Крупнейшая в мире сеть круглосуточных мини-маркетов 7-eleven хочет большего контроля над своим брендом перед полномасштабным выходом на рынки БРИК, без которых удержать мировое лидерство будет невозможно.

Когда сеть 7-еleven создавалась в США в конце 1920-х, она сделала ставку на длительную работу своих магазинов — с 7 утра до 11 вечера семь дней в неделю, по тем временам это был революционный шаг. После выхода на азиатские рынки в начале 1970-х в 7-eleven поняли, что в Азии жизнь бурлит всю ночь, и стали первой круглосуточной сетью мини-маркетов, создав новый тренд, процветающий и сегодня. По данным на конец 2011 года, под брендом 7-еleven работает более 44 тыс. магазинов в 16 странах мира, причем новые точки продаж открываются в среднем каждые три с половиной часа. В интервью «Эксперту» старший вице-президент 7-eleven по международным рынкам Кристофер Танко рассказал о стратегии развития компании, сложностях и преимуществах использования различных моделей франшиз, а также о том, как правильно совмещать централизацию с локализацией.

— Я читал, что у 7-eleven крупнейшая сеть франшиз в мире, так ли это?

— Если мы говорим о числе магазинов, то мы, безусловно, крупнейшие в мире. Если мы будем смотреть с точки зрения объемов продаж, то нас обгонит Walmart, но по числу точек мы впереди всех. Сегодня мы присутствуем в 16 государствах мира. Последней страной, в которую мы пришли, стала Индонезия, у нас сейчас там 42 магазина.

— Это все франшизы?

— Системы работы были разные. США и Канада управляются из США. Там на франшизы приходится 75 процентов, остальными точками мы управляем сами. Япония выкупила торговую марку 7-eleven для своей страны, так что они сами управляют бизнесом. В Мексике работает совместное предприятие, где у нас 49 процентов. Из оставшихся 12 стран в одиннадцати мы продали лицензии местным компаниям, а в Индонезии используем систему региональных франшиз.

— Чем лицензии отличаются от франшиз?

— Для лицензиатов основная часть соглашения вертится вокруг использования нашей торговой марки и систем управления торговлей, то есть мы много помогаем на этапе запуска, а затем они ведут дела более или менее самостоятельно. Региональная франшиза стоит дороже, но там мы оказываем намного больше поддержки на всех уровнях — развития инфраструктуры, IT, маркетинга.

— Почему вы продали торговую марку в Японии?

— Это забавная история. Японцы 20 лет назад выкупили сеть 7-eleven в своей стране. То есть изначально в Японии работали по лицензии от материнской американской компании, но в начале 1990-х у 7-eleven возникли большие проблемы в США, и американцы попросили японцев их спасти, что те и осуществили, выкупив 100 процентов акций и сделав американскую 7-eleven своей дочерней компанией.

— То есть теперь это фактически японская марка?

— Тут сложная ситуация. Наша компания принадлежит японской компании, но при этом права на бренд по всему миру остаются у нас, то есть именно американская 7-eleven раздает лицензии и франшизы и принимает решение по сопутствующим вопросам.

— Сейчас все компании пытаются что-то продать китайцам, но пока у 7-eleven там не так много магазинов.

— Да, в Китае у нас сейчас только около 700 точек, 500 из них в Гуанчжоу и Шэньчжэне, есть также в Пекине, Чэнду и Шанхае. Китай — гигантский рынок с огромным потенциалом, мы просто пытаемся понять, как стать успешными в этой стране. Я думаю, что у нас будет взрывной рост в Китае в ближайшие два года.

— В других государствах Азии магазины 7-eleven можно встретить чуть не на каждом углу. Получается, что ваша модель оказалась более успешной в Азии, чем на родине, в США?

— Я бы не сказал, что в США мы не успешны: там у нас 7500 магазинов. В прошлом были проблемы, но в последние пять лет под новым руководством все пошло иначе. Наши доходы резко увеличились, а долг стал почти нулевым. В 2011-м мы должны вырасти на 500 магазинов, в 2012-м добавим еще 750. Мы хотим иметь 10 тысяч точек к концу 2013 года. С другой стороны, на Азию действительно сейчас приходится 75 процентов нашего бизнеса, так что в последние годы мы там развивались быстрее.

— Когда дойдет очередь до России и Восточной Европы?

— У нас везде много возможностей, это вопрос приоритетов, куда идти в первую очередь и каким образом. Если посмотреть на наше портфолио сегодня, то у нас очень сильное присутствие в Азии; затем более 600 магазинов в Скандинавии, почти 1300 магазинов в Мексике, но нас нет в Индии, Бразилии, России, Западной Европе, на Ближнем Востоке. Мы сейчас строим стратегию с учетом того, как быстрее развиваться по всему миру. Пока наши приоритеты выстроены таким образом: Бразилия, Индия, Западная Европа, Россия, Восточная Европа, Ближний Восток. Хотя, если появится возможность легко и быстро войти на какой-то рынок, мы можем и скорректировать планы.

