Круглый стол IT в ретейле:главы IT-департаментов двух крупнейших БтиЭ торговых сетей России обсудили достоинства и недостатки SAP, инвестиции в развитие и планы на будущее
Николай Романенков, директор по информационным технологиям в компании "Техносила"
Иштван Погл, руководитель отдела прикладных систем в компании "Эльдорадо"
Вместе с падением рубля заметно выросли цены на решения и услуги IT-поставщиков. Расскажите, пожалуйста, о Вашей практике переговорного процесса? Каких результатов удалось достичь?
Николай Романенков: Первое, что начали делать, — это смотреть на валютные договоры. У нас это европейский хостинг и каналы связи. Главное наше антикризисное решение — мы начали перевозить сервисы в Россию. Это перевод SAP-окружения (ERP, BW). По этой статье получилось экономии около 40%. Дальше мы шли в направлении фиксации курса, если не получалось договориться в ходе переговоров, то меняли поставщиков. Этот процесс продолжается и сейчас.
Иштван Погл: "Эльдорадо" всегда пыталось уйти от валютных рисков, такая ситуация была всегда, не только в 2014 г., валютные договоры надо было заранее обосновывать. Там, где не получалось найти российские аналоги, мы разбивали эти статьи расходов на несколько, например, сервис, также переходили на других партнеров. Например, по лицензионной поддержке SAP удалось договориться о фиксировании курса на 2015 г. Еще одна наша статья — аренда вычислительных SAP-мощностей, у нас договор до сих пор в валюте, сейчас ведем переговоры, планируем перейти на рубли.
Николай Романенков: У вас очень сложно, я посмотрел, 80 хостов. У нас меньше, от этого легче.
Как у "Техносилы" с SAP?
Николай Романенков: Последнее время стало лучше. В 2010 г. прежним руководством компании было принято решение отказаться от поддержки SAP. В тех условиях это было оправдано, компания не развивалась технологически. Сейчас наша компания вступает в новый этап развития, и без SAP это будет невозможно, поэтому мы работу с ними возобновили.
Как вы оцениваете работу с SAP, какие минусы?
Николай Романенков: А вы не были на последнем форуме? Все спикеры сразу высказывались о минусах. Тут главное, чтобы плюсы все-таки перевешивали. Честно скажу, нам сейчас достаточно тяжело, 5 лет без поддержки, очень многое нужно обновлять, и проекты обновления сложны технологически и дороги, даже в рублях.
Иштван Погл: Здесь согласен, SAP всегда был дорогим, а с учетом курса евро это стало очень дорого. SAP сейчас — это топ-статья в нашем бюджете. Что касается полезности, если грамотно построить работу внутренней IT-команды, то для компании с оборотом больше $1 млрд и планами по дальнейшему росту SAP — это оптимальное решение для автоматизации большинства бизнес-процессов (логистики, финансов, HR CRM, корпоративной отчетности и т.д.).
Я так понимаю, у вас все процессы похожи, так как обе сети пользуются SAP?
Николай Романенков: Возможно, похожи, но в разных масштабах.
Какую статью расходов SAP занимает в вашем бюджете?
Иштван Погл: На сегодняшний день самые большие расходы на SAP — это расходы на лицензионную поддержку. Что касается консалтинга, у "Эльдорадо" довольно мощная собственная команда, наш опыт показывает, что внутренняя команда гораздо дешевле, чем внешняя. У нас более 40 человек занимаются доработками SAP и третьей линией поддержки. Сейчас проектов, отданных подрядным организациям, практически нет, более 90% задач по SAP решаем силами внутренней команды.
Николай Романенков: У нас порядок стоимости другой, по восстановлению мы укладываемся в десятки миллионов рублей. Первую линию поддержки SAP организовываем свои силами, проекты развития делаем с помощью внешних консалтинговых компаний. Поскольку сейчас проектов по развитию много, начинаем растить внутреннюю команду. Согласен, на долгосрочную перспективу внутренняя команда дешевле, пока у нас некий период становления, и приходится привлекать внешних специалистов.
