Олегу Михайленко украинские потребители обязаны появлением на нашем рынке таких брендов, как Liebherr, Miele, Merloni и сотни других премиальных брендов в сфере товаров для дома. Михайленко — основатель компании MIRS, которая 23 года занимается дистрибуцией и розничной торговлей. Розница включает в себя магазины премимум-сегмента "12 персон", Promenu и "Проект 900". Основной доход (75%) компании приносит дистрибуция и поставки в сегмент HoReCa посуды, малой бытовой техники, профессионального оборудования.
В своем интервью Олег Михайленко рассказал о том, что:
в 1990-е было проще начинать бизнес, потому что был рынок товара, но у современных начинающих предпринимателей есть доступ к знаниям; когда своих системных знаний для ведения бизнеса не хватает, можно обратиться к консультантам. В MIRS им стал мировой эксперт в сфере повышения эффективности бизнеса Ицхак Адизес; кризис 2008 года стал громом среди ясного неба. После того как ресурсы по оптимизации издержек были исчерпаны, в компании переформатировали магазины; при подборе топ-менеджеров важны два фактора — ценности и компетентность.
— Вы продаете достаточно дорогие для нашего рынка товары, и это явно не массовый сегмент, а высокий. Как вы попали в эту нишу и пришли к пониманию того, что ядро вашего бизнеса — это качественные и дорогие товары для дома?
— Этот путь был небыстрым и в начале не совсем осознанным. Только через время я понял, чем я хочу и чем не хочу заниматься. Многие из тех, кто начинал бизнес в то же время, что и я, как в том числе и я, не имели конкретных целей, кроме как заработать деньги, и не знали, что такое стратегии. Мало кто и сегодня говорит о целях, больше о стратегиях. Хотя стратегия — это путь достижения целей. Заниматься стратегией без целей — это путь в никуда. И только когда я разобрался со своими целями, ко мне пришло понимание, чем я хочу заниматься, а чем не хочу.
Все в то время занимались бизнесом спонтанно. Каждый занимался тем, что ему нравится, и каким-то образом зарабатывал деньги. И если учесть, что украинской независимости 23 года, то можно сказать, что мы такие же старые, как независимая Украина. Ведь наша компания создана в декабре 1992-го. По сравнению с европейскими и мировыми компаниями мы, безусловно, молоды. Зато мы развиваемся семимильными шагами относительно тех же европейских компаний. Если те люди нарабатывали умения и знания десятилетиями и столетиями, то мы за 23 года прошли сумасшедшую эволюцию и во многом даже превосходим их, в том числе по динамике развития. И если бы мы имели несколько другой рынок с точки зрения покупательной способности, то уровень нашей эффективности был бы намного выше. Сложный рынок заставляет нас не просто выживать, но и искать какие-то методы, при которых ты должен быть высокоэффективным.
Основным нашим желанием изначально было создать что-то прекрасное. Мы хотели создать что-то приятное для потребителя, может, даже его научить и привить тягу к эстетически прекрасному. По сей день я руководствуюсь одним лозунгом: "Повышать уровень и культуру потребления населения".
Многие научились покупать "мерседесы", носить дорогие часы и одежду, но при этом не знают, например, как правильно сервировать стол, из какого бокала пить вино и какой температуры должно быть это вино.
Конечно же, за то время, пока мы занимаемся этим бизнесом, наша бизнес-модель претерпела массу всевозможных изменений. Первоначальный продукт и тот, что есть сегодня, несколько изменились, но в основе только укрепилось желание формировать культуру потребления, чем и занимаюсь все время, приводя в страну все больше продуктов, подчеркивающих культуру потребления.
— Но вы все равно не сможете привить культуру потребления всем 40 миллионам населения, и они не могут все быть вашей аудиторией.
— Безусловно. Но даже если мы занимаемся узким сегментом конкретно нашего потребителя (это от 2 до 5–7% населения), то это как волной распространяется на ближайшие 15–20%. Соответственно, это все равно результат работы, и если это так, то я доволен тем, что я делаю в этой стране.
— Считаете ли вы, что в 1990-е было сложнее или, наоборот, легче начать бизнес?
