Первым сегментом экономики, который почувствовал снижение платежеспособного спроса, стала розничная торговля. Особенно остро на проблемы с доходами населения реагирует непродовольственный ритейл, тем более, торговля специфическим товаром. О том, как кризис повлиял на развитие розницы, ориентированной на продажу детских товаров, о состоянии и перспективах рынка и своей компании в интервью агентству "Бизнес-новости" рассказал генеральный директор СООО "Торгово-промышленная группа Вест Ост Юнион" (сеть магазинов для детей "Буслiк") Сергей Мисяченко.
– Сергей Геннадьевич, что представляет собой сегодня сеть "Буслік"?
– Сегодня сеть включает 38 магазинов плюс интернет-магазин, но его нельзя назвать тридцать девятым, он интегрирован со всеми остальными магазинами. 14 магазинов сети находятся в Минске, остальные – в регионах.
– За 2014 год сеть "Буслік" выросла на 11 магазинов. Это самый быстрый рост за все время существования компании?
– Исторически это самый быстрый рост. Связан он с тем, что 2014 году было большое количество предложений по площадям – понятным нам, выгодным для нас.
– Рост произошел за счет объектов в Минске?
– Не только в Минске, но и в регионах.
– С точки зрения бизнеса, где выгоднее открывать магазины?
– Выгодно там, где более низкая конкуренция.
– То есть в регионах?
– Есть регионы, где конкуренция еще низкая. Это например Борисов, Солигорск. Есть города с обратной ситуацией.
Вообще в стратегии компании прописано увеличение количества магазинов до 60 к 2017 году. Но сейчас мы взяли паузу для того, чтобы статистически почувствовать рынок. Бюджет, составленный в октябре 2014 на 2015 год, уже не реален. Взяли паузу, чтобы сделать более реалистичный бюджет, построить понятный денежный поток, и принять решение, как будем развиваться. По предварительным оценкам, нас отбросило примерно в 2012 год.
– Сколько нужно времени, чтобы вернуться к объемам 2014 года?
– Чтобы вернуться к объемам 2014 года нужно еще около двух лет. Вернуться к like-for-like объемам сможем только к концу 2016, как мы думаем.
– Это реалистичный сценарий?
– Сценарий реалистичный. Но дело в том, что делать сценарии – неблагодарное дело. Мы в компании каждый год делаем сценарии на 5 лет, а каждые 3 года мы их пересматриваем. Раньше делали прогноз на 2-3 года с 2009 по 2011 или с 2011 по 2014 годы, точность прогнозирования была на уровне +/-5% в межкризисный период. Но мы никогда не можем предсказать события в кризис, как они нас отбросят, какой будет чек, выручка, зарплата, аренда. Это мы не можем просчитать. Поэтому мы смотрим сначала статистику, и только потом начинаем прогнозировать.
– I квартал почти закончился, есть ли уже какие-то данные? Насколько сильное падение по основным показателям?
– Падение среднего чека – до 30-35%, но количество чеков упало всего на 8%. Эти показатели мы анализируем в долларах, поскольку финансовая отчетность в нашей компании ведется по стандартам МСФО. Кроме того, у нас 93% иностранных инвесторов в компании.
– Регулирование цен в I квартале могло повлиять на средний чек?
– Оно и оказало значительное влияние. Как я уже сказал, количество чеков упало только на 8%, потому что не было переоценок. Покупатели по-прежнему приобретают товар по курсу BYR 11 тыс. за доллар. Поэтому и наблюдается такое низкое падение количества чеков, и такое большое падение суммы чека. У нас масса товаров на полках по курсу BYR 11 тыс. Нужно учитывать, что оборачиваемость у нас ниже, чем в продуктовом ритейле. Средняя оборачиваемость – дней 90, и есть старые запасы.
– Насколько релевантными для анализа будут результаты I квартала – с учетом множества административных факторов влияния?
– Если мы понимаем, что мы на дне, они будут прогнозируемы. А если мы говорим, что это не последнее падение рынка, то, естественно, во II полугодии будет осознание другой реальности и признание других прогнозов.
– Наcколько вероятно, что и во II квартале вы возьмете паузу для развития?
