Эдуард Остроброд, вице-президент по развитию Sela, объясняет, почему его одежда производится в Китае, как работает реклама в глянце и что случилось с его магазином в Крыму за эти два месяца.
The Village начинает серию интервью с заметными игроками ритейла, которые в той или иной степени формировали лицо и российского масс-маркета, и люкса. Мы спрашиваем их, как изменилась торговля с 1990-х, как финансовые кризисы на самом деле влияют на бизнес, работают ли коллаборации с дизайнерами и онлайн-магазины, поддерживает ли ритейл государство и чем магазинам грозят возможные санкции Евросоюза и США.
В первом выпуске — Эдуард Остроброд, вице-президент по развитию хорошо известной российской марки Sela. Его компания, базирующаяся одновременно в Израиле, России и Китае, стала одним из первых отечественных адептов масс-маркета.
— Расскажите, как начиналась компания Sela.
— В начале 1990-х мои отец и дядя начали привозить из Китая в Россию различные товары, в том числе одежду, и продавать её на свободном рынке с грузовиков. Это были те самые лихие 90-е, когда спрос превышал в разы предложение и рынок был абсолютно пустым. Шли годы, появлялись конкуренты, и наша семья решила придумать торговую марку, которая будет отличать наш товар от конкурентов.
Название ей дали Sela, потому что после переезда из России мы жили в небольшом израильском городе, где слово "sela" значит "скала", там был скалистый берег и слово "скала" упоминалось очень часто. Затем мы начали продавать одежду не только прямому покупателю, но и оптовикам из регионов. В 1997-м мы решили производить одежду только самостоятельно. Дизайн создавали в Израиле, коллекции отшивали в Китае. Мы начали открывать магазины исключительно с одеждой своего производства и предложили региональным партнёрам делать так же. То есть не покупать одежду у других оптовиков, а работать только с нами. Мы занялись франчайзингом и вскоре полностью перешли на эту систему в работе с партнёрами.
— Какие моменты были самыми трудными в развитии Sela? Например, на бизнесе наверняка сказались финансовые кризисы. Вы как минимум два пережили, 1998-го и 2008-го.
— В кризисы перед нами стояли другие цели и задачи. Да, нужно было сокращать расходы и увеличивать продажи, зато были низкие арендные ставки, была возможность заходить на площадки. Я бы сказал, что любое изменение вызывает трудности, тем более в индустрии моды. Мода вообще динамична как направление, потому что жизненный цикл продукта здесь очень маленький. Постоянно есть движение, это не бизнес вроде производства швейцарских часов, который выдержал 300 лет и пять поколений и где часики собирают с девяти утра до шести вечера. Ситуация постоянно меняется, нужно ставить задачи и просто решать их.
— Последнее значительное изменение — с Крымом. Как это повлияло на ваши локальные магазины?
— В Крыму у нас были партнёры по франчайзингу, они перешли от одного менеджера к другому: один отвечает за Украину, а другой за Россию. То есть документы переехали на соседний стол. Ещё мы перерегистировали кассовые аппараты и перемаркировали товар из гривен в рубли.
— Принято. По вашему мнению, продажи в Крыму уменьшатся или увеличатся?
— Думаю, увеличатся. Сейчас туда ломанётся куча туристов, потому что многие приморские страны нестабильны: в Таиланде происходит военный переворот, в Египте то же самое, в Турцию люди уже не хотят ехать, потому что им там не нравится, особенно нашим девушкам, так как турки себя некрасиво ведут.
Остаётся та же Греция? Но там дорого, потому что цены в евро. Есть эмоциональный аспект. Крым наконец наш. Думаю, люди будут поддерживать этот регион, не только ездить отдыхать, но и покупать там недвижимость, открывать свой бизнес.
— Если Америка ввела бы экономические санкции против России, как они повлияли бы на вас?
— В России могут ввести запрет оплаты долларами. Тогда мы могли бы перейти на евро или юани. Придётся менять банки, счета, реквизиты. Если бы американцы отключили кредитные карточки, нам пришлось бы, как и всему остальному бизнесу, подключаться к новым платёжным системам, которые сейчас разрабатывает наше правительство. Если бы отключили лицензии и техподдержку Microsoft и так далее, то нам пришлось бы работать в 1С или Linux. Если бы отключили GPS, нам бы пришлось работать на ГЛОНАСС.