— Любая монета имеет две стороны. С точки зрения рынка, безусловно, в 1990-е было проще начинать бизнес. В тот период как раз был рынок товара. Что бы ты ни предложил потребителю, это все было бы съедено, куплено и в достаточно быстрые сроки, в особенности импортные товары. В тот период был определенный "голод" по импортному товару и сложностей не было. Но были сложности с уровнем дохода конечного потребителя. Товар бюджетной группы было легче продать. Уже была категория людей, которая на тот момент имела деньги, но еще не понимала, для чего им тратить их на товар, который подчеркивает их статус и соответствует их уровню дохода. Культуры не было.
Совершенно другая ситуация в данный момент. Рынок насыщен всевозможными товарами и услугами. Имеется достаточное количество людей, которые посещают западные страны, видят, что является нормой жизни, и уже начинают разбираться в товарах. Но по-прежнему существует невысокая культура потребления и постоянные катаклизмы на рынке в виде кризисов, низкой покупательной способности населения и отсутствия желания государства посмотреть в сторону малого и среднего бизнеса. В итоге, если начинать бизнес сегодня, то успешна будет та бизнес-модель, которая будет выверена досконально с четким пониманием, что продаем, кто твой клиент и почему будут покупать у тебя. Ниш достаточно и сегодня, но их надо выявить и разложить по полочкам, прежде чем начинать.
Когда мы начали бизнес, то не обладали знаниями и опытом с точки зрения ведения бизнеса, постановки целей стратегирования и так далее. Мы были далеки от всего этого, потому что никто не имел специального образования, и, соответственно, все делалось по наитию, допускалось огромное количество ошибок. Тем более практически все время в тот момент была динамика роста, рынок все больше и больше поглощал всевозможного товара и возможность допущения ошибок настолько нивелировалась ростом рынка, что проблем с этим не было. Сейчас ошибки обходятся дороже. Сегодня у нас есть опыт, есть знания, приобретенные в результате работы с консультантами, получения специального образования. И исходя из этого опыта, прежде чем начать какой-то бизнес, мы занимаемся предварительными поисками, математическими или финансовыми просчетами, составляем бизнес-модель. Раньше нравилось — и ты просто начинал делать, а потом смотрел, приносит это доход или нет. Сегодня все наоборот. Поэтому в разной степени в разное время тяжело либо легко начинать бизнес.
— Не лукавите ли вы, когда говорите, что стремились просто создать что-то прекрасное?
— На начальном этапе у нас была розничная сеть магазинов бытовой техники — в Одессе работало 4–5 магазинов. Они пользовались большой популярностью. Но уже на тот момент мы эти магазины делали не в формате массмаркета. Это был "средний плюс", очень многие жители Одессы по сей день часто мне звонят и спрашивают, где можно приобрести тот или иной товар из бытовой техники. И я им всегда отвечаю, что я этим давно не занимаюсь, потому что лично для меня возникла дилемма. У меня было два пути развития — это дистрибьюторская деятельность или развитие ритейла. И я понял, что два этих пути одновременно не потяну. На тот момент было принято решение, что не хотим развивать ритейл. Может быть, немаловажную роль сыграло то, что на тот период я много бывал за рубежом и пытался анализировать, что там происходит. Я видел, что там происходит консолидация, на рынке существует ограниченное количество сетей, которые оперируют на всем рынке, и есть небольшие магазинчики, которые работают на локальных рынках. И как правило, эти маленькие магазинчики занимаются сегментом "средний плюс", а сети работают в формате массмаркета. Я понял, что рано или поздно это же произойдет и у нас, и начал примерять, куда у нас есть шанс попасть.
Понял, что будущего у нас как у компании в массмаркете нет. Мы считаем, что на тот момент нам удалось качественно избавиться от нашего розничного бизнеса. Но это не значит, что мы совсем закончили с розницей. Потому что у нас в компании существует две основные группы товаров, с которыми мы работаем — это бытовая техника и посуда. Когда мы начали заниматься посудой (это произошло в 1996 году), мы делали это в качестве дистрибьютора. Детально изучив рынок, мы поняли, что дистрибутировать посуду нашего ценового сегмента некуда, рынка не было. И единственным выходом оказалось создать этот рынок самим. Таким образом, у нас появилась собственная розница посуды. За это время она претерпела огромное количество трансформаций. Пришлось понять, что такое розничный бизнес, научиться ему, научиться отказывать поставщикам, научиться считать розничную эффективность, управлять ею. Для меня наша розница в том виде, как она существует сейчас, и есть что-то прекрасное!
