Петербургская корпорация СБР, управляющая торговой сетью «Метрика», в 2010 году открыла 15 торговых объектов, при этом вышла за пределы Северо-Западного региона — начала осваивать Черноземье. На сегодняшний день супермаркеты сети есть в Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Пскове, Орле, Липецке, Брянске и других городах. В 2011 году планируется открыть еще 20 магазинов. На сегодняшний день это самая активно развивающаяся сеть в России в сегменте DIY. О перспективах развития сети, технологиях работы в сегменте DIY мы побеседовали с генеральным директором ООО «Корпорация СБР» Алексеем Иовлевым.

— Алексей Борисович, сначала несколько слов — о стратегии развития сети.

— У нас совершенно ясная стратегия. Мы больше не открываем гипермаркеты, а планируем открывать, прежде всего, супермаркеты, выбирая для них города с небольшим населением (от 50 000 жителей), в первую очередь — на Северо-Западе страны.

Гипермаркеты в Санкт-Петербурге и близлежащих регионах по-прежнему являются ядром нашего бизнеса в обороте, но мы работаем над тем, чтобы основу сети в перспективе составляли региональные супермаркеты. В связи с этим в прошлом году мы «срезали верхушку» со своих самых больших магазинов — сократили площади трех гипермаркетов (на Выборгском и Пулковском шоссе, а также на Торфяной ул.) суммарно на 10 000 кв. м. В итоге теперь они схожи по масштабам с другими гипермаркетами «Метрика». Названные магазины (и еще несколько в Петербурге) развиваются на собственных площадях, поэтому мы их уменьшили, просто сдав часть помещений в аренду.

Дальнейшее развитие сети, и в Санкт-Петербурге, мы видим на арендованных площадях. Это будут супермаркеты. Будем открывать их каждый месяц, но мы находимся в поиске подходящих площадок. В прошлом году мы построили в Санкт-Петербурге собственный супермаркет на ул. Демьяна Бедного, но в нынешней стратегии развития — это, скорее, исключение из правила.

— Если говорить об арендаторах на освобожденных площадях в гипермаркетах «Метрика», то кому вы отдаете предпочтение?

— Наша девелоперская концепция заключается в том, что мы, за редким исключением, ищем арендаторов, которые поставляют строительные и отделочные материалы и услуги. Таким образом, с одной стороны, мы расширяем ассортимент и спектр предложения для наших покупателей, а с другой — предоставляем нашим арендаторам «якорь», в который приходит их целевая аудитория. Мы сами работаем в нижнем и среднем ценовом сегменте, а сдаем площади в аренду специализированным компаниям, работающим в ценовом сегменте «средний, средний плюс».

— Наверное, самый крупный ваш арендатор — «Белая дача». Ее появление на площадях гипермаркета на Выборгском шоссе дает синергетический эффект: в магазине, таким образом, появляется «садовый отдел», встречающийся у многих гипермаркетов — конкурентов «Метрики». Но появится ли «зеленый» ассортимент в других ваших торговых точках?

— У нас сейчас 2 арендатора-оператора садовых центров: «Белая дача» (в магазине на Выборгском шоссе) и «Гринландия» — крупный формат сети «Доритис» (в гипермаркете на Пулковском шоссе). Сами мы не планируем развивать отдел «зеленки». Что-то из садового ассортимента иногда, в сезон, появляется у нас в «промо» (например, семена). Но для супермаркетов этот ассортимент не актуален. В магазине площадью 2000 кв. м большая конкуренция между товарными категориями, поэтому требования по отдаче с «квадрата» высоки. «Зеленка» тут проигрывает многим категориям.

— «Метрика» открыла магазины в Липецке, Орле и Брянске. По какому принципу вы прокладываете маршрут географического расширения сети?

