Об эксплуатации зданий, и требованиях к аутсорсеру рассуждают компании "АБК" и "Позитроника"
Дата записи: 12 ноября 2008 г. Размер: 43,2 Мб. Время: 12 минут 56 секунд.
Смотрите предыдущую серию круглого стола:
1 серия. О том, какие функции выгодно отдавать на аутсорсинг и влиянии экономики на стоимость этих услуг рассуждают компании "Экко", "Кухнистрой", "КОРУС Консалтинг", БДО "Юникон" и "Пикчер групп"
Даниил Сомов (совладелец ИД Retailer): Все участники круглого стола согласны с тем, что ритейлерам необходимо универсальное обслуживание магазинов?
Владислав Егоров (председатель совета директоров АБК): — Наша сеть самостоятельно занимается эксплуатацией здания, потому что я ни разу не встречал компанию оказывающую такие услуги.
Аутсорсинг хорош тем, что более специализированная организация дает высокое качество оказания услуги.
| В дискаунтерах аутсорсинг приживается с трудом. А когда приживается, его приходится дублировать собственными сотрудниками |
Обслуживание такой сложной техникой как холодильное оборудование в нашей сети занимается сторонняя организация. Скорость их реагирования недостаточно высока.
Например, в магазине перестает работать холодильник. Это грозит нам испорченным товаром, который невозможно будет продать. Именно поэтому мы держим в штате специалистов по холодильному оборудованию. Опыт показал, что мы не можем обойтись без собственных специалистов.
Мы говорим о повышении эффективности времени, ресурсов и средств. Но у меня нет понимания, как правильно это сделать. Сеть АБК старается по максимуму обслуживать себя самостоятельно. Возможно, это связано с тем, что наши магазины небольшого формата.
Когда-то у нас на аутсорсинге была охрана. Но так как продовольственные магазины всегда несут потери, нам было очень сложно понять, за что можно спрашивать с охранной организации, а за что нет. Я не понимаю, за что мы переплачиваем? Следовательно, мне кажется, что свои сотрудники выгоднее.
В магазинах нашего формата аутсорсинг приживается с трудом. А когда приживается, его приходится дублировать собственными сотрудниками. Хотя, конечно, за аутсорсингом будущее. Просто на рынке ситуация такова, что не во всех сферах, и не все научились обслуживать.
| Пока не осознается реальная стоимость решения проблемы, компания делает все сама |
Александр Федюнин: — Из того, что сказал Владислав складывается ощущение, что нам нужно как в сказке: восемь шапок из одной шкурки. Требования высокие, а платить хочется не дороже чем за собственные кадры. Я на собственном опыте сталкивался с тем, когда компания пыталась сделать некий пласт работ без услуг аутсорсеров. Когда мы подсчитали все косвенные расходы, выяснилось, что выгоднее было передать это на аутсорсинг. Хотя изначально нам казалось, что все предложения слишком дорогие, а мы все сделаем в три раза дешевле. Пока вы не осознаете реальную стоимость решения проблемы, будете делать все самостоятельно.
Даниил Сомов: Раньше существовало мнение, что затраты на аутсорсинг – это прямые расходы, которые лежат на поверхности. Компании, подсчитывая эти затраты, считали стоимость услуг аутсорсинга завышенными. Но сейчас ритейлеры поняли, что существуют и косвенные затраты, а у аутсорсинга появилось преимущество.
| Мы не можем отдать какую-то функцию на аутсорсинг, если четко не понимаем, чего хотим |
Владимир Скородумов (директор направления «ритейл», «КОРУС Консалтинг): Мы часто наблюдаем ситуации, когда ритейлер измеряет результаты работы уровнем потерь.
Не смотря на то, что это удобный показатель, он предполагает управление со стороны того, кто пользуется этой услугой. Даже в том случае, когда функция отдана на аутсорсинг, со стороны ритейлера требуется дополнительная формализация процессов и дополнительные усилия.
Вадим Яроцкий (генеральный директор, «Позитроника»): — Конечно, когда дело касается переустановки информационной системы, своих специалистов банально не хватает. В таком случае выгоднее привлекать сторонних специалистов, не держа их в штате. В маркетинге есть другая специфика. Для разработки рекламных кампаний можно держать специалистов в штате, но через год-полтора работы они начнут повторяться. Поэтому наша сеть один или два раза в год привлекает очень дорогих crazy-дизайнеров для создания ключевых проектов. Причем, ни у одного финансового директора не поднимется рука заплатить такие деньги собственному специалисту.
Также процесс передачи услуги на аутсорсинг должен быть стандартизирован. Мы не можем отдать какую-то функцию на аутсорсинг, если четко не понимаем, чего хотим. Это означает, что внутри компании должен быть человек, который разбирается в том, что отдается на аутсорсинг, и может четко проконтролировать или даже надавить на поставщика услуги. Только тогда мы получим выгоду.
Приведу пример. Я попросил нашего ИТ-директора продать свою услугу. Он нашел покупателя. Получается, что наш ИТ-отдел эффективен, и, будучи выпущен на свободный рынок как отдельное звено, без работы не останется. Если нашу непрофильную услугу готовы купить, значит, мы – рыночная компания.
Даниил Сомов: Неужели дорогого дизайнера невозможно держать в штате?
Вадим Яроцкий: Одна компания не сможет дать такому специалисту интересную работу и удовлетворить его творческие амбиции.
Участники круглого стола:
Даниил Сомов, совладелец ИД Retailer; Владислав Егоров, председатель совета директоров АБК; Вадим Яроцкий, генеральный директор сети «Позитроника»; Валерий Наврузбеков, президент компании «Кухнистрой»; Кирилл Дубчак, директор по информационным технологиям сети «Банана-мама»; Феликс Стетой, операционный директор холдинга «Пикчер групп»; Марина Щелокова, директор по развитию САК Group; Анатолий Шакин, начальник отдела региональной розничной сети «Экко»; Сергей Перетокин, «Кристалл Сервис»; Игорь Вилисов, «Лидертим»; Сергей Тиунов, «БДО Юникон»; Владимир Скородумов, директор направления «ритейл», «КОРУС Консалтинг».