— Что означает говорить поставщикам "нет"?
— Мы работаем с большим количеством мировых лидеров в производстве разных категорий посуды. Портфолио, которое нам удалось собрать, уникально для любой страны мира. Продуктов относительно мирового рынка уникальных нет, но их совокупность в одном "портфеле" является уникальной.
У всех мировых лидеров есть свои правила. И они пытаются навязывать их своим клиентам. Например, одно из правил — посуда определенной фирмы должна стоять только на фирменном оборудовании. Поначалу мы, как добросовестные партнеры, все это пытались реализовать в наших магазинах, из-за чего имели жуткую какофонию, потому что в небольших магазинах было огромное количество различного оборудования. Мы понимали, что что-то не так. Когда они диктуют свои правила, они подстраивают их под существующие у них форматы, а это очень часто торговые универмаги, где каждый бренд представлен бренд-зоной. Но мы не имели ни 1 000 кв. м, ни 5 000 кв. м. В итоге мы поняли, что нам нужно создать что-то свое, что было бы понятно потребителю и не сильно противоречило требованиям, которые выдвигают поставщики. И вот тут нам пришлось научиться говорить поставщикам "нет". Мы практически везде убрали фирменное оборудование, создали собственную концепцию, создали свое размещение продукта. Они все говорили, что против, но когда мы создали концепт и показали им — дали согласие.
— Через сколько лет вы пришли к этому пониманию?
— Это был 2009 год, разгар кризиса. В 2007 году был безумный рост всего, и никого концепция не интересовала. Когда все начало рушиться, мы поняли, что нужно что-то менять и делать так, чтобы потребитель нас понял. С лета 2008-го до осени 2009 года мы занимались только разработкой формата. Мы постарались получить максимальное количество информации от консультантов из других стран и применить ее к форматам, которые мы сегодня имеем.
У нас три формата. Первый формат — это "12 персон". Эта сеть существует очень давно, у нее были разные этапы развития. Изначально "12 персон" — это был магазин, в котором было все, что связано с посудой и аксессуарами для кухни. В связи с тем что рынок был "голодным", это работало. У нас была своя аудитория, но мы понимали, что рынок развивается и мы должны не только не отставать, но и опережать. Сейчас это магазин с двумя функциями. Во-первых, это премиум- и luxury-сегмент, в котором продается посуда для сервировки и приготовления, а также большое количество подарков, которые можно сформировать из этих товарных категорий. Второй формат существует с двумя названиями. Старое "имя" магазина — "Сервиро", новое — Promenu. Сначала появилось желание создать магазин посуды среднего класса, в котором акцент делается не на сервировку, а на приготовление еды. На каком-то этапе мы понимали, что это промежуточный формат, но пока не знали, каким он должен быть на конечном этапе. Работа долго не прекращалась, и в итоге мы имеем формат, который называется Promenu. Слоган этого магазина — "Шеф-магазин кухонных эмоций". Это магазин для тех, кто любит готовить. Или для тех, кто хочет научиться это делать правильно. Наша основная задача в этом формате, чтобы он перестал быть посудным. Поэтому там есть и бытовая техника, и аксессуары, и все, что может понадобиться. Сегодня невозможно добиться того, чтобы площадь везде была одинаковой. Площадь магазинов сети Promenu колеблется от 80 до 130 кв. м в зависимости от того, где нам удается найти хорошие локации, и, естественно, важна цена помещения. Выстроив свою бизнес-модель, мы понимаем, насколько величина площади влияет на выторг. Сейчас мы не ищем площадки больше 130 кв. м, хотя понимаем, что существующий формат Promenu промежуточный, и в будущем магазин должен быть 200–250 кв. м. Уже сегодня мы начинаем перегружать магазины, и если мы ходим давать больше эмоций людям, то помимо продажи продукта мы должны давать еще что-то. А чтобы это что-то давать, там должно быть больше места. Над этим уже работаем и начинаем готовить новый формат. Но когда он появится, пока сказать не можем.
Третий наш формат — это "Проект 900". В рамках этого формата мы попытались навязать потребителю еще и свой стиль в мебели. Я очень люблю скандинавский северный стиль. И вся та мебель, которую мы предлагаем, она в современном стиле. Этот формат отличается от других тем, что у нас есть отдельное пространство, которое мы называем "живая кухня". Там у нас настоящая полностью оборудованная кухня, где мы проводим очень много встреч, обучений, семинаров, мероприятий и дегустаций. Процесс обучения происходит параллельно с приготовлением еды профессиональным поваром с последующей дегустацией. Предусмотрен и вариант приготовления еды самими участниками мероприятия. И постоянно живое общение.