— Нас интересует запад России, от Баренцева моря до Черного. Приоритетным для сети является Северо-Запад — здесь мы хорошо понимаем бизнес и потребителя, здесь достаточно ровные брендовые предпочтения. Дальше мы двигаемся вдоль западной границы. Когда-то самым дальним был магазин в Великих Луках (Псковская область), теперь — в Липецке.

— С момента открытия супермаркетов в Орле и Липецке прошло больше полугода. Насколько востребованными они оказались?

— Появление супермаркетов «Метрика» в этих городах не похоже на приход, условно говоря, «Леруа Мерлен» в Краснодар. Когда в город приходит гипермаркет, как правило, это шок для рынка, подразумевающий агрессивный вход с большими маркетинговыми бюджетами и глобальные перемены в распределении сил в сегменте.

У нас другая модель: мы заходим в новый для нас регион с небольшим форматом, с небольшими инвестициями, не претендуя на глобальное событие, а с перспективой постепенного формирования «кустов» в городе и области. Это можно наблюдать на примере Великого Новгорода и Пскова. Эти города могли бы «потянуть» и гипермаркет, но наша позиция: лучше в таком городе открыть 4 супермаркета по 2 000 кв. м, чем один гипермаркет на 8 000. Это позволяет лучше адаптироваться к существующим клиентским потокам, быть более эффективными применительно к имеющимся там торговым комплексам и кластерам и соответствует модели потребительского поведения в небольших городах. Поэтому в Великом Новгороде мы сейчас открыли второй супермаркет и приступили к поиску площадей под третий. Существующие там магазины «Метрика» привязаны к продуктовым «якорям», к торговым комплексам.

Так же и в Пскове: готовим к открытию второй супермаркет, а после его открытия будем искать площадку под третий.

Что касается городов Черноземья, то в Липецке у нас сейчас 2 магазина, в Орле и Брянске — по одному. Кстати, в Брянске открылись недавно, в мае. Арендовали площади у «Магнита», на втором этаже их ТК. Такое соседство считаем синергетичным. Дальше будем искать площадки под новые супермаркеты и спокойно наращивать свою долю и лояльность покупателей, вливаться в рынок этого региона.

— Каков ассортимент супермаркетов «Метрика»?

— 20 000–25 000 SKU, этообщестроительные материалы, лакокрасочная продукция, ручной и электроинструмент. Также значимыми группами для сети являются сантехника и сезонные товары. В гипермаркетах ассортимент — около 50 000 SKU.

— Каковы преимущества «Метрики» на региональных рынках?

— Возможно, мы и приносим на новый рынок какие-то новые товары, но, прежде всего, мы приносим новые цепочки поставок и имеем возможность предлагать другую цену на те же товары, что есть у конкурентов.

Кстати, ассортимент локальных игроков часто в разы больше, чем у нас. Например, в Орле. Там есть один оператор, который занимает доминирующую позицию в сегменте DIY в течение 20 лет. Торговая площадь его единственного объекта больше похожа на ТРК «Мега», а ассортимент, думаю, превышает 100 000 SKU. Но мы приходим более концентрированно, продуманно и с другими цепочками поставок. Это дает нам возможность больше заработать при продаже товара по более низкой цене, не ломая рынок. Когда мы продаем дрель 500 Вт, условно говоря, за 500 руб. в городе, в котором она раньше продавалась за 1500, мы зарабатываем больше, чем локальный игрок, потому что мы ее купили непосредственно на заводе в Китае, сами привезли, сами растаможили. А до локального игрока она дошла через четвертые руки, и каждый перепродающий из этой цепочки оставил у себя по 40–100% наценки.