– Очень сложно сказать, что будет с ценами на нефть, с российским рублем, как будет себя вести экономика России. Кризис сегодня очень сильно отличается от кризиса 2011 года. В 2011 году пострадали только импортеры, а экспортеры были в плюсе. Сейчас и импортеры, и экспортеры в одной лодке. Что будет происходить в России, то будет и у нас. Хотя европейские рынки тоже не в лучшем состоянии.
Мы живем сегодняшним днем, сегодня хотим иметь твердую почву под ногами, мы 2-2,5 месяца отстояли, создали свое видение корректировок бюджета, приняли его для себя, сейчас строим новый бюджет, строим модель на 5 лет. Если произойдет еще что-то, осознаем эту реальность и будем делать новую модель.
– Какие стратегии развития компании вы сейчас рассматриваете?
– Сейчас разрабатываются две стратегии. Первая – развитие исключительно по принципу сокращения затрат, генерация какой-то небольшой прибыли, за счет нее сдержанный рост. Мы будем расти и особенно в регионах, где нас нет, это однозначно.
А есть второй путь – путь интенсивного роста. Мы вошли в кризис с небольшим долгом, сейчас все поменялось, EBITDA уменьшилась. Однако сохраняется возможность занимать, и вторая стратегия заключается в долгосрочном займе в Европе. Мы хотим взять дешевые деньги в Европе и продолжить использовать возможность: сейчас на рынке площадок будет больше. Это позволит нам реализовать свой план по расширению сети к 2017 году.
Эти две стратегии сейчас обсуждаются акционерами. И в ближайшее время будем принимать какую-то из них.
– У кого вы планируете брать деньги?
– Мы берем деньги в ЕБРР, уже в 2011 делали это и очень успешно. Мы взяли в кризис 2011 года долг в валюте, поэтому для нас была доступна валюта, интенсивно развивались за счет за счет этих средств. Удвоились, вернули долг в 2014 как раз накануне кризиса и сейчас хотим попробовать получить займ снова.
– Сейчас популярна тема выхода на рынки публичного капитала…
– Это самый эффективный способ привлечения капитала, я считаю, по цене он оптимальный. Вы достигаете своей максимальной цены капитализации именно, потому что в вас инвестируют люди, которые удовлетворяются самым минимумом ренты на капитал; это не фонды которые хотят 30% годовых. Но я слабо верю, что инвесторы, не говорю о Лондоне, но например даже из Варшавы, захотят вкладывать в активы в Беларуси. Но мы возможность IPO для себя не исключаем.
Всегда лучше сначала занимать, а потом инвестировать в капитал. Если есть возможность занимать и возвращать займ, то зачем отдавать акции? Мы делали инвестиции в капитал, только тогда, когда уже не смогли занимать, а цели по развитию были амбициозными. Если говорить про стоимость, то на бирже вы всегда реализуете акции дороже, чем "спекулятивному фонду". Если мы к 2017 году заполним Беларусь, будем выходить за рамки границ, в этом случае, может быть, это будет интересно.
– А за рамки – это куда?
– Сейчас ничего не буду говорить, так как это предусматривает какой-то анализ рынка.
– Вы ведете отчетность по МСФО. Как долго?
– 5 лет уже. Спасибо ЕБРР, мы отструктурировались в этом плане. В совете директоров есть очень опытный банкир, финансовый менеджер, который подготовил всю нашу отчетность, понятную для инвесторов любого уровня.
Чтобы провести IPO, надо понять, с какой целью: выйти в cash или получить инвестиции для чего-то. У нас нет такой стратегии, которую можно было бы продать на IPO. Мы пока мыслим в рамках нашего рынка, поэтому я не думаю, что можно удачно продать открытие двадцати магазинов в Беларуси. Это, я думаю, неинтересно там. Если бы была стратегия выйти на соседние рынки и там продать историю роста – это было бы интересно в Европе.
– Говоря о российском рынке… Недавно Евроторг заявил, что пока анализирует, является ли для компании российский рынок в контексте планируемого IPO "плюсом или не плюсом"…
– Вообще для проведения IPО соседние рынки всегда плюс, это не я придумал. Когда вы международная компания это всегда плюс, и чем больше у вас рынок, тем лучше, значит, ваша бизнес-модель всегда работает. На вас инвесторы тогда смотрят как на универсальную бизнес-модель.
