Круглый стол «Как сохранить эффективность при интенсивном развитии сети». Вторая серия

Про конкуренцию ритейлеров с банками, стратегии "Техносилы" и "Эконики", микроуровень и персонал

Дата записи: 17 сентября 2008 год. Размер: 70,7 Мb. Длительность: 20 минут 52 секунды.

Смотрите первую серию: О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”. 

Текстовая версия

Даниил Сомов (совладелец Издательского Дома Retailer): С кем ритейлеры конкурируют в помещениях по аренде? Почему приходится так долго выбирать?

Александр Александров (председатель совета директоров UNITED Brand Company, сети LE Futur и Bagatelle): У нас достаточно большое количество магазинов находится в так называемой первой категории. Это Кутузовский, Ленинский проспекты, Садовое кольцо Москвы. Нам приходится держать магазины на таких трассах, потому что у нас средний чек $100. Часто случается так, что арендатор повышает аренду с $15 тысяч до $40 тысяч, объясняя это тем, что есть другой претендент. На наши места приходят банки. Выяснялось, что у них просто задача открыть 200 отделений на трассах первой категории. Одно непонятно, как банкиры могут выдерживать такую стоимость аренды?

Пока не будет найдено единое решение о том, как должен идти каждый бизнес-процесс, любое развитие будет ограничиваться разногласиями.

Леонид Тюкавкин (вице-президент по стратегическому развитию компании «Техносила»): 200 отделений открывается для того, чтобы они были прибыльные, чтобы банк можно было хорошо продать западному инвестору.

Мы пошли по другому пути. Это локация открытия в больших торговых центрах. Договор минимум на 10 лет. Честно скажу, не всегда получается, но 5-7 лет выходит. Перепады в аренде бывают, но они заранее оговорены, зависят от оборота. Здесь уже мы избегаем конкуренции.

Без интенсификации бизнеса, на самом деле, открытия ради открытия могут привести к серьезным последствиям. Деньги дорожают. Раньше рассчитывали на определенные затраты, на кредитный портфель или другие способы привлечения капитала, то сейчас видно, что этот процесс может пойти дальше, деньги будут все дороже. Поэтому, на мой взгляд, без интенсивного развития сейчас сложно, но как это сделать – очень большая проблема.

Сергей Саркисов (вице-президент, совладелец корпорации «Эконика»): У нас один из постулатов развития: годы количественного роста сочетаются с годами качественных изменений внутри компании. Это означает, что внимание качественным составляющим бизнеса уделяется не только в области логистики или сокращения издержек.

Я могу привести обратный пример, когда мы пошли на увеличение издержек, ради изменения позиционирования компании.

С этой точки зрения, "золотая середина" заключается в том, что любые процессы развития должны поддерживаться совершенствованием внутренних бизнес-процессов, наращиванием компетенций персонала в тех областях, где компания начинает конкурировать или совершенствовать свой продукт. В данном случае единого рецепта, конечно, нет. Но, если мы хотим развиваться и интенсивно и экстенсивно, то обязательно нужно обращать внимание на все эти составляющие бизнеса. 

Пока не будет найдено единое решение о том, как должен идти каждый бизнес-процесс, любое развитие будет ограничиваться разногласиями. Например, когда два человека сидят и спорят об одном процессе. Это означает, что нет понимания того, как этот процесс должен происходить.

Александр Федюнин: Сергей говорит на хороших примерах макро: год развития, год повышения качества. При этом всегда в практике есть не только макро-уровень, но и микро-уровень. На микро-уровне есть сезонность практически у всех сегментов рынка, в которую надо расти, и в которую нужно зарабатывать. Например, открываться выгоднее летом, зарабатывать выгоднее зимой. Эту сезонность хорошо использовать. Когда компания не открывает магазины, максимально зарабатывает, пользуется высоким спросом, то на этой позитивной волне можно повышать свое качество работы. В итоге, можно с накопленными ресурсами, при достижении некоего масштаба эффективности, позволить себе дальше развиваться. 