Другое наше конкурентное преимущество — более сбалансированный ассортимент, который позволяет покупателю локально, в одном месте удовлетворить свои потребности в нужных товарах, а не бегать по всему городу. Часто DIY-рынки региональных городов состоят из разрозненных «специалистов» в разных категориях товаров (в данном случае я не беру в расчет уже упомянутый Орел, Мурманск или Петрозаводск, где есть доминирующие игроки с гигантским ассортиментом). Так вот, проблема сегментированных рынков не в высокой цене, а в неудобстве для покупателей: за обоями там надо бежать в один магазин, а за линолеумом — в другой. Мы же представляем сбалансированный ассортимент с правильными цепочками поставок и по оптимальной цене. В этом смысле мы однозначно превосходим игроков локальных рынков, на которые приходим. Но пока мы еще недостаточно хорошо локализуем ассортимент. В случае с Северо-Западом этой проблемы нет, потому что потребительские предпочтения там достаточно ровные. В случае с Черноземьем мы еще работаем над адаптацией локального ассортимента — изучаем предпочтения, востребованные бренды.

— При таком географическом разбросе особую роль приобретает информационная система. Вы меняли программу, когда начали расширять границы?

— Нет. Мы используем систему Axapta в связке с «Кристаллом». У нас одно из первых внедрений Axapta в отрасли — она используется «Метрикой» с 2005 года. Для супермаркетов связка Axapta плюс «Кристалл» приемлема, канал связи более или менее нас удовлетворяет. Для более мелких наших магазинов, возможно, придется искать какие-то другие платформы.

 

— О каких «более мелких магазинах» речь?

— Второй формат, который мы сейчас развиваем, и достаточно успешно, — строительные базы. Они рассчитаны на очень большую амплитуду сезонных колебаний спроса и открываются в населенных пунктах с населением от 5000 жителей (часто привязаны к дачным поселкам). Прежде всего, это площадки для реализации базовых общестроительных материалов, но на них есть и небольшие магазины классического ассортимента. Пока строительные базы — формат для Северо-Запада. Но в перспективе и этот опыт мы будем тиражировать в Черноземье.

— Теперь, когда магазины сети стали активно тиражироваться, вероятно, можно говорить о том, что выработаны стандарты в их проектировании и оформлении?

— В идеале — да, у нас есть стандарты. Но нам приходится быть гибкими. Для нас, помимо хорошей локации, ключевыми являются низкие издержки на аренду и доработку помещения, поэтому часто мы подстраиваемся под то, что «дано». Например, мы научились работать на вторых этажах, и у нас есть двухэтажные компоновки.

Но есть одно «но». Классический наш супермаркет предполагает «теплое» помещение и «холодные» тентовые конструкции и открытые площадки. И, если мы «залезаем» на второй этаж, нам все равно важно иметь открытую площадку рядом с магазином. В частности, схемы в Великом Новгороде и Брянске, где мы работаем в связке с «Магнитом», предполагают 2000 кв. м на вторых этажах и примерно 2000 кв. м на парковке. На открытой площадке у нас отдельный вход, отдельный контур безопасности, тенты, где производится отгрузка товаров, оплаченных в самом супермаркете.

Мы готовы «заходить» и под низкие потолки (2,5–3 м) ради хорошей локации, как например, в случае с первым супермаркетом «Метрика» в Великом Новгороде. Кстати, в целом наша технология супермаркета ориентирована на низкое оборудование. Высокое все-таки является дополнительной опцией — если позволяет помещение, мы его используем.

— Раз уж вы заговорили об оборудовании, давайте разовьем эту тему. Торговое оборудование для новых магазинов вы заказываете у одного поставщика или объявляете тендер?

— Локальных поставок торгового оборудования у нас еще не было. Мы прибегаем к услугам поставщиков на местах, только закупая тентовые конструкции, а само торговое оборудование приобретаем централизованно, в Санкт-Петербурге. Конечно, не под каждый магазин в отдельности, а определенный объем (это несколько поставок). И всегда поставщика выбираем через тендер. У нас были поставки от «Микрона», сейчас работаем с «Кифато».