— Есть ли какие-то факторы, которые влияют на выбор той или иной страны?

— Да, это хорошая деловая среда и законодательство, которое разрешает функционирование круглосуточных магазинов. Понятно, что важно и наличие партнеров, готовых работать с нашим брендом. Стоимость франшизы варьируется от страны к стране, например, в США это 239 тысяч долларов плюс расходы на закупку товаров.

— Какую модель работы вы будете использовать при выходе на новые рынки?

— Мы готовы быть гибкими в разумных пределах, но отдавать лицензии на наш бренд больше не станем. Я думаю, что лучше всего использовать модель региональной франшизы, когда мы оказываем постоянную поддержку новым магазинам. В прошлом, например, когда мы заходили в Таиланд, Японию, Мексику, мы обычно имели дело с одной компанией на всю страну. Мы так больше не будем делать, особенно если речь идет о больших странах — Индии, Бразилии, России. Мы хотели бы работать с несколькими компаниями, например, один партнер в Дели, другой в Мумбае и так далее. Кроме того, управление брендом также очень зависит от региональных различий, север Индии очень отличается от юга, так что необходимы сильные местные партнеры.

— Насколько вообще магазины 7-eleven в разных странах или городах отличаются друг от друга?

— Отличия есть, но мы стараемся их держать под контролем, чтобы не искажать суть бренда. Скажем, в Индонезии около 60 процентов продаж приходится на напитки и еду, в магазинах есть стулья и столы на 30 человек, по вечерам там собирается продвинутая молодежь. Совсем иначе выглядят наши магазины в Сингапуре: маленькая площадь, не больше 40–50 квадратных метров, меньше еды и напитков. Есть различия и в структуре продуктов: скажем, в Скандинавии у нас тоже большая доля приходится на продукты, но если в Индонезии это рис и местные деликатесы, то в Северной Европе — свежая выпечка. В целом же разница не слишком велика, мы пытаемся делать магазины более или менее одинаковыми.

— Это позиция?

— Да, мы хотим, чтобы у всех 7-eleven был один и тот же имидж, хотя продукты могут быть очень разными. В этом уникальность стратегии — мы применяем систему управления «позиция за позицией, магазин за магазином». В сельских районах Японии будет другой по сравнению с центральной частью страны или с Норвегией ассортимент.

— Это зависит от управляющего магазином?

— Мы считаем, что компания, которая получила лицензию, хорошо знает рынок и предлагает магазинам на выбор продукты, исходя из своего понимания ситуации. Это не значит, что владелец или франчайзер не может подойти и предложить что-то свое, такое часто происходит, и тогда этот продукт просто добавляется в общее портфолио. В этом суть нашей концепции управления — в каждом магазине уникальные потребители, чьи предпочтения постоянно меняются, и менеджер магазина должен быть в постоянном контакте с потребителями, решать, что им нужно, а от чего стоит отказаться.

— А как доставляются продукты в магазины?

— Строго централизованно, это часть стратегии бренда, та инфраструктура, которую мы внедряем перед открытием магазинов или вместе с ними. В большинстве стран у нас централизованная система дистрибуции, мы просим поставщиков доставлять продукцию в дистрибуторский центр, чтобы потом все развозилось по магазинам. Чего мы не хотим и что часто происходит в других торговых сетях — 80 доставок продуктов в день от 80 различных продавцов. Это мешает торговле и приводит к недовольству потребителей, потому что приемка товара отнимает слишком много времени.

— Как вы вообще боретесь за потребителя?

— Разные лицензиаты используют различные программы лояльности, скажем, в Японии мы даем людям накопительные карты, с помощью которых также можно заправить автомобиль на бензоколонке, проехать на автобусе или в метро, ну и соответственно при покупках в магазинах 7-eleven начисляются бонусы и очки.

— Как решаются конфликты? Часто ли воруют из магазинов?

— В каждой стране по-разному, в некоторых принимают превентивные меры, например ограничивают число детей, которые могут находиться в магазине одновременно. Но в целом мы не хотим, чтобы продавцы ловили воров самостоятельно и подвергали себя риску, везде установлены камеры, которые помогают в работе полиции, когда мы ее вызываем.

— Насколько бизнес на мини-маркетах устойчив в кризисной ситуации, были ли у вас проблемы в 2008 году?

— Были сложности в США, Канаде и Скандинавии, но у нас, к счастью, глобальное порфтолио и наш бизнес быстро рос в Азии, так что наши финансовые показатели даже улучшились. Из-за увеличения числа магазинов выросли лицензионные отчисления. Но и ситуация в США выправляется: в этом году мы ожидаем четырехпроцентного роста продаж в среднем на каждый магазин.

Страна Число магазинов Год выхода на рынок
Япония 13 590 1974
США 7600 1923
Таиланд 6206 1989
Тайвань 4783 1980
Южная Корея 4755 1989
КНР, Гонконг, Макао 1505 1981
Малайзия 1305 1984
Мексика 1286 1971
Австралия 531 1977
Канада 467 1969
0 0 vote
Article Rating
Телега.-Контент
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments