Круглый стол «Как сохранить эффективность при интенсивном развитии сети». Пятая серия

О правилах выкладки, информационных технологиях и франчайзинге.

Дата записи: 17 сентября 2008 год. Размер: 64,5 Мб. Время: 18 минут 40 секунд.

Смотрите предыдущие серии круглого стола:

Первая серия: О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

Вторая серия: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии "Техносилы" и "Эконики", микроуровнь и персонал.

Третья серия: Про нематериальное стимулирование и обучение персонала, потенциальные и существующие угрозы.

Четвертая серия: О централизиции и децентрализации рассуждают: "Техносила", Media Markt, "Подружка", "Уютерра" и "Эконика.

12 ноября, Москва. Ближайший круглый стол "СверхСокращение издержек: варианты аутсорсинга в ритейле"

Денис Носов (директор сети «Красотка»): Правильно заметили, что есть размещение товара в магазине, есть цена товара в магазине, а есть работа персонала. В нашем сегменте (магазины у дома, дрогери) товары можно расставлять по-разному, и каждый магазин будет показывать определенные результаты, исходя из этой децентрализации. Если привязать единое размещение товара ко всем точкам, то где-то магазины будут проваливаться, потому что люди будут видеть не то, что ожидали при входе. Если спустить все это дело на контроль филиалов, то еще возникает вопрос квалификации кадров.

Леонид Тюкавкин (вице-президент по стратегическому развитию, «Техносила»): Я не совсем согласен. Если мы правильно сегментируем магазины, то для каждого можно определить правила выкладки. А как контролировать, правильно ли выложит конкретный директор, тут, все-таки я думаю, нужна модель Media Markt, которая пока не подходит к нашим условиям, когда акционером является директор магазина, или, может быть, директор филиала. Акционер должен на долгие годы планировать свое участие в компании. Наш менталитет еще не вполне готов к этому.

Владимир Слепов (генеральный директор сети «Коралл»): Вопрос коллегам. Существуют компании, которые развиваются, открывая собственные магазины, и параллельно открывают франчайзинговые. Какова степень свободы франчайзи? Ассортимент, ценообразование, отчетность.

Александр Александров (председатель совета директоров UNITED Brand Company, сети LE Futur и Bagatelle): У нас есть опыт франчайзинга. Мы открываем магазин в Пуэбло (недалеко от Мехико), есть магазины в Турции и Восточно-Европейских странах. Поэтому франчайзинг известен нам не только с российской точки зрения, но и чуть-чуть с международной.

В свое время мы сделали небольшую ошибку. Открыли собственные магазины в Турции. Это несколько другие риски, чем в России. Например, турки закрывают рынки для китайцев, а наш продукт в основном, производится там. Получилось, что мы сами в свои магазины не можем завозить товар. В итоге мы открыли там франчайзинговые магазины, и турки уже сами завозят товар.

Если говорить о том, как правильно работать с франчайзингом, то это можно увидеть на примере крупных сетей, таких как Starbucks и Mc Donald’s. Существуют бренд-буки в которых совершенно четко прописано, как должен выглядеть магазин, ассортиментная политика.

В связи с тем, что существуют разные уровни достатка в разных странах, мы даем возможность 10% регулирования цены. Но, в принципе, цена в наших магазинах в Стамбуле, в Пуэбло или Москве сопоставима.

Большое значение у самого франчайзи. Многие предприниматели часто бывают несостоятельны просто из-за отсутствия опыта. Бывает, влюбившись в бренд, франчайзи может открыть магазин в той локации, которая нравится ему самому. Поэтому мы, перед тем как даем разрешение на открытие магазина, тщательно проверяем место.

Владимир Слепов: Например, существует такой метод контроля для работы магазина, как тайный покупатель. Что касается своих магазинов, тут все понятно. А в магазинах франчайзи? Отличаются ли управленческие методы в том или ином случае?

Александр Александров: Существует франчайзинговое соглашение. И все ситуации, которые являются нарушением, в юридическом смысле отслеживаются.

С точки зрения ежедневного контроля, у нас есть тайный покупатель или директор по развитию, который объезжает все точки с определенной регулярностью, и наблюдает за процессом. 

Александр Федюнин: Я так понимаю, что мы сейчас говорим о ситуации, когда продукт франчайзинга — это собственный продукт. При этом есть франчайзинг, когда это не продукт, а бренд и доступ к ресурсам. В этом случае свобода франчайзи выше на порядки. Это даже не имеет смысла контролировать. Потому что ценообразование и текущая политика магазина не имеет никакого отношения к тому продукту, который является предметом франшизы. В этом случае, контроль идет по стандартам бренда. То есть, как должен работать магазин.

Сергей Саркисов (вице-президент, совладелец, «Эконика»): Модели франчайзинга действительно разные. Больше или меньше сервиса в продукте определяет эту модель.