Наш управленческий стиль — очень быстрое открытие. Получая какой-то объект в аренду в хорошей степени готовности, за 2–3 недели мы уже его открываем. Поэтому нам нужны оперативные поставки торгового оборудования, и мы создаем собственные складские запасы, заключая достаточно крупные контракты по закупке оснащения заранее, на сезон. Кроме того, мы являемся активными покупателями б/у оборудования — постоянно готовы к переговорам на эту тему. Рассматриваем даже нестандартное для нас оборудование. Часто мы заходим на площадки, где закрываются строительные магазины и базы, — это для нас одна из приоритетных моделей развития. Их владельцы передают нам свои площади уже в качестве арендодателя, тогда нам достается место с готовым торговым оборудованием. И мы его как-то модернизируем, переставляем, дополняем. Таким образом, парк торгового оборудования у нас достаточно разношерстный.

 

— Как меняется рекламная политика компании?

— Наша медийная стратегия на Северо-Западе сохраняется и основана на двух средствах коммуникации: телевизионной рекламе, охватывающей Петербург и Ленобласть, и ежемесячной промогазете тиражом не менее 1 млн экземпляров. Если в Северной столице до полуторамиллионов домохозяйств, а мы охватываем 1 млн из них, это очень серьезный инструмент.

Такой же выстроенной и отлаженной системы маркетинговых коммуникаций в других городах у нас пока, увы, нет. Но мы сейчас занимаемся ее выстраиванием. В каких-то регионах начинаем осваивать более облегченные варианты газет, листовок. Кое-где разрабатываем новые телевизионные ролики. В Петербурге мы работаем в очень жестком формате пятисекундных роликов в связи с тем, что эфир достаточно дорогой. В небольших городах эфир значительно дешевле, степень замусоренности медийного поля значительно ниже и восприимчивость потребителя к пятисекундным роликам заметно меньше, потому что жизнь более размеренная (не как в столицах). Поэтому сейчас работаем над концепциями более длительных телевизионных роликов для региональных городов.

Пока массированных рекламных кампаний мы в этих городах не проводим, но это и не критично. Если обратиться к истории «Метрики» в Петербурге, первый магазин был открыт в июне 2005 года, а общегородскую рекламную компанию мы начали только после открытия третьего гипермаркета, практически через год.

— Отличается ли программа лояльности в Петербурге и регионах?

— Пока модели для построения другой системы лояльности для новых рынков у нас нет. У нас действует карточная система лояльности, предусматривающая различные постоянные скидки, и есть ежемесячные промоакции, которые, кстати, тоже отличают нас от локальных игроков: мы можем делать широкое промопредложение по очень интересным ценам, основываясь на наших федеральных контрактах, получая скидки от поставщиков. У мелких локальных игроков таких возможностей нет. Промоакции мы рассматриваем как основу для лояльности локальных рынков, потому что у покупателей есть основание ежемесячно посещать наши магазины, даже если они не проводят крупных строительных или ремонтных работ. Мы рассчитываем на регулярное посещение супермаркета семьей, еще и поэтому нам важно соседство с продовольственным магазином.

 

— С расширением сети в регионах связан еще один очень важный вопрос — подготовка кадров.

— Мы придерживаемся стратегии быстрого открытия магазинов, поэтому у нас чаще всего нет возможности подобрать руководящий персонал на месте. Поскольку одновременно в работе у нас несколько десятков локаций, а открываем мы 1–2 магазина в месяц, нередко за месяц до открытия сами не знаем, где появится новая «Метрика». Поэтому чаще мы вводим объект в эксплуатацию на основе длительных командировок опытных сотрудников, которые выступают в качестве «открывающих» директоров.

Внутри сети мы предоставляем возможность быстрого карьерного роста многим активным молодым людям, начиная с уровня супервайзеров отделов, заместителей директоров. Достаточно много руководителей выросло в Петербурге. И в магазинах Великого Новгорода и Пскова у нас уже есть перспективные кадры.