Отличается ли IT-бюджет компании от бюджета прошлого года, чем обусловлены изменения?
Николай Романенков: У нас бюджет разнонаправленно изменился. По операционному бюджету, это хостинг, каналы, телефония, новая модель техподдержки магазинов — есть сокращение бюджета на 10%. По инвестиционному бюджету прирост в два раза, так как мы развиваемся, и это оправдано. Радует, что мы находим поддержку у руководства компании, у акционеров, которые понимают, что наших старших братьев, у которых "территория низких цен", нужно догонять (улыбается).
Иштван Погл: В случае, когда у вас бюджет в разы ниже "Эльдорадо", "Техносиле" есть куда развиваться. У нас бюджет в сравнении с прошлым годом сократили на 40%.
Николай Романенков: Тут ничего удивительного, нужно не забывать, что до 2012–2013 гг. "Эльдорадо" вкладывался, а мы с 2008 г. постоянно сокращаемся, уже жать некуда, кости одни остались (улыбается).
Иштван Погл: Да, за 2011–2014 годы "Эльдорадо" активно инвестировало в IT, и мы успели создать сильную внутреннюю команду и провести модернизацию всех наших ключевых систем (за исключением интернет-магазина). Сейчас обновляем систему интернет-магазина.
Как найти идеальную формулу рентабельности IT-проекта в условиях сокращения бюджетов?
Иштван Погл: С 2011 г., когда сеть начала серьезно инвестировать в развитие, был создан проектный комитет на уровне вице-президентов, который по всем направлениям бизнеса утверждал рентабельность и бюджет проектов. Это стало оптимальным решением, в том числе и по IT-проектам.
Николай Романенков: Есть критерии оценки проекта, они стандартны, все они основаны на результате, который планируем получить по итогам проекта. И тут важна правильная оценка ожидаемого результата от бизнеса. От IT нужен правильный инструмент реализации в виде проектного офиса и правильное технологическое решение с учетом будущего развития IT-инфраструктуры. Поэтому идеальной формула рентабельности проекта получается при правильной оценке результата от бизнеса, отлаженной работы проектного офиса и технологичного решения.
Иштван Погл: Кроме идеальной формулы рентабельности, важно еще и грамотно управлять этой рентабельностью. Одно дело — планировали, другое — что получилось по факту. Важно планирование работ (т.е. сильный проектный офис) и высокая квалификация собственной IT-команды. К сожалению, подрядные организации зачастую делают работу все-таки менее качественно, чем внутренняя команда.
Какие планы по развитию IT-направления на 2015 г.? Приоритетные проекты сегодня?
Иштван Погл: В приоритете повышение автоматизации и упрощение процессов оптовых и розничных продаж, повышение отказоустойчивости критичных сервисов (для того, чтобы снизить негативное влияние аварий на продажи). Планируем запускать новые программы лояльности, дорабатывать схему мотивации, повысить степень автоматизации складских процессов, процессов управления торговым пространством, запускать интеграцию с новыми бизнес-партнерами. Самый крупный наш текущий проект — переход на новую платформу на базе Hybris (продукт SAP). Ждем, что она позволит обеспечить масштабируемость, производительность и рост объема продаж интернет-магазина. Параллельно ведем проекты по сокращению затрат (например, сокращаем количество валютных договоров). Также в рамках сокращения затрат уменьшаем использование платного ПО и переходим на Open Source. Например, мы запустили Data Mining и отчеты по анализу цен и поведения клиентов с использованием Hadoop и интегрировали Hadoop c SAP BW on HANA.
Николай Романенков: А Hadoop на Avantika?
Иштван Погл: Hadoop себя очень хорошо зарекомендовал по скорости предоставления данных и низкой стоимости хранения больших объемов данных (речь идет о десятках террабайт).
Николай Романенков: А HANA во внешнем DATA-центре?
Иштван Погл: Да, во внешнем.
Николай Романенков: Ну, это все нам еще предстоит, то что вы расписали, это наш 2017 г. так примерно. Hadoop да, тема хорошая, тоже думали в свое время.
