Круглосуточно и повсеместно

Крупнейшая в мире сеть круглосуточных мини-маркетов 7-eleven хочет большего контроля над своим брендом перед полномасштабным выходом на рынки БРИК, без которых удержать мировое лидерство будет невозможно.

Когда сеть 7-еleven создавалась в США в конце 1920-х, она сделала ставку на длительную работу своих магазинов — с 7 утра до 11 вечера семь дней в неделю, по тем временам это был революционный шаг. После выхода на азиатские рынки в начале 1970-х в 7-eleven поняли, что в Азии жизнь бурлит всю ночь, и стали первой круглосуточной сетью мини-маркетов, создав новый тренд, процветающий и сегодня. По данным на конец 2011 года, под брендом 7-еleven работает более 44 тыс. магазинов в 16 странах мира, причем новые точки продаж открываются в среднем каждые три с половиной часа. В интервью «Эксперту» старший вице-президент 7-eleven по международным рынкам Кристофер Танко рассказал о стратегии развития компании, сложностях и преимуществах использования различных моделей франшиз, а также о том, как правильно совмещать централизацию с локализацией.

— Я читал, что у 7-eleven крупнейшая сеть франшиз в мире, так ли это?

— Если мы говорим о числе магазинов, то мы, безусловно, крупнейшие в мире. Если мы будем смотреть с точки зрения объемов продаж, то нас обгонит Walmart, но по числу точек мы впереди всех. Сегодня мы присутствуем в 16 государствах мира. Последней страной, в которую мы пришли, стала Индонезия, у нас сейчас там 42 магазина.

— Это все франшизы?

— Системы работы были разные. США и Канада управляются из США. Там на франшизы приходится 75 процентов, остальными точками мы управляем сами. Япония выкупила торговую марку 7-eleven для своей страны, так что они сами управляют бизнесом. В Мексике работает совместное предприятие, где у нас 49 процентов. Из оставшихся 12 стран в одиннадцати мы продали лицензии местным компаниям, а в Индонезии используем систему региональных франшиз.

— Чем лицензии отличаются от франшиз?

— Для лицензиатов основная часть соглашения вертится вокруг использования нашей торговой марки и систем управления торговлей, то есть мы много помогаем на этапе запуска, а затем они ведут дела более или менее самостоятельно. Региональная франшиза стоит дороже, но там мы оказываем намного больше поддержки на всех уровнях — развития инфраструктуры, IT, маркетинга.

— Почему вы продали торговую марку в Японии?

— Это забавная история. Японцы 20 лет назад выкупили сеть 7-eleven в своей стране. То есть изначально в Японии работали по лицензии от материнской американской компании, но в начале 1990-х у 7-eleven возникли большие проблемы в США, и американцы попросили японцев их спасти, что те и осуществили, выкупив 100 процентов акций и сделав американскую 7-eleven своей дочерней компанией.

— То есть теперь это фактически японская марка?

— Тут сложная ситуация. Наша компания принадлежит японской компании, но при этом права на бренд по всему миру остаются у нас, то есть именно американская 7-eleven раздает лицензии и франшизы и принимает решение по сопутствующим вопросам.

— Сейчас все компании пытаются что-то продать китайцам, но пока у 7-eleven там не так много магазинов.

— Да, в Китае у нас сейчас только около 700 точек, 500 из них в Гуанчжоу и Шэньчжэне, есть также в Пекине, Чэнду и Шанхае. Китай — гигантский рынок с огромным потенциалом, мы просто пытаемся понять, как стать успешными в этой стране. Я думаю, что у нас будет взрывной рост в Китае в ближайшие два года.

— В других государствах Азии магазины 7-eleven можно встретить чуть не на каждом углу. Получается, что ваша модель оказалась более успешной в Азии, чем на родине, в США?

— Я бы не сказал, что в США мы не успешны: там у нас 7500 магазинов. В прошлом были проблемы, но в последние пять лет под новым руководством все пошло иначе. Наши доходы резко увеличились, а долг стал почти нулевым. В 2011-м мы должны вырасти на 500 магазинов, в 2012-м добавим еще 750. Мы хотим иметь 10 тысяч точек к концу 2013 года. С другой стороны, на Азию действительно сейчас приходится 75 процентов нашего бизнеса, так что в последние годы мы там развивались быстрее.

— Когда дойдет очередь до России и Восточной Европы?

— У нас везде много возможностей, это вопрос приоритетов, куда идти в первую очередь и каким образом. Если посмотреть на наше портфолио сегодня, то у нас очень сильное присутствие в Азии; затем более 600 магазинов в Скандинавии, почти 1300 магазинов в Мексике, но нас нет в Индии, Бразилии, России, Западной Европе, на Ближнем Востоке. Мы сейчас строим стратегию с учетом того, как быстрее развиваться по всему миру. Пока наши приоритеты выстроены таким образом: Бразилия, Индия, Западная Европа, Россия, Восточная Европа, Ближний Восток. Хотя, если появится возможность легко и быстро войти на какой-то рынок, мы можем и скорректировать планы.