Леонид Тюкавкин: Совершенно правильное решение. Иногда надо фиксировать прибыль, показатель EBITDA. На это очень обращают внимание. Естественно нужно уметь показать правильный учет, показать, как работают уже открытые магазины. И на этом фоне уже говорить о планах развития. Финансовые аналитики очень хорошо на это реагируют. Мы прошли этот инструмент, сейчас ищем другие. Иногда ведь постоянное, безостановочное развитие может привести к коллапсу, и на рынке такие случаи были.

Сергей Саркисов: Был хороший вопрос по поводу показателей, на который пока не прозвучало ответа. Каким образом можно видеть, оценивать параметры развития уже существующей сети? Может быть совершенно стандартная ситуация, при которой на каком-то локальном рынке, открывается какое-то количество магазинов, оборот в целом растет, а прирост в существующих магазинах сокращается. Это сигналы к тому, что возможно перенасыщение предложениями или, возможно, качество предложения не то. Отслеживая интенсивный рост уже существующей сети, показатели этого роста должны быть не меньше, чем показатели роста самого рынка. В этом случае можно говорить, что существующая сеть уже отрабатывает свое. А дополнительное развитие дает дополнительный захват доли рынка. Особенно, если мы рассматриваем отдельный региональный рынок, на котором точка насыщения, рано или поздно, проявляется, и ее можно не почувствовать.

Ирина Кондаурова (заместитель генерального директора по торговле, «Уютерра»): Коллега затронул тему, что в существующих магазинах есть проблема с персоналом. Мне кажется, сейчас это очень актуально. Мы все ввели новые технологии, построили новые магазины, закупили новое оборудование, сделали супер-выкладку товара. А как справляться с проблемой персонала? Особенно в регионах и когда интенсивно развиваешься. Это актуально не только для линейного персонала, но и для управляющих магазинами.

Мы сейчас пытаемся проводить тренинги, посылаем людей на курсы. Иногда через год после открытия магазина картина уже удручающая. Тем более, есть еще и ротация кадров.

Владимир Слепов (генеральный директор сети «Коралл»): Мы с «Уютеррой» скорее развиваемся в тех же самых регионах, и у нас стоит та же проблема.

Чтобы избежать текучки, мы пытаемся людям показать, что они приходят не только работать, но и само выражаться. Мы создаем им бытовые и психологические условия для того, что бы они чувствовали какую-то заботу со стороны работодателя. Плюс есть различные социальные программы. Наряду с этим, жестко отсекаем тех людей, которые не вписываются в эту концепцию.

Среди линейного персонала в регионах у нас текучка где-то 20% в год. Это хороший показатель, если сравнить по отрасли.

Перед открытием магазина продавцы проходят обучение технике продаж, и особенностям товаров. Во время открытия изучают стандарты выкладки. Затем, в течение первого месяца проходит повторное обучение. У руководителя магазина есть специальный комплект документов, по которым он может оценить эффективность прошедшего обучение. Плюс, 4-5 раз в год в центральном офисе проходит обучение именно линейного персонала по продуктовым линейкам. И, конечно, ежегодная аттестация.

Александр Федюнин: 20% текучесть персонала – это немного. Если мы говорим о эффективности компании, то нужно считать что дешевле. Потому что в некоторых форматах выгоднее не держать людей, а постоянно заниматься входящим потоком. При том, что не всегда требуется высокая квалификация. Срок обучения может быть 2 недели, а средняя продолжительность жизни персонала 7-8 месяцев. В этих случаях учить бессмысленно, и можно стать просто кузницей кадров.

Недавно сталкивался с таким примером. Уважаемая компания, которая учит 8 месяцев, а средний срок жизни персонала – 6. К ним люди специально приходят, чтобы обучиться за деньги, а потом пойти работать на другое место уже эффективным, хорошо обученным специалистом.