Еще одна причина невозможности подобрать руководителей на месте — в городах, куда мы заходим, нет готовых менеджеров строительных супермаркетов, потому что этот формат там не представлен. А люди из продуктовых сетей, более близких по формату, не совсем подходят, потому что в продуктовом ритейле все-таки другая бизнес-модель, другая оборачиваемость, другая логистическая схема и т. д. Но у нас есть система стажировок, когда в Петербург к директорам-наставникам из регионов приезжают будущие руководители магазина. Они некоторое время набираются опыта, проходят тестирование. А пока в Петербурге готовят кадры, на местах работают командированные сотрудники. Это что касается руководящего звена (супервайзеров, заместителей супервайзеров, заместителей директоров). Линейный персонал, конечно, набираем и обучаем на местах.

 

— В каких городах планируете открывать магазины «Метрика» в ближайшее время?

— Из стратегически важных точек назову Архангельск и Мурманск — в этом году надеемся открыться там. Тяжело идет Петрозаводск — этот город специфический с точки зрения торговой недвижимости и вообще организации торговли, но он для нас тоже приоритетен. Там сформированы хорошо действующие локальные игроки, и потому любая второсортная локация не позволит нам хорошо торговать, а первосортную сложно найти. Но мы упорно ищем. Рассчитываем к концу года торговать также в Череповце. Будем усиливать свое присутствие в псковской и новгородской областях. Где-то будут супермаркеты, где-то — строительные базы.

В Черноземье начнем, скорей всего, формировать сеть более мелких магазинов в городах Липецкой, Брянской, Орловской областей. Осваивать новые для нас областные центры пока не планируем.

А в Петербурге наша стратегия нацелена на расширение предложения в сегменте супермаркетов, потому что строительных гиперов в городе уже достаточно. Супермаркеты же еще могут расти и расти: появляться ближе к покупательским потокам, к тем, кому нужна небольшая покупка, ради которой нет смысла ехать в большой магазин. Опять же многие потребители не имеют автомобилей, а посещение гипермаркета предполагает его наличие, и магазин, расположенный ближе к дому, может оказаться предпочтительней.

— Сколько всего «Метрик» может быть на Северо-Западе?

— Еще очень далеко до потолка. Мы можем открывать по 2–3 магазина в месяц, но выбранный нами темп — это достаточно консервативное развитие, хотя мы растем сейчас быстрее всех в России. Емкость же рынка позволяет открывать по 10–20 магазинов в месяц.

Справка:

ООО «Корпорация СБР» создано в 1995 году и принадлежит петербургскому предпринимателю Евгению Лебедеву.
Основными направлениями деятельности Корпорации являются:
— розничный бизнес
DIY-сеть «Метрика», существующая с 2005 года, насчитывает на начало 2011 г. 30 гипер- и супермаркетов, из них 10 — в Санкт-Петербурге, остальные — в регионах Северо-Запада и в Черноземье. В Петербурге «Метрика» имеет распределительный центр площадью 8 тыс. кв. м и емкостью единовременного хранения 14 000 TEU.
— производство
Корпорация имеет ряд соглашений о стратегическом партнерстве по производству и реализации продукции с крупными заводами, такими как ЗАО «Метробетон», ПИК «Каскад», Архангельский деревообрабатывающий завод.
— внешнеэкономическая деятельность
Импорт товаров для ремонта и строительства из Европы и Юго-Восточной Азии. В Китае Корпорация имеет два представительства: с 2005 г. — в Шанхае и с 2010 г. — в Гуанчжоу.
— девелопмент/строительство
Инвестиционно-строительная компания ЗАО «Мегалит», входящая в «Корпорацию СБР», работает на рынке Санкт-Петербурга с 2001 года. Компания является крупным землевладельцем, в активах которой находится более 500 тыс. кв. м земельных участков. «Мегалит» занимается комплексным развитием земельных участков и объектов торговой недвижимости.

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments