За одиннадцать лет существования закусочные Shake Shack изменили правила игры на рынке бургеров. Теперь их пытается копировать McDonald’s, американские подростки предпочитают их любым другим заведениям, а на бирже компания оценивается в $1,6 млрд (притом что у сети лишь около 70 ресторанов по всему миру). Журнал Fast Company опубликовал статью о том, как это удалось сети, а "Секрет" перевёл самое интересное из неё.
Шестьдесят шестой ресторан Shake Shack открылся в центре Бостона. За полчаса до его открытия CEO компании Рэнди Гарутти выступал перед сотрудниками компании. "Бьюсь об заклад, что ни один СЕО не говорил такого своей команде, — начал он, — я хочу призвать вас продолжать быть такими же щедрыми. Идите, раздавайте клиентам подарки". Речь Гарутти — часть корпоративной стратегии Shake Shack, которая призвана помочь клиентам чувствовать себя любимыми.
Первый Shake Shack ресторатор Дэнни Мейер открыл на Мэдисон-сквер в Нью-Йорке 11 лет назад. Сейчас это глобальная сеть с 41 точкой в США и 29 зарубежными франшизами — в том числе в Москве, Дубае, Стамбуле и Лондоне. Покупатели выстраиваются длинными очередями за легендарными бургерами (говяжью котлетку подают в картофельных шариках, и всё это заворачивают в вощёную бумагу, как в винтажных бургерных), хот-догами (в чикагском стиле или с маринованным в пиве луком-шалотом и с сырным соусом) и домашним пивом (эль ShackMeister из Бруклинской пивоварни). В январе компания вышла на IPO, собрав более $112 млн инвестиций. Впечатляющие доходы за первый квартал этого года уже увеличили стоимость акций в три раза. Сейчас сеть Shake Shack оценивается в $1,6 млрд. Всё благодаря стратегии сети, которая ушла от старой проверенной схемы "гамбургер + картофель фри" и стала ориентироваться на потребителей, которых заботит не только вкус еды, но и качество ингредиентов.
Бургерные остаются одним из крупнейших секторов в американском HoReCa с годовым оборотом $76,9 млрд. Причём на публичные сетевые бургерные приходится незначительная часть в $2,9 млрд — помимо Shake Shack публичными стали сети Five Guys, Smashburger и Habit Burger. Но именно Shake Shack стала движущей силой реальных изменений на рынке бургеров.
Рэнди Гарутти называет ключевым элементом компании радикальное гостеприимство: сотрудников всегда призывают оставаться на стороне клиентов, присматривать за качеством работы друга и друга и в случае чего предлагать покупателям безвозмездные поощрения. Если в Shake Shack заплачет ребёнок, сотрудники обязательно предоставят ему бесплатную чашку заварного крема. Именно эта щедрость заставляет клиентов чувствовать себя счастливыми, убеждён Гарутти. Философию просвещённого гостеприимства придумал создатель сети Дэнни Мейер. Она заключается в простом наборе приоритетов: создании приятной атмосферы для сотрудников, клиентов, поставщиков и инвесторов. Когда-то подобные приоритеты и новаторское корпоративное кредо привело к десятилетиям роста прибыли и дивидендов в Johnson & Johnson.
Гаррути рассказывает, что клиенты ожидают от ресторанов быстрого питания низкий уровень обслуживания, но в Shake Shack благодарны заниженной планке ожиданий — клиенты потом не могут поверить, что в ресторанах этой сети их обслужили настолько профессионально.
Принцип радикального гостеприимства начинается с найма сотрудников. На начальном уровне они зарабатывают по $10 в час в Нью-Йорке или $9,50 в других городах. Это выше минимального уровня оплаты труда в США, но ниже среднего по рынку фастфуда: средняя зарплата начинается от $15 в час. В компании уверены, что отличных сотрудников можно нанять и за такие деньги. Однако в Shake Shack существуют финансовые стимулы. Каждый следующий этап карьерного роста прибавляет по $2 к часу работы. Задача менеджмента — показать рядовым сотрудникам, что, развивая в себе лидерские качества, они смогут зарабатывать намного больше. СЕО в сети считает, что будущее с компанией есть у всех, кто ведёт себя с коллегами и клиентами искренне, открыто и дружелюбно. Кроме того, каждому штатному сотруднику в ходе IPO была предоставлена возможность купить акции компании.
Успех Shake Shack во многом связан с последними провалами McDonald’s: только за первые три месяца этого года выручка у сети упала на 11%, а в общем продажи падают шесть кварталов подряд. В марте McDonald’s поменял генерального директора — теперь им стал Стив Истербрук, корпоративная политика которого обещает встряхнуть рынок фастфуда. McDonald’s уже начал экспериментировать с линией более дорогих бургеров с качественной говядиной, явно ориентируясь на опыт Shake Shack. Впрочем, Shake Shack ещё далеко до доходов McDonald’s, которые в 2014 году составили $118,5 млн и 27 млрд соответственно. Не догнать компании пока и других лидеров фастфуда — Burger King, Wendy’s и Sonic.
Несмотря на успешное январское IPO, отношение Уолл-стрит к Shake Shack всё ещё смешанное. Аналитики считают, что для бизнеса с относительно высокой рыночной капитализацией у Shake Shack пока ещё низкое проникновение в регионах, скромный доход ($118,5 млн в 2014 году) — и всё это на фоне жёсткой конкуренции на глобальном рынке бургеров.
В этом году Shake Shack собирается расширить своё присутствие в Чикаго и Орландо, открыть новые рестораны в Балтиморе и Остине. В 2016 году компания откроет свои заведения в Калифорнии и Западном Голливуде. По словам Гарутти, цель Shake Shack на сегодняшний день — открывать 10 новых ресторанов ежегодно, постепенно приближаясь к цифре в 450 ресторанов по всему миру. Когда у McDonald’s в одних только США более 14 000 заведений, такие планы кажутся скромными.
Рэнди Гарутти вспоминает, как однажды после полудня он оказался в одном из ресторанов Shake Shack, который был забит подростками из ближайшей школы. Они ели мороженое с солёной карамелью и перемещались от стола к столу, сопровождая это криками и смехом. Это самые преданные клиенты Shake Shack: любящие технологии современные молодые люди, которые приходят не только за едой, но и за атмосферой. "Если подросток хочет съесть лучший бургер, он идёт сюда. Если он хочет молочный коктейль, он идёт сюда. В этом суть Shake Shack", — заключает СЕО.
