Круглый стол «Как сохранить эффективность при интенсивном развитии сети». Четвертая серия

О централизиции и децентрализации рассуждают: "Техносила", Media Markt, "Подружка", "Уютерра" и "Эконика".

Дата записи: 17 сентября 2008 год. Размер: 59,1 Мб. Длительность: 17 минут 2 секунды.

Смотрите предыдущие серии круглого стола:

Первая серия. О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

Вторая серия: Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии "Техносилы" и "Эконики", микроуровнь и персонал.

Третья серия: Про нематериальное стимулирование и обучение персонала, потенциальные и существующие угрозы.

Текстовая версия

Даниил Сомов (совладелец ИД Retailer): Всегда есть сторонники централизации и децентрализации. Недавно прочитал в журнале Retailer magazine материал о Media Markt. Директор их магазина очень самостоятельный, человек-предприниматель. Вплоть до ценообразования в рамках его магазина. Пожалуйста, сторонники, противники?

Леонид Тюкавкин (вице-президент по стратегическому развитию, "Техносила"): Мне приходилось работать вместе с Полом Юргеном, который был главой экспансии Media Markt в Польше. Так вот, директор магазина, как правило, на Западе, не просто очень самостоятелен, он акционер, и имеет достаточно большой пакет акций. А еще была такая ситуация: директор магазина когда работал в другой компании, требовал полной автоматизации. А работая в Media Markt требовал, чтобы ценники писали руками. Потому что продавцы все равно есть, а за программу платить надо. То есть человек работает уже от чистой прибыли. Как видите, самостоятельность действительно достаточно высока.

Другая сеть, крупнейшая в мире, в электронном ритейле, Best Buy очень централизована в Америке. Там централизация больше, чем у нас в "Техносиле". Например, ценообразование и правила выкладки производятся исключительно из центра.

Это две совершенно противоположные системы управления, и можно оценить, что у Best Buy обороты в два-три раза выше, чем у Media Markt.

Поэтому и та, и другая концепция имеют право на жизнь.

Ирина Кондаурова (заместитель генерального директора по торговле, «Уютерра»): В связи с тем, что у нас товары для дома, ассортимент огромный, мы только за централизацию всех процессов. Вплоть до ценовой политики. Хотя в зависимости от регионов политика цен немного отличается. Но сейчас мы как раз решили, что необходимо приходить к полной стандартизации. Чтобы наша сеть независимо от торговой площади была узнаваема. Человек в любом городе, заходя в магазин, должен понимать, что он находится в "Уютерре".

В свое время, один очень крупный бизнесмен, владелец сети, рассказывал о принципах Media Markt, когда в Польше люди продавали дома, квартиры, чтобы стать акционерами этой компании.

Даниил Сомов: Не боитесь, что потеряете некую гибкость? Города разные, место расположения магазинов тоже разное…

Георгий Смирнов (начальник дирекции торговых технологий, «Уютерра»): Речь идет о том, что ценообразование централизованное, но мы же имеем возможность коррекции цен. Все управленческие процессы, глобальные решения идут из центрального офиса, а некоторая коррекция — она возможна, и она делается.

Ирина Кондаурова: Тем более, что найти компетентного управляющего, чтобы принимал серьезные решения, просто иногда невозможно. Поэтому мы исходим из того "материала", который предоставляет непосредственно каждый регион. Но мы всегда прислушиваемся к мнению управляющих. А два раза год все управляющие со всех регионов собираются на два-три дня для обсуждения работы сети. Помимо этого, у нас есть постоянная связь o­n-line. Хотя решения принимает только центр.

Георгий Смирнов: Более того, в каждом магазине у нас стоит веб-камера. И ряд сотрудников центрального офиса могут видеть фактическую ситуацию в магазине.

Даниил Сомов: А есть сторонники децентрализованного управления?

Леонид Тюкавкин: Дело в том, что обе стратегии допустимы. Мы, видимо, будем внедрять еще более централизованную политику ценообразования. Первое, что у нас консультанты определили, это стратегические роли категорий товаров: образующие, для трафика, для прибыли, импульсные, и т.д. Для каждой категории разработана политика ценообразования. Говорить о том, что мы обучим всех коммерсантов этой политике во всех регионах присутствия сети, достаточно проблематично. Наверное в Media Markt существует другая политика.

Плюс образуются специальные группы магазинов, они вычисляются по так называемой эластичности, чувствительности к ценообразованию. Это достаточно сложный процесс. Например, магазин может стоять на конечной станции метро, где большой траффик людей, уезжающих в пригороды. Там покупают не обязательно дешевые вещи, но то, что можно унести. А в спальных районах чаще всего покупают крупногабаритную технику. Это тоже часть сегментации.

Вот отработанная именно на западном рынке сегментация всех таких нюансов, позволяет централизовано, правда с помощью очень мощных систем автоматизации, управлять работой сети.

