Роман Борисов, финансовый директор re:Store Retail Group о том, как преодолеть убытки, найти резервы для роста, правильно применить KPI.
Проблема:
Финансовый 2009 год компания re:Store Retail Group закрыла с убытком. Сезонный всплеск продаж к тому моменту был пройден и ритейлер столкнулся с последствиями финансового кризиса — выручка падала, некоторые магазины стабильно показывали убыток.
«Менеджменту компании предстояло разработать план мероприятий, которые позволили бы сохранить бизнес и реализовать планы развития, — говорит Роман Борисов, финансовый директор re:Store Retail Group. — Выработав свое понимание метода эффективного бизнеса и опираясь на опыт компании, мы приступили к реализации этих мероприятий».
Решение:
Первым делом компания определилась с тем, что эффективный бизнес состоит из трех основных слагаемых — правильно поставленной цели, управления ресурсами и управления достижением.
«Оценить эффективность бизнеса можно только в случае, если мы количественно понимаем, каких результатов хотим и можем достигнуть, — комментирует Роман Борисов. — Выбор стратегического показателя, естественно, зависит и от стратегии собственника. Планирует ли он вернуть свои инвестиции за счет операционной активности или намерен повысить капитализацию бизнеса и в последующем выгодно его продать».
В качестве ключевых показателей в re:Store Retail Group были взяты EBITDA, рентабельность продаж по EBITDA, рентабельность продаж по чистой прибыли и отдача на вложенный капитал. Так как на конец 2009 г. в России не было аналогичных re:Store монобрендовых сетей, компании, чтобы определить целевые значения, пришлось собрать и проанализировать информацию о сетях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате
Оказалось, что среднеотраслевое значение рентабельности выручки по чистой прибыли составляет 3-4%, по EBITDA — 7-8%, а отдача на вложенный капитал — не менее 35% в год. На основе отраслевых значений в 2009 г. компания и утвердила ключевые показатели эффективности для re:Store Retail Group на ближайшие 5 лет.
«Осознание ключевого показателя бизнеса дает возможность понять резервы повышения эффективности бизнеса, — комментирует топ-менеджер. — Для этого сначала нужно оценить влияние приобретения, потребления и использования ресурсов на достижение ключевого показателя бизнеса».
Для получения оценки ритейлер определился с объектами инвестиций, выбор вложений в которые влияет на стратегические показатели компании. В рамках re:Store Retail Group этими объектами стали товарные категории, магазины, регионы, бренды (Apple, Sony, Nokia, Lego) и проекты (b2c, b2e, b2b). Далее компания распределила ресурсы между основными направлениями инвестирования и скорректировала модель бизнеса. Проведенный анализ дал сети понимание «big picture» эффективности бизнеса и показал резерв рост эффективности.
«Там, где есть выбор, всегда надо формулировать критерии и правила этого самого выбора, — говорит Роман Борисов, — так как это позволяет гарантировано определять то, что приносит наибольшую отдачу и служит достижению стратегической цели».
В частности, решения об открытии новых магазинов и развитии отдельных брендов re:Store Retail Group стала принимать на основе прогноза по отдаче OIBDA на вложенный капитал и сроку окупаемости проекта (1,5-2 года в зависимости от вида магазина).
Однако, по словам спикера, даже при эффективном управлении ресурсами нет гарантии того, что необходимый результат будет достигнут. «Поэтому стратегический показатель надо разбить на показатели (KPI), которые можно прямо сопоставить с ответственными подразделениями компании, то есть персонифицировать ответственность, — комментирует Роман Борисов. — Опираясь на KPI проще ставить задачи, контролировать исполнение и мотивировать людей за результаты».
Результат:
Поскольку в re:Store Retail Group бюджеты уточняются ежеквартально, новшества удалось быстро проверить на жизнеспособность. Быстро стало ясно, что выбранные ключевые показатели эффективности (KPI), связывающие стратегию и тактические задачи для менеджмента, неудобны для целей бюджетирования и исполнения бюджета. Они слишком укрупненные. Тогда KPI были детализированы до нормативов, обязательных к исполнению конкретными специалистами, до стоимости приобретения ресурсов, норм их расходования и отдачи от использования.
Например, KPI «Доля расходов на банковскую комиссию в выручке» в re:Store Retail Group складывается из долей затрат на инкассацию, эквайринг и расчетно-кассовое обслуживание. Сотрудник бизнес-единицы, отвечающий за взаимодействие с банками по вопросам оплаты товаров платежными карточками, на выручку повлиять не способен, но может выбрать банк с более низким издержками на обслуживание. Следовательно, один из его нормативов — банковский тариф за эквайринг. К примеру, он не должен быть выше 1,5%.
Нормативом отдачи от использования ресурсов для магазинов сети стала норма операционной прибыли (operational profit), которая покрывает расходы центров затрат, а также обеспечивает требуемый уровень чистой прибыли.
«Очевидно, что сотрудникам проще следовать своим «маленьким» нормативам, чем ориентироваться на KPI подразделений, поэтому с каждым магазином мы разбирались в индивидуальном порядке, — рассказывает топ-менеджер. — Выяснили, при каких значениях выручки, рентабельности выручки по валовой марже и ставке арендной платы он сможет достигнуть нормативной операционной прибыли, а потом найденные значения закрепили в виде плана-задания».
В итоге, за 3 последних года работы компания re:Store Retail Group увеличила оборот в 4 раза. Ожидаемый оборот по 2011 финансовому году, сообщают в компании, составит $450 млн. По его итогам ритейлер планирует выйти на отраслевые показатели по рентабельности выручки по чистой прибыли и EBITDA.
Сейчас компания продолжает искать пути повышения эффективности бизнеса. В первую очередь перспектива видится специалистам re:Store Retail Group в повышении качества принимаемых управленческих решений (совершенствование системы показателей, пакета управленческой отчетности), автоматизации (снижение трудоемкости операций, повышение скорости формирования отчетности) и совершенствовании организационного уровня управления (повышение эффективности работы внештатных коллегиальных органов).
Приглашаем успешных ритейлеров рассказать о своих ноу-хау и технологиях! Если вы знаете, как сократив расходы на персонал, улучшить сервис в торговых точках; как оптимизировав бизнес-процессы, увеличить маржу; как ребрендировав сеть, привлечь в нее новых покупателей; как сократив формат, добиться лучших условий аренды; а также другие секреты успешного бизнеса, пишите gileva#retailer.ru
Справка:
Группа компаний re:Store Retail Group объединяет сети монобрендовых магазинов ведущих производителей компьютеров‚ телефонов‚ электроники и детских развивающих игр. Сегодня ядро компании re:Store Retail Group составляют знаменитые во всем мире бренды: Apple‚ Nokia‚ Sony и Lego. В сеть входят 53 магазина re:Store формата Apple Premium Reseller в России‚ 25 – в Европе; 9 салонов Sony Centre; 12 фирменных магазинов Nokia; 32 монобрендовых точки продаж Lego.
