-10%). Немного сократили ассортимент товаров nonfood: за счет тех категорий, где в силу ограниченной площади не можем предложить покупателю хороший выбор и сосредоточились на наших успешных и востребованных покупателями категориях: товары для дома и дачи, спортивные товары, белье, мелкая бытовая техника. Также мы планируем уделить особое внимание товарам под нашими частными торговыми марками.
– Расскажите подробнее об этом направлении. Как давно оно существует? Насколько оно привлекательно для розничных операторов, с точки зрения бизнеса?
– Развивать это направление мы начали в конце 2004 года. Сегодня у нас неплохие результаты. За 2008 год оборот товаров под частными торговыми марками «Лента» и «365 дней» увеличился в два раза. Доля этих товаров в обороте food увеличилась с 5,7% в январе до 7,2% в декабре 2008 года. В первом квартале 2009 года мы также отмечаем рост до 8,2%. И планируем к концу этого года достичь показателя в 9%.
Развитие собственных торговых марок в России, даже в самом «сетевом» городе страны Петербурге, находится на начальном этапе, и сегмент этих товаров будет активно расти. Потому что это направление является привлекательным для всех участников цепочки – от производителя до покупателя: для покупателей товары под частными марками это – более интересная цена, стабильное контролируемое качество товара. Для производителей – увеличение товарооборота, а значит снижение себестоимости собственной продукции. Для ритейлера товары под частными марками это увеличение товарооборота, повышение лояльности покупателя, и большая, по сравнению товарами аналогами, доходность.
Разница в ценах между т обычными товарами и товарами под частными марками сетей становится все значительнее, потому что поставщики закладывают в закупочные цены «ожидания» инфляции». Это приводит к повышению закупочных и соответственно продажных цен. При этом на товары своих марок сети стараются держать самые интересные цены и не зарабатывать дополнительные проценты на ожиданиях девальвации рубля…
Хотя сейчас мы прогнозируем возможное уменьшение наценки на товары частных торговых марок, с точки зрения маржинальности они всегда будут привлекательны для ритейлеров.
– Какие советы, рекомендации – с поправкой на кризис – вы могли бы дать поставщикам товаров сегодня? На что им следует обратить внимание в первую очередь и как более грамотно, в интересах всех сторон, вести свою политику на рынке?
– Ситуация в экономике такова, что у российских производителей сейчас есть хорошая фора, шанс развиться, занять долю рынка. Нам всем сейчас важно, чтобы российские производители этим воспользовались грамотно. Многие наши компании, которые и раньше инвестировали свое развитие, оценили этот шанс.
Но, к сожалению, особенно в регионах, мы часто замечаем: местные производители, ощутив волну протекционизма российским товарам, уверены, что они теперь могут продавать все, что угодно. При этом они не задаются вопросом, почему их товары не берут магазины. А не берут их потому, что у водителя и автомобиля отсутствует санитарная книжка, потому, что многие производители не готовы гарантировать доставку нужного количества товара, в нужный срок, не готовы упаковывать товар по европейским стандартам. Информация на упаковке у многих региональных производителей просто не соответствует требованиям ГОСТа, а такие товары мы продавать не можем. Встречается и несоблюдение температурного режима при транспортировке, и ненадлежащая упаковка и многое другое.
Нам бы очень хотелось, чтобы российские производители использовали ситуацию для того, чтобы улучшить качество своих товаров, логистику, т.е. повысили свою конкурентоспособность по отношению, прежде всего, к иностранным товарам и компаниям. Тогда и магазины будут активнее брать товар, и поставщики увеличат свои обороты, и покупатели будут застрахованы от изменения цен в связи с изменение курсов валют. А возрастающий уровень конкуренции заставит предприятия думать об эффективности своих производств, производства будут заинтересованы во внедрении новых технологий. Все эти процессы в конченом итоге будут способствовать росту и пищевой промышленности, и торговли, и смежных отраслей.
– Как вы считаете – насколько технологичен рынок сетевой торговли в России сегодня в целом? Необходимость внедрения каких технологий на нем назрела давно?
– Сегодня российская сетевая торговля очень высокотехнологичный бизнес, не уступающий в этом отношении лучшим мировым компаниям. Если какие-то отраслевые новинки еще не внедрены в России то только потому, что они не подойдут нам по менталитету – например кассы без кассиров. Другое дело, что сетевая розница занимает в России около 10% рынка, а остальная часть – небольшие магазины и неорганизованная торговля, где уровень технологий часто далек от современного.
– Каковы ваши прогнозы развития сетевого продуктового ретейла в ближайшие годы?
– Процессы, происходящие сегодня в экономике должны оказать оздоравливающее действие на розничную торговлю. Компании получили серьезный стимул заняться оптимизацией издержек, выстраиванием бизнес-процессов (в том числе – в логистике), более тесной работой с покупателями при минимальных бюджетах. Все это позволит отрасли стать еще более эффективной.
В течение десяти лет рынок станет более консолидированным. Изменения в доле рынка произойдут за счет успешных слияний/поглощений. Многие локальные игроки будут вынуждены уйти с рынка, особенно – имеющие большую долговую нагрузку. И особенно – в городах с высоким уровнем конкуренции.
Активно выходить на российский рынок начнут иностранные игроки. Они очень хорошо понимают, что в России 140 млн покупателей. И на этом огромном рынке только пять крупнейших продовольственных сетей контролируют всего 10% этого рынка. Тогда как в Англии, например, этот показатель равен 60%. Поэтому в ближайшие годы российский ритейл ожидают приход иностранных игроков, слияния, поглощения и консолидация.
– По вашему мнению – какими путями сегодня должна развиваться торговая компания, что бы достичь успеха на российском рынке?
– Предлагать хорошие цены и сдерживать инфляцию, задерживая повышение продажных цен. Персонифицировать скидки, предлагая выгодные цены только на те товары, которые в наибольшей степени важны для данного покупателя. Оптимизировать ассортимент в строну нижнего и среднего ценовых сегментов, — чтобы более эффективно использовать полку и не вкладываться в товарные запасы с большой оборачиваемостью. Сокращать расходы, чтобы иметь возможность минимизирвоать наценку на социально-значимые товары. Грамотно выстраивать работу с поставщиками, чтобы связка поставщик-ритейлер продолжала работать, поддерживая уровень занятости в стране. То есть, отвечая кратко – продолжать работать!
– Какова региональная политика сети «Лента»? Изменились ли планы регионального развития сети в связи с кризисными явлениями? Насколько известно, в ближайшем будущем компания планировала покорить Новороссийск, Ростов-на-Дону, Омск…
– В этом году, мы, как и другие компании, сократили программу регионального развития. В 2009 году у компании три новых магазина: два, в Омске и Новороссийске уже открыты, осенью откроется магазин в Ростове-на-Дону. «Лента» – прибыльная компания и мы не только обеспечиваем свою текущую деятельность, но можем инвестировать и свое развитие.
– С какими показателями сеть закончила 2008 год? Каковы планы развития на ближайшую перспективу?
– Как и в предыдущие периоды, наши ежегодные продажи выросли более чем вполовину. В 2008 году оборот «Ленты» составил около $2,34 млрд. В 2009 году мы ожидаем рост на уровне 28%. Выполнение этого амбициозного, с учетом экономического кризиса, показателя нам обеспечат магазины в регионах, большинство из них были открыты совсем недавно и находятся в стадии активного роста.