Если говорить о сервировке стола и посуде, то сегодня мы являемся лидером на рынке по дистрибуции данных товаров. Все пятизвездочные отели, рестораны и ресторанные сети — это наши клиенты.
Сегодня рынок достаточно жесткий. Количество компаний, которые занимаются этим бизнесом, растет. Они все считают, что еще находят какую-то нишу. И это хорошо. Хорошо, когда есть с кем конкурировать. Это состояние не дает остановиться в развитии. Учитывая то, что мы пришли на этот рынок достаточно рано и, соответственно, имеем сильный продуктовый "портфель", мы стараемся работать не только за счет наличия качественных продуктовых брендов, но и за счет качественного сервиса.
— Сколько приходится на розницу и на дистрибуцию в структуре дохода?
— На дистрибуцию — 70–75%, а остальное — розница плюс HoReCa.
— А чем отличается для вас B2С от B2B? Отличается ли ведение этих двух бизнес-форматов?
— Это два совершенно разных бизнеса, и схемы их ведения на сегодня тоже разные. Хотя последние тенденции говорят о том, что благодаря онлайн эти виды бизнеса могут слиться.
— В начале интервью вы говорили, что боялись не потянуть дистрибуцию и розницу, но в конечном счете вам это удалось.
— Если говорить о ритейле бытовой техники, то он принципиально другой с точки зрения ресурсоемкости. И когда мы говорили о том, что не потянем, то это касалось больше не знаний, а ресурсов. Потому что мы больше сконцентрировались на дистрибуции определенных продуктов. Например, в этом году уже 17 или 18 лет, как мы являемся дистрибутором торговой марки Liebherr, мы привели в Украину торговую марку Miele и дистрибутировали их, пока они не открыли свое представительство. Я очень долго искал альтернативу Miele. Я очень люблю заниматься премиальным продуктом, а в этой категории их не так много. В итоге мне удалось найти замену. Это швейцарская компания V-Zug, лидер в приготовлении на пару. Мало кто знает, но у Швейцарии очень емкий внутренний рынок и огромное количество различных производств. Но многие швейцарские производители зациклены на внутреннем рынке страны, и их это вполне устраивало. Компании V-Zug в 2013 году исполнилось 100 лет, и только 5 или 6 лет назад она вышла на международный рынок. Как только мы об этом узнали, сразу начали вести с ними переговоры по дистрибуции. Мы их долго убеждали, что в Украине не так плохо и у нас есть опыт работы с премиальными брендами, они, наконец, согласились — и тут у нас случается кризис. Приятно одно: они отнеслись к этому с пониманием, осуществляют колоссальную поддержку. Их поддержка в большей степени проявляется в обучении, продвижении, участии в маркетинге.
— За последние 6 лет у нас второй экономический кризис. Как бы вы сравнили нынешний кризис и тот, который был в 2009 году? Насколько эти кризисы релевантные?
— У Адизеса есть книга "Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена", где он пишет очень умные вещи. К сожалению, мы всегда понимаем, что делать, но всегда не готовы. То же самое и у нас. Если говорить о первом кризисе, то для нас он был как гром среди ясного неба. Падение было жутким. Более того, в период того кризиса мы попали в ситуацию, когда все начало валиться, нам пришлось не только перестраиваться, но и терпеть огромные убытки на погашении кредитов и курсовых разниц. Естественно, в этот период мы учились и после кризиса вышли очень побитыми. Отличается ли прошлый кризис от этого? Отличается. Если тот кризис был мировым, то сейчас он локальный. Сейчас, когда мы ведем диалог с поставщиками, они не всегда полностью понимают, почему у нас падение. Да, накопленный ранее опыт помогает, но сейчас очень трудно что-то предвидеть. И если вернуться к книге Адизеса, то по этому поводу он сказал очень умную вещь: "Период кризиса кризисом является только для слабых, а для сильных он является возможностью". То есть если ты правильно относишься к кризису, то для тебя это возможность продвинуться вперед.
— А как вы используете эту возможность?
— Мы выбрали свой путь и не проводим подготовленную экспансию, как делают некоторые. Потому что я бы создавал экспансию, если бы понимал, что кризис продлится определенное количество времени, затем экономика вступит в очередной свой цикл и пойдет вверх. В этой ситуации ты понимаешь, что у тебя есть время, в которое кто-то обвалится, и ты, затянув пояс, делаешь экспансию и к моменту, когда экономика начинает идти вверх, ты будешь, как говорится, на коне. Но нынешняя ситуация не поддается прогнозам. В этот кризис мы уже пережили три этапа. На первом этапе мы "сушились", потом оптимизировали бизнес-процессы, и третьим этапом стала полная реструктуризация бизнеса.
Если бы мы были монокомпанией, которая дистрибутирует, например, какой-либо монопродукт, то все было бы понятно. В этом случае анализируешь, что можно делать, и выбираешь для себя определенную цель, к которой стремишься. Но у нас разносторонний бизнес, поэтому очень важно понимать, какой из этих бизнесов эффективен, а какой тянет тебя вниз. Поэтому нами было принято другое решение — дробить бизнес на отдельные функциональные бизнесы, которые могут существовать сами по себе, проводить полный анализ деятельности каждого бизнеса с точки зрения его собственной эффективности и качественно управлять этой эффективностью. Мы это называем "стратегические бизнес-единицы".
— Сколько у вас таких стратегических бизнес-единиц?
— На сегодняшний день три в B2B и одна в B2C. Есть еще пятая, но она пока что в стадии проекта.
— Вы что-то закрыли?
— Нет. Мы повысили эффективность. Сейчас мы находимся на финальной стадии внедрения первого этапа. Потому что если заниматься внедрением глобальной реструктуризации "от" и "до", это занимает много времени. В ситуации кризиса мы решили, что этот процесс неправильно растягивать. Надо было реструктурироваться в кратчайшие сроки. В первую очередь мы реструктурировали "зеленых", то есть тех, которые являются доходоприносящими, а все остальное, то есть обслуживающие департаменты, условно распределили пока что только на бумаге. На сегодня каждый из доходоприносящих знает свой уровень затрат, который на него ложится. Мы должны закончить внедрение и в результате будем иметь несколько различных бизнесов с общей управляющей компанией.
— Насколько самостоятелен ваш менеджмент и как вы считаете, в кризис должен ли собственник возвращаться к управлению операционными делами?
— Лично я полностью вернулся. Это произошло в текущем году. Это была попытка посмотреть на ситуацию со стороны. Я считаю, что в данной ситуации и в данном бизнесе это было правильное решение. Но собственник собственнику рознь. Есть активные собственники, есть собственники-инвесторы. Важно понимать, насколько глубоко собственник погружен в бизнес. Если я, например, сам его создавал, то есть вещи, о которых, кроме меня, не знает никто, поэтому в нашей компании я являюсь и генеральным директором. Во многом менеджмент компании полностью самостоятелен.
— Сколько длится ваш рабочий день?
— Мой рабочий день сбалансированный. Я на работу прихожу к 10:00 и очень часто ухожу в 18:00.
— Как вы познакомились с работами Ицхака Адизеса и пришли к пониманию того, что вашему бизнесу нужно участие консультантов?
— Все было просто. Это был 2005 год, на тот момент компания разрослась и было много направлений бизнеса. Я понимал, что те методы управления, которые я использую, уже не работают, а системных знаний не было. Соответственно, появилось желание либо идти учиться, либо приглашать консультантов. Понятно было одно — нужно что-то делать. Во время одной из бесед мой приятель Влад Бурда, который за полгода до нас начал этим заниматься, рассказал мне некоторые вещи и познакомил с работами Адизеса. Он дал нам рекомендации, и мы стартанули. Мне понравилась та методология, которую пропагандирует гуру.
— Какие изменения вы внедрили в компанию благодаря Адизесу?
— Он научил разбираться в людях, как формировать команду. Существуют вещи, которые есть не только у него: они являются мировой классикой. Но есть нюансы. Например, формирование миссии, видения, как формируются цели, а затем стратегии, что первично — организационная структура или что-то другое, откуда возникает мотивация, что мотивация не может жить сама по себе. То есть появилась какая-то логика.
— Как вы подбираете команду?