Может быть дешевле было бы отдать эти функции людям, которые работают непосредственно в магазинах. Но условия в России чем-то похожи на условия в Америке: очень длинная логистика. Поэтому для сетей, подобных нашим, централизация является выходом наиболее правильным.

В свое время мне пришлось автоматизировать работу магазинов в Польше, которые открывала "Эльдорадо". Через одни-двое суток товар был у порога, штрих-код распечатан, поставщик сам доставил. Мы своей командой внедрили там SAP на польском языке и даже балланс сдавали без привлечения консультантов. О логистике мы почти забыли. Работали легко. В России ситуация совсем другая. Именно поэтому мы остановились при выборе модели работы на сети Best Buy.

У Media Markt, вы наверное знаете, есть сложности. Сменили руководство. Неисключено, что для сетей подобных нашей, именно в России подходит централизованная модель управления ассортиментом.

Степень децентрализации может быть разной. И ее нужно применять, когда ждешь от людей не простого исполнения поручений, а даешь определенную степень свободы, и стимулируешь на определенный результат.

Дмитрий Тамурка (генеральный директор сети «Подружка»): Я представитель стрит-ритейла, магазинов у дома. Вопрос экспансии в регины для меня сейчас вопрос долгого времени. Мы попытались открыть магазин в Туле, и сразу столкнулись с проблемой централизации-децентрализации.

Вспоминаю свой предыдущий опыт работы в компании "ВиммБилльДанн", а я проработал там семь лет. За это время компания три раза переходила от централизованного принципа управления к децентрализованному и обратно. И для каждого этапа развития этот вариант управления был правильный.

В нашей сети, где штат магазина пять-шесть человек, мы не в состоянии работать ни по какому другому принципу, кроме жесткой централизации.

Когда мы выходили в Тулу, столкнулись с тем, что там создается некий мини-офис, но возникает проблема двойного подчинения. Но ведь весь мир так работает, существует матричная система управления в больших корпорациях. Просто нашей стране нужно время, чтобы этому научиться. Сейчас же никого не удивляет повальное страхование автомобиля. Хотя десять лет назад это было шоком. Пройдет время, и все научатся работать в матричной системе.

Сергей Саркисов (вице-президент, совладелец, «Эконика»): На мой взгляд, децентрализация — это инструмент, который может применяться в разумном сочетании, в зависимости от положения компании на рынке, степени ее роста, от территориальной стратегии развития.

Также, обязательно нужно говорить о поддерживающих элементах децентрализации. Она должна подразумевать собой эффективную систему контроля, хотя бы по отклонениям. Естественно, нужна и автоматизация. Также должна работать система делегирования полномочий и ответственности. И, на мой взгляд, если есть бюджетирование, должны быть центры финансовой ответственности.

У нас был случай, когда мы развивались в регионах не через создание филиалов, а через создание самостоятельных юридических лиц. В этом случае централизованным было только ценообразование. В итоге, из-за недостатка системы контроля, мы получили убытки в этих регионах.

Децентрализация, на мой взгляд, хороша тогда, когда вводится ряд показателей, по которым дается та степень свободы, позволяющая контролировать отклонения. Это может иметь эффект и давать плюс в развитии в том случае, если таким показателем выступает показатель прибыльности подразделения.

Георгий Смирнов: Есть города, в которых существует, так называемый, градообразующий фактор. Например, день зарплаты. В эти дни всплеск продаж довольно ощутимый. И директору магазина для таких случаев стоит разрешать делать какие-то специальные акции.

Казалось бы, такая незначительная вещь, но она колоссально влияет на продажи в конкретном регионе.

В работе круглого стола приняли участие: Даниил Сомов, совладелец Издательского Дома Retailer; Владимир Слепов, генеральный директор сети «Коралл»; Александр Александров, председатель совета директоров UNITED Brand Company (магазины LE Futur и Bagatelle); Марина Каменская, генеральный директор, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Каменский, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети «Подружка»; Леонид Тюкавкин, вице-президент по стратегическому развитию «Техносилы»; Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец корпорации «Эконика»; Георгий Смирнов, начальник дирекции торговых технологий «Уютерра»; Ирина Кондаурова, заместитель генерального директора по торговле «Уютерра»; Дмитрий Давыдов, директор по развитию бизнеса Columbus IT; Дмитрий Бирюков, коммерческий директор (Москва) сети «Настроение»; Александр Федюнин; Владимир Скородумов, директор направления «ритейл» в компании «КОРУС Консалтинг»; Роман Никоноров, генеральный директор «Старт»; Сергей Якименко, исполнительный директор «Старт»; Сергей Перетокин, генеральный директор московского филиала «Кристалл Сервис»; Денис Носов, директор сети «Подружка»; Станислав Кудря, коммерческий директор «Парфюмерный рай».