— Какие шаги российского правительства могли бы вам теоретически помочь?
— Россия ведёт переговоры о свободной торговле с Китаем. Если мы договоримся об облегчении процессов сертификации и уменьшении таможенных пошлин, то товар будет переходить границу быстрее. Это приведёт к уменьшению цен и увеличению продаж, то есть российский бизнес вырастет. Наша компания рассчитывает на улучшение отношений России и Китая в плане свободной торговли, и мы готовы к переходу на новые условия.
— Вы держите производство в Китае с 1990-х?
— Кроме китайского производства у нас есть отшив в Бангладеш и Индии. Мы стараемся размещать его там, где цена будет наименьшей, но без ухудшения качества товара. По базовым вещам превалирует Бангладеш, а более модные и сложные вещи стоит производить всё-таки в Китае, у них более развиты техники пошива.
— В Бангладеш недавно горела фабрика Rana Plaza, сотни людей умерли. Там отшивались марки Gap и Walmart, и их имидж пострадал в связи с пожаром. Скажите, как большие компании контролируют своих подрядчиков?
— Конечно, эти фабрики-производителей держим не мы: это наши подрядчики. Перед тем как сформировать заказ, мы проверяем их по всем параметрам, от качества до безопастности, и затем делаем это где-то раз в год. Если после того, как мы проверили какую-то фабрику, на ней вышла из строя какая-нибудь система пожарной безопасности, мы не можем этого знать. Думаю, мы имеем дело с людьми, которым можно доверять, поэтому я считаю, что ответственность за все упомянутые вещи должен нести владелец фабрики, а не клиент.
— Производить вашу одежду в Китае, в Индии или Бангладеш и затем экспортировать её в Россию выгоднее, чем отшивать её в России?
— Эта схема даёт меньше шансов на проблемы. В Россию нужно завезти сырьё, пошить и проверить, если в одном из этих процессов сбой, например, сырьё задержала таможня, то исправить ошибку сложно. В Китае это намного проще, там фактически нужно возить материалы из деревни в соседнюю, а если у одной фабрики проблемы, процесс можно перекинуть на другую. То есть инфраструктура настолько развита, что риски минимизируются. При этом китайцы очень ответственно относятся к делу. Они будут работать и днём и ночью. В России с производством вряд ли будут какие-то проблемы, но инфраструктура должна созреть. У некоторых наших конкурентов есть свои фабрики, мы такую ещё не открыли. Думаю, это может быть довольно интересно, но не очень эффективно для экономики нашей компании.
— Кстати, насчёт ваших конкурентов. Кто из российских брендов является вашим соперником?
— Сейчас люди покупают в пяти магазинах зараз, похожих по цене и предложению. В наших залах постоянно ходят девушки с пакетами разных брендов. Конкурентами можно считать два магазина, которые продают тот же товар, например "Евросеть" и "Связной". У них одна техника от одних производителей.
— Вокруг нас сейчас "Твое" и Kira Plastinina, где тоже представлены в той или иной степени похожие вещи. Вы следите за их бизнесом?
— Конечно, мы мониторим рынок — это продуктовый маркетинг. Мы делаем анализ по каждому аналогичному продавцу: Colin’s или Finn Flare. По всем, кто с нами на одних торговых площадках. Мы постоянно смотрим, что есть у них, чего нет у нас, где мы сильней, где мы слабей, что нужно исправить. SWOT-анализом занимается каждый уважающий себя бизнес.
— Итак, в чём вы выигрываете, в чём проигрываете?
— У нас есть марка, которая 20 лет на рынке, наш бренд узнаваем, и ему доверяют. Проигрываем, наверное, по доле рынка некоторым игрокам, которые сумели по тем или иным причинам занять более хорошие площадки и увеличить своё позиционирование.
— Зарубежные бренды считаются вашими конкурентами? Возьмём пул испанцев Inditex – Bershka, Massimo Dutti, Zara.
— Конечно, H&M, Mango и дальше по списку. Но опять же, у них другой товар, другой ассортимент, другая концепция, поэтому я часто вижу в их магазинах людей с пакетами Sela, и наоборот. Не то что один забирает у другого, происходит дополнение гардероба, ведь ни один человек сегодня не одевается только в один бренд. Конечно, также следим за их политикой и подмечаем, что полезного можем взять себе от них. Думаю, это некий стимул для улучшения.
— У покупателей есть стереотипы о русских марках, может быть, предубеждение о том, что у них продукт хуже?
— Думаю, это очень индивидуально. У каждого свои тараканы, но если человек не хочет покупать наши вещи, зачем нам его как-то переубеждать. Мы хотим работать с тем, кто считает нашу марку соответствующей его требованиям, по цене, по качеству, по дизайну.
— Расскажите, как выглядит ваш среднестатистический покупатель.
— Есть два типа наших клиентов. Женщина, от 20 до 40 лет, которая покупает себе, детям и мужу. Это настоящие практики, им важны цена и качество. Плюс есть модница, девушка, которая любит моду и которой важны тренды. Эта целевая аудитория сейчас существует в магазине. Мы коммуницируем на обе, просто через разные источники и разными методами.
— Сколько покупатели тратят у вас в магазинах, например, в год?
— Если они к нам приходят где-то два раза в сезон, значит, четыре раза в год, покупают где-то тысячи на три. Ну где-то, скажем, 10 000 за год, и это лояльные покупатели, а не просто проходящие мимо.
— Скажите, как вы оцениваете уровень развития ритейла в Москве?
— В Москве рынок д вольно-таки перенасыщен. Я вижу снижение трафика и продаж в магазинах. В Москве все площадки заняты, арендные ставки высокие, тем более что правительство недавно ввело налог на торговые центры свыше какой-то площади и этот налог увеличивает арендную ставку. Поэтому я считаю, что в Москве нужно делать либо что-то с wow-эффектом, что я лично не придумал, либо расширяться в другие города, которые не перенасыщены.
— Как у вас обстоит ситуация с регионами? Весь люкс считает, что это самое перспективное направление, однако масс-маркета там уже много: даже в моём родном Северодвинске со 150 000 жителей в двух соседних магазинах есть всё от Benetton, Colin’s, Gloria Jeans до InCity и Savage.
— Регион региону рознь, мы пока идём в города-миллионники, есть более развитые, есть — менее. Мы смотрим на главную формулу — это составляющая аренды в обороте. Допустим, оборот в этом магазине будет 3 миллиона за месяц, а аренда там займёт 20 процентов от этого. Это нормально, есть уже и подушка безопасности. Даже если там оборот будет не три миллиона, а два с половиной, всё равно магазин будет нормально жить. А если процент аренды в обороте свыше 25 — это уже очень рискованно. Магазин в какие-то месяцы, когда распродажа, станет убыточным.
— Все знают, что когда ты входишь в условный продуктовый магазин, спереди — фрукты и овощи для приятного расположения покупателей, хлеб — в самом конце зала, чтобы клиент прошёл через весь зал. А как у вас?
— У нас спереди товар, который привлекает покупателей. Например, ценой, если идёт акция — топы за 300 или за 400 рублей — или новизной. То есть что-то заставляет проходящего мимо человека зайти внутрь. Дальше идут капсулы, это набор вещей, которые можно просто носить вместе, на работу, на отдых или дома. Этот приём существует для того, чтобы покупали не одну вещь, а несколько, потому что за него всё придумали, а это многим помогает.
— Какие вещи пользуются наибольшим спросом у покупателей?
— У нас хорошо покупают базовые вещи — футболки, майки, хорошо покупают детское, хорошо покупают офисный женский casual.
— Мало кто задумывается о том, что на масс-маркете работают огромные дизайнерские отделы, ведь именно туда идут многие выпускники российских вузов типа МХПИ, не говоря уже о том, что дизайнеры компании Asos — вполне публичные люди. Кто ответственен за дизайн коллекций Sela?
— Есть главный дизайнер и директор по производству. Они управляют всеми остальными работниками, есть женский, мужской и детский отделы. Там работают порядка 50 человек, не только дизайнеры, но есть и художники-зарисовщики, технологи, продакт-менеджеры.