— Очень много разных факторов. Очень многое зависит от размера организации, от корпоративной культуры. В нашей компании, например, 450 человек. И всех мы подбирали так, чтобы они разделяли наши ценности. Я думаю, что у многих интернациональных компаний вопрос ценностей не на первом месте. Там присутствуют определенные регламенты, жесткие параметры. Лично у меня была ситуация, когда на работу был принят достаточно квалифицированный, грамотный и с опытом топ-менеджер, с которым мы не смогли работать, просто потому что ценности были разными и работать было некомфортно.
— Если брать ваш самый приближенный круг сотрудников, с которыми вы работаете каждый день, на что вы обращаете внимание, принимая нового человека?
— Это ценности и компетентность — всего два фактора. Чтобы определить компетентность, существует достаточно много разных инструментов и критериев, начиная с определения профиля человека. Важны также опыт работы, достижения.
— Хотели бы вы, чтобы ваш бизнес стал семейным?
— У меня двое сыновей — 22 и 25 лет. Да, я хотел бы видеть свой бизнес семейным. Но сейчас мы проводим с детьми ряд стратегических сессий, чтобы понять, как я это вижу, как они это видят и хотят ли они этим заниматься. Я думаю, что к осени у нас будет готов ответ на этот вопрос.
— Сейчас очень много разговоров об онлайне. Насколько для вас онлайн-рынок является перспективным?
— Проблема украинского рынка заключается в том, что когда разговор заходит об онлайне, то все говорят только о торговле и, как правило, уходят в массмаркет. На самом деле во всем мире не так, и некоторые вещи у нас перекручены. Например, онлайн — это необязательно продажа, а прежде всего — доступ к информации. И не важно, где вы почерпнули информацию: это не значит, что в онлайне вы должны ее купить. Возьмем наш "Проект 900". Не так много людей знают, что он есть в "Домосфере". А если мы будем развивать свое присутствие в онлайн-пространстве, то у меня нет задачи там же продать, но есть задача привести в магазин. У нас есть онлайн-магазин Promenu и Liebherr. Сейчас мы готовим новую платформу со всеми нашими товарами как для B2B-, так и для B2С-клиентов, чтобы они могли ознакомиться и формировать свои заказы. Я уверен, что будущее за онлайн.
— Что бы вы посоветовали тем, кто сейчас начинает бизнес или думает его начать?
— Прежде чем один раз отрезать, семь раз отмерьте. Это должна быть идея, которая чем-то подкреплена и имеет бизнес-модель. Поймите, кто ваш клиент, почему он должен купить именно у вас, и самый главный вопрос, который я люблю задавать своим сотрудникам: "Где деньги?" Есть несколько книг, которые я люблю и могу порекомендовать. Например, есть автор Владимир Тарасов, который называет себя социальным технологом, и у него есть ряд книг, одна из которых — "Технология жизни. Книга для героев". Это та книга, которая в 2000 году перевернула мою жизнь. После ее прочтения на многие вещи я начал смотреть по-другому. Вторая очень интересная книга — это "Управление изменениями" Адизеса. Многие бизнес-процессы она раскладывает на молекулы. Смысл этих и других книг в том, что ты начинаешь разбираться, как реально определить, что влияет на потребителя, когда он совершает покупку. Эти и другие книги говорят о том, что очень часто маркетологи оказываются неправы, и очень много бюджетов, которые выделяют на маркетинг, уходят в никуда. Если мы научимся правильно определять, что движет потребителем, когда он совершает покупку, мы все станем очень богатыми людьми. Ведь на самом деле человек производит покупку, когда ценность денег для него меньше, чем та ценность, которую вы даете ему взамен.
— На каком жизненном этапе по Адизесу находится ваша компания на сегодняшний день?
— Если говорить о корпорации, то мы сейчас находимся на пути выхода из ловушки, которая называется "ловушка основателя". Это факт. Будем двигаться дальше. Если говорить о том, на каких этапах жизненного пути находятся различные бизнес-единицы, то они находятся на разных этапах и все, что связано с B2B, находится на этапе go-go. Ритейл этот этап уже проскочил и пошел дальше, но это не финальная стадия, мы будем развиваться и, если позволит рынок, будем не просто развиваться, а тиражироваться.
Жизненный цикл существования организаций по Адизесу ("ловушка основателя" — ситуация, когда работа всей компании зависит от одного человека)