– А вы рассматриваете российский рынок для себя в качестве перспективного?
– Он очень высококонкурентный, мы его рассматриваем, но в далеком будущем.
Как говорил один мой учитель: если ты не вкладываешь рубль в развитие, завтра ты умираешь. В любом случае, если вы генерируете cash, то вы начинаете думать, что с ним делать. Пока наша стратегия – это максимальная доля рынка в Беларуси. Мы хотим создать любимую сеть детских товаров для потребителей. Если акционеры будут готовы, то будем смотреть на варианты дальнейшего развития, считать. Ведь здесь важен вопрос входа на рынок: лучше, конечно, на низкоконкурентный, но можно и с высокой конкуренцией, если есть уверенность в успехе. Если ее нет, то лучше и не выходить на рынок.
– Большую часть вашего уставного капитала принадлежит вашим иностранным инвесторам, кому еще кроме ЕБРР?
– Частные российские инвесторы.
– ЕБРР вошли в 2009 году в ваш капитал. Это финансовый инвестор, подходит время его выхода?
– У финансового инвестора всегда есть план выхода.
– Они подбирают план, чтобы выйти?
– Да. Наша компания просматривает рынок потенциальных инвесторов, оценивает бизнес, но стратегия такая, что никто из существующих инвесторов не планирует избавляться от нашего проекта. У инвесторов всегда есть логика. Сейчас все покупатели, у которых есть деньги, хотят купить все за очень дешево, чтобы через время продать за очень дорого. У нас не стоит такой задачи. У акционеров нашей компании есть call-опцион по покупке доли ЕБРР, все рассматривается в рамках эффективности денег.
– По нашей информации, к вам присматривается российская сеть "Детский мир".
– Да, это не секрет. Уже с 2009 года они присматриваются к белорусскому рынку, в принципе. Они могут и сами выйти на этот рынок за счет органического роста, могут к нам присматриваться. Вероятность такая есть, всегда крупные компании, стратегические инвесторы, в особенности Детский мир, одной из своих целей видит выход на биржу, поэтому их интересуют различные рынки.
Между тем, мы уже 3 месяца работаем с инвестиционным агентом – компанией Ernst & Young, она ищет потенциального инвестора в наш бизнес. Пока все неоднозначно.
– Как с учетом кризиса изменились ваши отношения с поставщиками? Белорусские компании ведь могли ужесточить условия отгрузок.
– Нет, у нас партнерский подход к проблемам с нашими поставщиками, от нас никто не отвернулся. На сегодняшний день у нас нет жестких позиций в отношении наших поставщиков, у них тоже. Мы все прекрасно понимаем ситуацию.
– Как вы находили выход с импортными товарами, импортерами, когда были ограничения по повышению цен?
– Во время моратория мы наоборот снижали цены, нас больше интересовало, чтобы продажи не остановились. Мы продавали минус 30% к старой цене. Нам было интересно, чтобы сохранился потребительский поток и вымылись сезонные остатки. Мы очень завязаны на сезон. Нам не очень хотелось оставаться с зимними товарами в лето, поэтому на период кризиса мы генерировали поток и выходили в деньги, которые тратили на закупку весенне-летнего сезона.
Часть поставщиков закупает товары в России, где расчет в российских рублях, и это их вообще не коснулось. Они ничего не потеряли. Проблемы были у некоторых поставщиков, но не у нас, определенные компании останавливали отгрузку буквально на январь, но их было очень мало.
Кроме того, первая половина января – это всегда период праздников. В целом сильного кризиса недопоставок мы не почувствовали, пустых полок не было. У нас, еще раз повторюсь, низкая оборачиваемость – 90 дней. А когда потребление упало, оборачиваемость стала уже и по 120 дней. В отличие от продуктового ритейла, сдержать удар нам было проще.
– На одном из мероприятий вы говорили о том, что для вас продажи детского питания убыточны?
– Да, в розничной торговле детское питание убыточно. Наценка на него составляет 11%, себестоимость продаж – выше 20%.