Иштван Погл: Также из проектов, которые мы запустили в этом году, — обновленный процесс управления торговым пространством и ассортиментом (на базе SAP Planning for Retail on Hana), часть функционала запустили в начале года, часть запускаем в сентябре.
Николай Романенков: SAP Planning for Retail же тяжелый.
Иштван Погл: Да, но у нас 5 лет назад на базе SAP Planning for Retail было разработано все планирование, и для обеспечения высокой скорости обработки данных было осуществлено первое внедрение HANA в России.
Николай Романенков: Да, он тяжелый же в том плане, что там время отклика затягивается.
Иштван Погл: Нам удалось сократить за счет HANA скорость расчетов в десятки раз.
Николай Романенков: А где мотивацию персонала считаете, в SAP HR-модуль?
Иштван Погл: Нет, у нас мотивационная система в основном используется для сотрудников магазинов, и функциональность реализована в магазинной системе Trade Service — это собственная разработка "Эльдорадо".
Николай Романенков: У нас по планам на 2015 г. основное — это онлайн. Это самый быстрореагируемый канал сбыта: поменял на сайте корзину, у тебя сразу конверсия вверх или вниз. По этому направлению у нас около 20 проектов, партнерские площадки, развитие доставки, открытие точек выдачи товара, интеграция с логистическими компаниями. Ведем работу по развитию контента. Заключили контракт с SAP по покупке hybris. Также будем развивать CRM, делаем дедубликацию данных онлайн и офлайн, начинаем развивать программу лояльности. Подключаем внешние сервисы для персонализированных предложений. Также заканчиваем релокацию остальных сервисов в Россию.
Плюсы и минусы мультисорсинговой модели для решения задач техподдержки?
Николай Романенков: У нас полного аутсорсинга техподдержки нет. Первая линия своя, выезды в магазин — это внешние подрядчики. Это дает как плюсы, так и минусы. Много головной боли, нужно передавать заявки туда-сюда, это сложно для управления, но дешевле. Все очень зависит от внешней команды. Ежемесячная стоимость обслуживания одного магазина составляет 9 тыс. руб. Выезд в итоге, как показывает практика, осуществляется один раз.
Иштван Погл: Что касается централизованных сервисов, то по большинству из них мы стараемся формировать внутреннюю команду. Что касается локальных сервисов (т.е. операций, которые требуют непосредственного присутствия специалистов IT на объектах), то эти функции отдаем на аутсорсинг.
Есть ли в компании какие-либо осуществленные проекты, которые Вы бы могли назвать
антикризисными (например, рассчитанные на прямые продажи), какие? Эффект от
внедрения сегодня?
Николай Романенков: У нас это весь онлайн. Занимаемся мобильным приложением. Хотим запустить персонализированные предложения. Мы к этому идем, в 2017 г. уж точно.
Иштван Погл: Большинство антикризисных мер сейчас направлено на наши розничные магазины, т.к. на них приходится около 85% продаж. Также при этом продолжаем развивать направление онлайн, но это происходит не в рамках антикризисных мероприятий, а в рамках планов по развитию бизнеса.
А вы внимательно друг за другом следите?
Николай Романенков: Маркетинг следит, мы общаемся с коллегами. Всегда есть схожие проекты по внедрению, по которым есть подводные камни, о которых коллеги подскажут, а ты их не видишь в начале пути. Мы отслеживаем "М.Видео", Media Markt, "Юлмарт", модель последнего близка по духу нашим руководителям. Модель британской торговой сети Argos тоже близка по духу, они тоже сделали из "каменных" магазинов мощный прыжок в онлайн.
Иштван Погл: Мы также смотрим за российскими игроками, которые перечислил Николай. Но наиболее внимательно анализируем действия "М.Видео". Кроме того, отслеживаем ряд западных игроков (Best buy, Amazon и другие).
Издательский дом Retailer благодарит за возможность проведения интервью и фотосъемки ресторан "Хороший год" ( Москва, 1 Неопалимовский переулок, дом 6)