— Кто является главным дизайнером компании?
— Главный дизайнер — моя сестра. Она отвечает за концепцию бренда, дирижирует всеми коллекциями, согласовывает наши витрины и мерчандайзинг в целом, отвечает за кампании и лукбуки.
— У Zara от зарождения идеи вещи до её появления на полке проходит где-то четыре недели. Какой темп задан у вас?
— У нас два цикла, быстрый и медленый. Быстрый цикл — это остромодные вещи, от размещения их заказа на производстве до появления в магазинах проходит где-то четыре месяца. При медленном цикле мы заранее — за год-полтора — знаем, что те или иные вещи попадут на полку, так как они довольно базовые и повторяются из сезона в сезон.
— Что вы думаете о коллаборациях массовых брендов с дизайнерами? Эта история адаптируется к России: вспомните совместные линии "Твое" с Nina Donis или линию Игоря Чапурина для InCity. Вы, видимо, не хотите заниматься каким-то подобным проектом?
— H&M делал коллекции с марками вроде Marni, Stella McCartney и Lanvin. Это бренды с мировым именем, которые действительно приводит огромное количество людей в магазины. Сколько людей привлечёт российский дизайнер в условно наш магазин? 150. Такой проект просто не окупится. Нужно сшить коллекцию, брендировать какое-то место в магазине, делать специальные съёмки. Это скорее будет хороший пиар для дизайнера, чем для нас.
— По-вашему, в России есть трафикогенерирующий дизайнер?
— Я знаю, что компания "Вещь" делала коллекцию со Славой Зайцевым. По словам одного из руководителей этой компании, их продажи увеличились. Цифр я не видел, но такая информация была.
— Коллаборация с русским дизайнером стала бы скорее имиджевой историей для модниц. Давайте о других маркетинговых ходах. Многие бренды предлагают бесплатных стилистов в магазинах каждому клиенту.
— Мы тоже периодически проводим акции с журналами и стилистами. Чтобы чисто пошуметь.
— То есть это не приносит никакой прибыли?
— Сколько покупателей может обработать стилист в день? Ну десять, ну двадцать. А в среднем покупает 100 человек за один день. Только в нашей собственности находится 110 магазинов. Это чистая шумиха — пофотографировать, потом статью написать. Работает чистый магазин, отсутствие больших очередей, развеска. Очень важны продавцы.
— Как вы брифуете своих продавцов?
— Мы стараемся научить их тому, что к каждому покупателю нужно подходить индивидуально. Один клиент хочет, чтобы продавец за него решил, а другой — чтобы к нему вообще никто не подходил. Самое главное правило — делать то, что хочет клиент, а не навязывать ему своё видение, то есть подстроиться под его технологию покупки.
— У вас есть онлайн-магазин и продажи на ресейл-проектах. Насколько это эффективно?
— Мы сотрудничаем с тремя интернет-универмагами – Wildberries, La moda и Ozon. Продажа им составляет 10 % от нашего оптового оборота. Я считаю, что эта доля будет расти, и в ближайшие три года вырастет в два раза. Сервисы очень удобные: доставляют быстро, привозят вещь в нескольких размерах, курьеры очень дружелюбные, и так далее.
— По-вашему, Sela повлияла на облик людей в 1990-х и 2000-х?
— Мы никогда не делали культовую одежду, которая влияет на облик поколения. Мы делаем вещи для повседневности, более или менее модные. Но надеюсь, что у клиентов, которые покупали одежду Sela, остаётся приятное впечатление о ней и, может, даже тех временных отрезках, девяностых и двухтысячных, когда мы появились, и они идут с нами дальше.
— Как вы планируете развивать магазины Sela — как они будут выглядеть лет через десять?
— Вы имеете в виду печать вещей на 3D-принтерах и составление луков в приложениях для iPhone?
— Именно.
— Думаю, мы всё ещё будем продавать стильную одежду, с хорошим сервисом, с нормальными ценой и качеством. У нас всё ещё будет лояльная база клиентов. Возможно, будут технологические решения, например, в мерчандайзинге источники информации об акция будут интерактивными. Платёжные системы наверняка кардинально изменятся: например, платить можно будет отпечатком пальца.