– Но вы его продаете, чтобы обеспечивать своих потребителей более широким ассортиментом товаров?
– Нашими основными конкурентами являются все гипермаркеты страны. И мы хотим, чтобы выбор детского питания на наших полках был максимально широкий. Поэтому многие продукты мы продаем, чтобы генерировать поток покупателей по всем категориям детского ассортимента. Мы не хотим, чтобы покупатели уходили от нас к конкурентам, потому что нам не выгодно продавать какой-то продукт. Многие продукты в мире продаются с минусовой маржой, ритейлеры считают это нормой.
– Какие продукты для вас наиболее маржинальны?
– Наиболее маржинальны те продукты, которые мы импортируем сами из Китая. Где меньше посредников, меньше себестоимость. Это не зависит от категории товара, а от способа закупки и поставки.
– Если говорить о розничной торговле детскими товарами, насколько строгие требования к этому виду деятельности предъявляет Минторг?
– Как и ко всем. Это ассортиментный перечень, который проверяется по позициям, по производителю. Все то же, что действует в отношении других розничных компаний, мы также находимся под влиянием закона о торговле и самого Минторга.
– Как регулирует государство уровень наценок на детские товары?
– Регулируются торговые надбавки только на детское питание. На все остальное госрегулирование было снято, но это не дало роста маржи по этим продуктам. Потребитель не готов платить больше, да и продавцы бы не подняли цену. Как цена сформировалась на рынке, так и осталось, рынок не отскочил вверх. И я уверен, что если сейчас отпустить цены на детское питание, роста цены не будет. Мы же не будем продавать детское питание с наценкой 20%, когда все гипермаркеты продают с наценкой в 11%.
– Вы в магазине на ул. Беды в Минске провели реконструкцию, поменяли торговое пространство, можно ли уже сейчас оценить эффективность изменений? Планируете и по другим объектам что-то подобное провести?
– Это не очень дорогостоящая реконструкция. Она прошла месяц назад и понравилась потребителю. Но провести полную оценку, сделать выводы можно будет не раньше, чем через полгода.
Если вы долго (от 5-8 лет) не делаете изменений в магазине, вы начинаете надоедать покупателю и теряете его интерес. Поэтому, не делая реконструкцию, можно падать. Делая ее, можно оставаться на прежнем уровне и расти. Реконструкция не обязательно должна привести к взрыву эмоций у посетителей, или к прорыву в выручке, но может остановить падение и опять зафиксировать какой-то рост, по крайней мере, так говорят опытные люди. Не реконструировать магазины, не менять имидж, внутреннюю навигацию нельзя, нужно меняться все время. Как говорил Ицхак Адизес, если ты не меняешься к лучшему, то меняешься к худшему.
Мы сейчас сделали паузу в открытии новых магазинов, но мы делаем реконструкцию на ул. Беды в Минске, в Бресте, в Мозыре сейчас будем реконструировать. Это магазины первой волны, их мы точно будем переделывать, потому что они уже выглядели устаревшими. Реконструкция – это не очень большие инвестиции.
– За сколько окупается реконструкция одного объекта?
– У каждого объекта будет свой срок. Но речь идет о месяцах окупаемости, затраты – это тысячи, максимум пара десятков тысяч долларов. Мы не меняем оборудование, меняется концепция мерчендайзинга, меняется расположение группы товаров, навигация становиться более актуальной исходя из опыта.
– Вы начали применять наклейки, которые свидетельствуют о том, что товар находится на скидке. По-моему, это пока не очень понятно покупателям?
– Наоборот, это очень эффективная акция. Когда на товаре написано, что он на акции, человек тут же кладет его в корзину. В Беларуси говорят об акциях по радио, человек приходит в магазин, берет товар, но оказывается, что он не на акции, и покупатель возмущается, возвращается к полке, меняет товар. А вот когда стикером конкретно обозначено, что товар со скидкой, его быстрее кладут в корзину.
– Это антикризисная мера?
– Нет, это просто рекомендации консультантов по маркетингу. Эта акция известна как "Blue Cross".
– Насколько развит рынок белорусского детского ритейла?