— Есть ли какие-то факторы, которые влияют на выбор той или иной страны?

— Да, это хорошая деловая среда и законодательство, которое разрешает функционирование круглосуточных магазинов. Понятно, что важно и наличие партнеров, готовых работать с нашим брендом. Стоимость франшизы варьируется от страны к стране, например, в США это 239 тысяч долларов плюс расходы на закупку товаров.

— Какую модель работы вы будете использовать при выходе на новые рынки?

— Мы готовы быть гибкими в разумных пределах, но отдавать лицензии на наш бренд больше не станем. Я думаю, что лучше всего использовать модель региональной франшизы, когда мы оказываем постоянную поддержку новым магазинам. В прошлом, например, когда мы заходили в Таиланд, Японию, Мексику, мы обычно имели дело с одной компанией на всю страну. Мы так больше не будем делать, особенно если речь идет о больших странах — Индии, Бразилии, России. Мы хотели бы работать с несколькими компаниями, например, один партнер в Дели, другой в Мумбае и так далее. Кроме того, управление брендом также очень зависит от региональных различий, север Индии очень отличается от юга, так что необходимы сильные местные партнеры.

— Насколько вообще магазины 7-eleven в разных странах или городах отличаются друг от друга?

— Отличия есть, но мы стараемся их держать под контролем, чтобы не искажать суть бренда. Скажем, в Индонезии около 60 процентов продаж приходится на напитки и еду, в магазинах есть стулья и столы на 30 человек, по вечерам там собирается продвинутая молодежь. Совсем иначе выглядят наши магазины в Сингапуре: маленькая площадь, не больше 40–50 квадратных метров, меньше еды и напитков. Есть различия и в структуре продуктов: скажем, в Скандинавии у нас тоже большая доля приходится на продукты, но если в Индонезии это рис и местные деликатесы, то в Северной Европе — свежая выпечка. В целом же разница не слишком велика, мы пытаемся делать магазины более или менее одинаковыми.

— Это позиция?

— Да, мы хотим, чтобы у всех 7-eleven был один и тот же имидж, хотя продукты могут быть очень разными. В этом уникальность стратегии — мы применяем систему управления «позиция за позицией, магазин за магазином». В сельских районах Японии будет другой по сравнению с центральной частью страны или с Норвегией ассортимент.

— Это зависит от управляющего магазином?

— Мы считаем, что компания, которая получила лицензию, хорошо знает рынок и предлагает магазинам на выбор продукты, исходя из своего понимания ситуации. Это не значит, что владелец или франчайзер не может подойти и предложить что-то свое, такое часто происходит, и тогда этот продукт просто добавляется в общее портфолио. В этом суть нашей концепции управления — в каждом магазине уникальные потребители, чьи предпочтения постоянно меняются, и менеджер магазина должен быть в постоянном контакте с потребителями, решать, что им нужно, а от чего стоит отказаться.

— А как доставляются продукты в магазины?

— Строго централизованно, это часть стратегии бренда, та инфраструктура, которую мы внедряем перед открытием магазинов или вместе с ними. В большинстве стран у нас централизованная система дистрибуции, мы просим поставщиков доставлять продукцию в дистрибуторский центр, чтобы потом все развозилось по магазинам. Чего мы не хотим и что часто происходит в других торговых сетях — 80 доставок продуктов в день от 80 различных продавцов. Это мешает торговле и приводит к недовольству потребителей, потому что приемка товара отнимает слишком много времени.

— Как вы вообще боретесь за потребителя?

— Разные лицензиаты используют различные программы лояльности, скажем, в Японии мы даем людям накопительные карты, с помощью которых также можно заправить автомобиль на бензоколонке, проехать на автобусе или в метро, ну и соответственно при покупках в магазинах 7-eleven начисляются бонусы и очки.

— Как решаются конфликты? Часто ли воруют из магазинов?

— В каждой стране по-разному, в некоторых принимают превентивные меры, например ограничивают число детей, которые могут находиться в магазине одновременно. Но в целом мы не хотим, чтобы продавцы ловили воров самостоятельно и подвергали себя риску, везде установлены камеры, которые помогают в работе полиции, когда мы ее вызываем.

— Насколько бизнес на мини-маркетах устойчив в кризисной ситуации, были ли у вас проблемы в 2008 году?

— Были сложности в США, Канаде и Скандинавии, но у нас, к счастью, глобальное порфтолио и наш бизнес быстро рос в Азии, так что наши финансовые показатели даже улучшились. Из-за увеличения числа магазинов выросли лицензионные отчисления. Но и ситуация в США выправляется: в этом году мы ожидаем четырехпроцентного роста продаж в среднем на каждый магазин.