Еще пример, в некоторых городах была ситуация, что не было среди молодежи человека, который не работал бы в «Евросети», в том же Хабаровске. Но при этом, компания была самая эффективная на Дальнем Востоке в то время. Они просто не тратили ресурсы на то, что не приносило им пользы. Потом, когда дошли до определенного масштаба, стали учить.

Даниил Сомов: Я согласен, подход к обучению персонала должен быть конвейерный.

Сергей Саркисов: Смотря, для какого рынка. Скажем так, чем больше цена и средний чек магазина, тем большая составляющая продаж – сервис. В нашем случае, продавец оказывает колоссальное влияние на процесс принятия решения о покупке.

Если говорить об опыте, то, что нужно делать? В первую очередь, конечно, это материальное и нематериальное стимулирование. Работать на удержание. Система соревнований обязательно не потогонная.

У нас есть журнал для персонала. По сути, он обладает двумя свойствами: обучает и стимулирует. Потому что линейному персоналу всегда приятно прочитать о своем соседе. Хотя мы, конечно, понимаем, что в определенном смысле выступаем кузницей кадров. Были случаи, когда целыми сменами, целенаправленным действием конкурентов у нас забирались люди. Хотя это больше исключение, чем правило.

Еще на удержание персонала работает правильное соотношение между постоянной частью оклада и бонусной. Сейчас на рынке бытует мнение, что постоянная часть на рынке должна быть минимальной. Я хочу сказать, что рынок уже таков, и с законодательной точки зрения тоже, что если вы будете стимулировать только бонусом от продаж, вы никогда не найдете качественного продавца. В нашем случае, соотношение уже приближается к 40% постоянной части оклада и 60% бонусной.

Давайте поставим себя на место продавца, соискателя работы. Мы приходим, а нам говорят: вы будете получать бонус от продаж. Извините, а у вас продукт вообще нормальный? Он вообще будет продаваться в тех объемах, в которых вы мне рисуете красивые проценты? А если завтра вы допустите ошибку с продуктом или с ассортиментом, то я тут причем?

Поэтому, находясь на той стороне баррикад, начинаешь понимать, какие мотивы движут людьми при выборе работы.

Леонид Тюкавкин: Мы сейчас имеем соотношение примерно 30Х70. Я выступал недавно на конференции, говорил о новой стратегии «Техносилы», и все вопросы были о том, как мы тогда удержим персонал. Я полностью согласен, это надо переделывать. И практически все западные страны к этому пришли.

В работе круглого стола приняли участие: Даниил Сомов, совладелец Издательского Дома Retailer; Владимир Слепов, генеральный директор сети «Коралл»; Александр Александров, председатель совета директоров UNITED Brand Company (магазины LE Futur и Bagatelle); Марина Каменская, генеральный директор, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Каменский, совладелец сети «Ол!Гуд»; Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети «Подружка»; Леонид Тюкавкин, вице-президент по стратегическому развитию «Техносилы»; Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец корпорации «Эконика»; Георгий Смирнов, начальник дирекции торговых технологий «Уютерра»; Ирина Кондаурова, заместитель генерального директора по торговле «Уютерра»; Дмитрий Давыдов, директор по развитию бизнеса Columbus IT; Дмитрий Бирюков, коммерческий директор (Москва) сети «Настроение»; Александр Федюнин; Владимир Скородумов, директор направления «ритейл» в компании «КОРУС Консалтинг»; Роман Никоноров, генеральный директор «Старт»; Сергей Якименко, исполнительный директор «Старт»; Сергей Перетокин, генеральный директор московского филиала «Кристалл Сервис»; Денис Носов, директор сети «Подружка»; Станислав Кудря, коммерческий директор «Парфюмерный рай».

Смотрите первую серию: О проблемах роста розничной компании с точки зрения системного интегратора и сети магазинов товаров для дома “Уютерра”.

Продолжение следует…