– Рынок развивается, он не самый легкий, в нем непросто. Выручка с квадратного метра на нем в разы ниже, чем у food-ритейла. Государственная система "Детских миров" уничтожена полностью. Когда мы начинали, она еще была, а сейчас ее нет. Это говорит о том, что рынок этот не такой уж и простой.
– Вы сказали, что основные ваши конкуренты – это гипермаркеты…
– Если охватывать все категории магазинов, то гипермаркеты наши самые близкие конкуренты. В гипермаркетах площадь детского отдела, как правило, от 600 до 1 500 кв. метров, все зависит от площади самого гипермаркета. Эти детские отделы, в общем-то, и есть подобие наших магазинов.
Плюс у нас есть конкуренты по различным категориям товаров. Например, активно развиваются сети, продающие одежду.
То есть, рынок уже достаточно хорошо развит. На нем 38 наших магазинов, 25 гипермаркетов, около 20 магазинов Kari Kids, магазины Mothercare, "Оранжевый верблюд", "Шаговита", "Алёшка", "Фантастик". Не стоит забывать и про ГУМы, ЦУМы, универмаги в районных центрах. Кто думает, что рынок не насыщен, ошибается.
Нужно рассмотреть вопрос плотности. Население Беларуси составляет около 10 млн человек, в России — 145 млн, доля детей до 12 лет составляет около 10-12%. В нашей сети 38 магазинов, получается, один наш магазин приходится на 30 тыс. детей. Если взять 60 магазинов, которые мы планируем открыть, будет на один магазин 18 300 детей. Возьмем сеть "Детский мир", у которой 300 магазинов в России, один их магазин в России в среднем обслуживает 58 тыс. детей. Несмотря на то, что количество магазинов у нас и у Детского мира несопоставимое, получается, концентрация магазинов на потребителя у Бусліка сейчас выше в два раза. То есть, в условиях условно низкой конкуренции плотность выше в два раза, и если сеть "Детский мир" удвоится, то каждый ее магазин будет обслуживать 30 тыс. детей, а мы – 15 тыс. А если учитывать все сети, магазины детских товаров с учетом гипермаркетов даже в Минске концентрация будет очень высокой.
– Поэтому иностранным компаниям выгоднее сейчас выходить на белорусский рынок через сделки слияния и поглощения?
– Я, по крайней мере, от лидеров рынка детского ритейла слышу выражение "органический рост".
– Планируете развиваться в кризис лучше рынка детского ритейла?
– На сегодняшний день мы оцениваем свою долю на рынке около 10%, еще 90% принадлежит остальным игрокам. Сейчас цель у нас минимум 15% рынка. Есть куда двигаться. За счет чего? За счет качества, количества, перераспределения рынка, культуры потребления. Сохранение 10% рынка – это пессимистичный прогноз. Рынок детского ритейла у нас в стране никто толком не считал. Но даже если мы ошибаемся в оценке, то ненамного.
Тот же "Детский мир" пересматривает бюджеты на органический рост, заявляет о желании удвоиться, они пойдут агрессивным путем.
– Давление на ИП позитивно на вас сказывается?
– Нельзя сказать, что что-то резко сильно изменилось, и мы пока не понимаем, чем дело закончится. Сценариев много. Если ИП запретят торговать несертифицированным товаром с 1 января 2016 года, это не значит, что они сложат руки. У них будет либо посыл делать то же, но в новых условия, и тогда ничего не произойдет. Или другой сценарий: они сложат руки, но я в это не верю. В этом случае перераспределение спроса пойдет в нашу сторону. Скорее всего, ИП что-то предпримут и не отдадут свою долю рынка. Просто будут делать это другим путем. А вдруг ИП сами начнут строить какие-то сети и сохранять тем самым свои позиции? В то, что ИП закроются, я не верю, они найдут для себя какой-то выход, и каждый останется в своем бизнесе.
– 26-27 марта в Минске пройдет конференция "Технологии розничной торговли". Насколько такие мероприятия полезны, с вашей точки зрения?
– Говорю за себя. Они всегда полезны: на них я слышу либо что-то новое, что даст толчок на развитие, либо понимаешь, что ты на правильном пути, и это твои действия, дает тебе силы и уверенность двигаться дальше. В этом году на конференции я поделюсь своим опытом.