Наш собственный опыт в развитии франчайзинга одно время был положительный, сейчас мы модель переосмысливаем, меняем взаимоотношения с франчайзи. Потому что, в определенный момент, мы стали терять эту часть рынка, из-за неотлаженности процессов. Сейчас будем пытаться наверстывать эти упущенные возможности.

Поясню. Одной из причин нашего изменившегося отношения к франчайзингу стала высокая степень децентрализации. Возникли отрицательные оборотные стороны этого процесса. Смена модели позволит говорить о принципиально новых отношениях. Причем смена происходит плавно, мы поставляем товар по розничным ценам и обговариваем долю выручки, которую они оставляют себе.

Изменения отношений с франчайзи принципиальны. Из-за их самостоятельности получалось так, что под нашим же брендом продвигали товар другого производителя. А это нас принципиально не устраивало.

Леонид Тюкавкин: Есть еще законодательная сторона франчайзинга. Когда пять лет назад "Техносила" пыталась развивать франчайзинг, коммерческий директор, директор по персоналу и другие, все были экспаты. Они совместно в течение полугода обсуждали что делать, и пришли к выводу, что лучше ничего не открывать. Потому что наше законодательство не позволяет эффективно заключить договор и контролировать франчайзи.

В этом плане мы ограничены, и есть злоупотребления, управлять которыми довольно сложно.

Сергей Саркисов: Я хочу сказать, что законодательство Америки помимо того, что предоставляет определенные права по контролю над франчайзи, такие же права предоставляет тем, кто покупает франшизу. Они могут предъявить претензии, если результаты их деятельности отличаются от декларируемых.

Александр Федюнин: К вопросу о товарном франчайзинге. Такого договора в российском правовом поле не существует. Это договор коммерческой концессии, разделенной на прочие договора. Франчайзинг как способ развития, когда свой товар является каналом сбыта, это действительно быстрый и дешевый способ. Но в правовом поле возникают такие коллизии, которые сводят на «нет» все эти плюсы.

Сергей Саркисов: Finn Flare, наверное самый активный франчайзи на данном этапе развития.

Когда развиваешь франчайзинг на чужой территории, появляются, с одной стороны риски, но с другой стороны и дополнительные преимущества.

Нельзя отказываться от франчайзинга. Это путь для более экстенсивного развития. Но при этом нельзя считать, что франчайзинг можно просто запустить и он будет работать.

Даниил Сомов (совладелец ИД Retailer): С точки зрения франшизы и информационных технологий. Нужно ведь как-то контролировать своих партнеров, в том числе учет. Нужно что-то им рекомендовать какие-то готовые решения…

Сергей Саркисов: Когда у наших франчайзи была степень свободы, о которой я говорил, мы не нуждались в контроле финансовых показателей. По сути, у нас шла оптовая продажа клиентам под нашей вывеской.

Когда мы перешли на другую модель, естественно, одним из основных условий стало установка единой информационной системы на кассе. И с этой точки зрения уже ежедневный контроль продаж.

Леонид Тюкавкин: В "Техносиле" мы обязательно устанавливаем и бэк-офис и фронт-офис магазинам, тот, который используем сами. Вводим правила передачи информации в центральный офис. На данный момент мы перешли на SAP.

Это обязательное условие, кстати, удобное для многих франчайзи, потому что они получают обратную информацию.

Александр Федюнин: Самое нескучное для ИТ-специалистов, это когда существующая сеть меняет информационную систему. И те франчайзи, которые ранее купили это решение, и несколько лет работали в нем, вдруг узнают, что это все неправильно.

Но очень часто без этого невозможно. И если компания сильная, которая меняет информационную систему, она должна быть готова к тому, что потеряет часть партнеров.

В работе круглого стола приняли участие: Даниил Сомов, совладелец Издательского Дома Retailer; Владимир Слепов, генеральный директор сети «Коралл»; Александр Александров, председатель совета директоров UNITED Brand Company (магазины LE Futur и Bagatelle); Марина Каменская, генеральный директор, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Каменский, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети «Подружка»; Леонид Тюкавкин, вице-президент по стратегическому развитию «Техносилы»; Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец корпорации «Эконика»; Георгий Смирнов, начальник дирекции торговых технологий «Уютерра»; Ирина Кондаурова, заместитель генерального директора по торговле «Уютерра»; Дмитрий Давыдов, директор по развитию бизнеса Columbus IT; Дмитрий Бирюков, коммерческий директор (Москва) сети «Настроение»; Александр Федюнин; Владимир Скородумов, директор направления «ритейл» в компании «КОРУС Консалтинг»; Роман Никоноров, генеральный директор «Старт»; Сергей Якименко, исполнительный директор «Старт»; Сергей Перетокин, генеральный директор московского филиала «Кристалл Сервис»; Денис Носов, директор сети «Подружка»; Станислав Кудря, коммерческий директор «Парфюмерный рай».