Сергей Саркисов, вице-президент, совладелец корпорации "Эконика": "Чтобы интенсивно развиваться, мы смотрим в каком состоянии находится сегодняшний персонал компании, какие компетенции нужны и что необходимо, для наращивания продаж".

Дата записи: 17 сентября 2008 г. Размер: 25,4 Мб. Время: 6 минут 54 секунды.

26.11, Москва. Ближайший круглый стол: "Управление цепочками поставок в новых экономических условиях"

— Вы говорите о том, что нужно очень много внимания уделять экстенсивному и интенсивному росту сети. Скажите, пожалуйста, это мудрость пришедшая с годами или вы изначально так относились к бизнесу?

— Можно назвать это и частью опыта. Но почему мы к этому пришли? К этому нас подтолкнули те стратегические процессы, которые мы изначально запланировали. А именно, задались целью спланировать развитие не на краткосрочный, а на долгосрочный период. И когда стали осуществлять стратегию, обозначенную на 2012 год, то поняли, что планы, которые были изначально заложены, не будут осуществлены, если помимо агрессивного роста, не работать над составляющими бизнес-процессов, их отладки, качеством работы персонала, и т.д. Это нас подтолкнуло переосмыслить тот путь, который мы выбрали в рамках стратегии, и придти к более сбалансированному росту.

— Перечислите более конкретно процессы, о которых вы говорите.

— Каждый текущий год мы ставим планы на будущий год. В том числе, это планы по развитию. Затем ищем слабые места в процессах, которые должны подтолкнуть компанию к тому, чтобы это развитие не наталкивалось на какое-то сопротивление. В частности, актуальна проблема с персоналом. Чтобы интенсивно развиваться, мы смотрим в каком состоянии находится сегодняшний персонал компании, какие компетенции нужны и что необходимо для наращивания продаж, хотя бы для того, чтобы удерживать персонал, особенно линейный.

Такой механизм, сверху-вниз, от процессов к подпроцессам внутри них, позволяет нам работать над качественными показателями бизнеса.

— Вы брали кого-то из ритейлеров в качестве ориентира?

— Те, на кого мы можем ориентироваться, работают, скорее, в области продуктового ритейла. Еще можем ориентироваться на масштаб сети. Либо делать акцент на какихто участках работы, которые данная сеть делает лучше, чем мы.

Также, мы постоянно отслеживаем конкурентную среду, даже тех международных конкурентов в обувном ритейле, которые только стали появляться на рынке. Реакция рынка, на те или иные события, поведение конкурентов, позиционирование, это все то, что дает пищу для размышлений внутри нашей компании.

— Сейчас на российском обувном рынке большинство компаний ведут себя также как и вы?

— В принципе, да. Сети активизировались в росте. Говорить о том, что все выбрали одинаковую стратегию, и у всех это стратегия роста, я не могу. Наиболее активно развивается сеть "Терволина". При этом масштабы развития позволяют говорить о том, что им интересны города второй и третьей очереди. Что касается наращивания внутренних компетенций, то мне кажется, что в нашей компании это происходит активнее, чем у них. Поэтому, на короткой дистанции они нас будут опережать, а на длинной посмотрим.

— Вспомните примеры сетей, кому агрессивный рост не пошел на пользу?

— Это скорее временные трудности для таких компаний. Говорить о закрытии сложно, потому что либо все заканчивается продажей сети, либо компания начинает совершенствоваться изнутри. Так что это, видимо, определенный этап работы для сетей.

Определенные трудности сейчас испытывает холдинг "Марта", я думаю, в основном из-за того, что в портфеле холдинга разноформатные сети. При этом, без четкой стратегии развития каждой из сетей. Там же присутствует, на мой взгляд, перекредитованность. Трудности "Арбат Престиж", я считаю, связаны с личностью владельца и замыканием всех бизнес-процессво на этой личности. Поэтому когда, в силу каких-то обстоятельств, сеть стала неуправляемой, эмагазины стали закрываться.

Иногда примеры связаны с неправильным позиционированием или с неправильной продуктовой линейкой. Сеть "Седьмой Континент" сейчас в своем развитии уступает, как "Азбуке вкуса", так и "Глобус гурмэ". По той причине, что выбор позиционирования это ценовой сегмент middle up, но при этом ассортимент и услуги уступают, названым мной предыдущим сетям. Не исключено, что из-за этого начинается отток покупателей. На мой взгляд, сегодня "Седьмой континент" конкурирует с "Перекрестком", хотя по своему первичному позиционированию они как раз хотели занимать место между "Азбукой вкуса" и "Глобус гурмэ".

Справка:

Сеть обувных каскетов «Эконика», входящая в состав Корпорации «Эконика», существует на рынке с 1992 года. Сеть насчитывает около 100 магазинов, в которых представлены четыре собственные торговые марки: «Alla Pugachova», «Parmen», «Aragona» и «De’Marche».

Смотрите предыдущие серии круглого стола:

Первая серия: О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

Вторая серия: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии "Техносилы" и "Эконики", микроуровнь и персонал.

Третья серия: Про нематериальное стимулирование и обучение персонала, потенциальные и существующие угрозы.

Четвертая серия: О централизиции и децентрализации рассуждают: "Техносила", Media Markt, "Подружка", "Уютерра" и "Эконика.

Пятая серия: О правилах выкладки, информационных технологиях и франчайзинге.

Шестая серия: Успехи и неудачи в развитии сети "Подружка". А также об имиджевых и стратегически важных магазинах.

Седьмая серия: Интервью с Владимиром Слеповым, генеральным директором сети "Коралл".

Восьмая серия: Интервью с Владимиром Скородумовым, директором направления "ритейл", "КОРУС консалтинг". 

26.11, Москва. Ближайший круглый стол: "Управление цепочками поставок в новых экономических условиях"

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar