Спустя пять лет после объявления о планах провести IPO крупнейший в России продавец детских товаров «Детский мир» наконец вышел на биржу. Гендиректор ритейлера Владимир Чирахов рассказал “Ъ”, как справлялся с угрозами в свой адрес, почему IPO не главное событие для компании и что мешает «Детскому миру» вернуться на историческое место на Лубянке.
— Полгода назад вы вышли на биржу. Что изменилось после этого?
— О том, что поменялось после IPO, спрашивают довольно часто. И меня это удивляет. Потому что существенных изменений в работе, в ответственности не произошло. На мой взгляд, 2012–2013 годы были более сложными, так как компания была убыточной, необходимо было реализовывать много изменений. Изменения всегда вызывают сомнения, возмущение вплоть до угроз. Тогда было больше рисков и сложностей, нежели сейчас.
— Угрозы с чьей стороны?
— Со стороны многих. Со стороны поставщиков были угрозы. Часто приходилось слышать: «В “Детском мире” каждый год меняется гендиректор, мы тебя все равно пересидим, будет все по-нашему». Такое тоже было.
— Это распространенная практика или единичная?
— Нет. С таким я сталкивался только в «Детском мире» первые два года после назначения гендиректором.
— Вы в итоге сохранили партнерские отношения с теми, кто вас встречал угрозами?
— Не со всеми. Поставщики поменялись — или во всяком случае они поменяли свой менеджмент. Это достаточно часто происходило. Кому-то из менеджеров наших партнеров мы запретили даже появляться в нашем офисе. За некорректное поведение.
— Что вам кажется главным для бизнеса, торгующегося на бирже?
— На мой взгляд, главное не меняется от того, торгуется компания на бирже или нет. Главное — это текущая операционная деятельность, которая приводит к сильным финансовым результатам. Она является драйвером нашего роста сейчас, она же являлась драйвером нашего роста и последние пять лет, за которые мы увеличили капитализацию с 13 млрд руб., если не ошибаюсь, до 70 млрд руб. Именно на это я трачу гораздо больше времени, нежели на отслеживание котировок акций на бирже.
— Вы часто их проверяете?
— Максимум раз в неделю, честно говоря. Может, это неправильно, но я больше озадачен текущими показателями по выручке, которые я смотрю раз пять в день, наверное. А что касается котировок акций, с начала торгов по сегодняшний день наши акции подросли примерно на 10%, несмотря на падение российского фондового рынка.
— У вас тоже был пакет акций «Детского мира», и в проспекте к IPO вы указывались как продающая сторона. Как изменилась ваша доля? Как акционеры отблагодарили вас за подготовку компании к IPO?
— Я не хотел бы распространяться на эту тему, особенно в части личных финансов. У всех акционеров, включая менеджеров компании, была возможность реализовать до четверти, то есть 25% пакета, который они имеют. Кто-то их реализовал, кто-то нет. В дальнейшем для менеджмента действует lock up, то есть в течение года им запрещено продавать свои акции.
— Вы воспользовались возможностью продать четверть своего пакета или нет?
— Да.
— Всю четверть или меньшую долю?
— Это провокация. (Смеется.) Давайте перейдем к следующему вопросу.
— Тогда про операционную деятельность. Вы снижаете темпы открытий: запланировано открытие 70 магазинов в этом году против 100 открытых в прошлом.
— Если посмотреть на наше заявление в начале года, то мы никогда не говорили, что наш план на текущий год открыть 100 магазинов. Мы всегда декларировали, что откроем от 50 до 70 магазинов. По факту их получалось 100 или чуть больше 100. Я к тому, что картина на текущий год такая же. Мы говорим, что откроем не менее 70 магазинов. Но я думаю, что откроем больше.
— Это специальная тактика занижать планы, чтобы точно их выполнить?
— Не то чтобы тактика… Мы не хотим декларировать что-либо, что потом не сделаем. Нужно оправдывать доверие инвесторов, в том числе наших акционеров.
— В целом рынок торговой недвижимости, по вашим наблюдениям, как-то меняется?
— В этой части существенной динамики по отношению к прошлому году, если честно, я не вижу. По сути, конкуренция между ритейлерами усиливается, потому что рынок не особо растет. Конкуренция усиливается и между торговыми центрами. Они конкурируют за трафик, за семейный трафик. Чтобы быть привлекательными и генерировать поток покупателей, им нужен сильный якорный арендатор из детской розницы. А поскольку мы лидеры на этом рынке, то, как правило, получаем предложение в первую очередь.
— Три года назад, когда вводились санкции и контрсанкции, рубль обвалился, у всех все стало плохо. После этого владельцы ТЦ стали, если можно так сказать, более friendly к розничным операторам, переводя свои договоры в рубли, фиксируя курс. Сегодня ситуация более или менее стабилизировалась. Арендодатели не предлагают вернуться к прежней практике?
— Мы стараемся, чтобы у нас со всеми были отношения friendly. (Улыбается.) За последние три года мы не заключили ни одного валютного договора. Мы от них отказались в самом начале, когда менялась менеджерская команда. Какие-то валютные контракты еще остались — наверное, около 10%. Но по ним зафиксированы курсы. Бывают случаи, когда нам не удается договориться с собственником ТЦ, но, к счастью, они редки. Из последних: в мае мы закрыли наш магазин в одном молле, просто потому что не можем продлевать валютный договор, а о новых условиях не договорились с арендодателем. До конца года откроемся поблизости, но в другом ТЦ. Вообще, таких случаев за год, наверное, два-три, не больше.
— То есть вы закрываете два-три магазина?
— За прошлый год, насколько я помню, мы не закрыли вообще ни одного. В текущем году мы предполагаем закрытие трех.
— Эти закрытия связаны именно с позицией арендодателей или вы закрываете какие-то убыточные точки?
— Нет, у нас нет убыточных магазинов. Убыточные магазины мы сразу закрываем. Как правило, закрытие связано с релокацией.
— Сколько времени вы даете магазину, чтобы он вышел на прибыльность?
— Выход на стабильный показатель выручки занимает около двух лет.
— В каких регионах вы планируете экспансию? Дальний Восток? Крым?
— В прошлом году мы вышли в несколько новых для себя регионов: Чечню, Ингушетию. Продолжаем экспансию в Казахстане, где у нас уже 13 магазинов в восьми городах. На Дальний Восток мы не выходили осознанно, так как наша стратегия предполагает сначала наращивание концентрации в регионах присутствия, а потом выход в новые. Это оправдано с точки зрения эффективности. Но в планах выход на Дальний Восток есть. В 2018 году мы откроем склад на Урале. Сейчас ведем диалог с потенциальными арендодателями. После того как склад заработает, сможем активнее двигаться на восток.
— Вы упомянули Казахстан.
— Там у нас совсем небольшая доля, так как большая часть рынка, более 50%,— это неорганизованная розница. При этом среди локальных сетей мы входим в топ-3. Для сравнения, в России мы по итогам прошлого года занимали 17%. Зато темпы роста выручки там около 80% в годовом выражении.
— Сколько в общем обороте занимают казахские магазины?
— Около 2–3%. Наша общая выручка на текущий год будет в районе 100 млрд руб.
— Вы не рассматривали какие-то слияния и поглощения?
— В этом вопросе наша позиция всегда проста. Любой товар имеет свою цену. Мы всегда открыты к сделкам — будь то в России, будь то в Казахстане. Мы на самом деле вели переговоры о поглощении с рядом компаний. В России в том числе. Даже в основном в России. Но, к сожалению, нам никогда не удавалось договориться по цене. Причем, что больше всего расстраивает, на наше предложение по цене отвечали отказом. Возвращались, допустим, спустя год, когда компания чувствовала себя хуже и уже этих денег не стоила. Такие случаи были и не раз, к сожалению.
— Какие-то еще страны рассматривали для развития?
— Понимаете, рассматривать рассматривали, думали об этом. Но позиция пока такая: сначала в регионах присутствия нужно занять максимально возможную долю и лишь после этого двигаться дальше — будь то новые страны или новые регионы.
И Казахстан-то мне достался по наследству от предыдущего гендиректора. Если бы не был сделан такой шаг, то, наверное, нас бы пока там не было. Не знаю, хорошо это или плохо. Но, поскольку в Казахстане мы уже оказались, нужно было принимать решение — либо заниматься его развитием, либо закрывать. Конечно же, мы приняли решение биться за повышение эффективности. Где-то год-два назад наш бизнес в Казахстане стал настолько же рентабельным, как в России. После этого мы приняли решение об экспансии.
— Сколько средств вы закладываете на открытие магазинов в этом году?
— Порядка 1–1,5 млрд руб. без учета инвестиций в оборотный капитал.
— Как в целом изменились затраты на открытие магазина?
— За прошедшие года два практически никак не изменились. Нет инфляции, что хорошо. Существенно снизить затраты на открытие тоже, пожалуй, не удается. Большая работа по снижению затрат проводилась в 2012–2013 годах. Эффект мы увидели в 2014-м. И когда рубль сильно ослаб, мы не допустили резкого роста затрат на запуск магазина. Благодаря работе с российскими поставщиками стройматериалов, торгового оборудования, компаниями, занимающимися ремонтом.
— Ваши коллеги из продовольственного сектора какое-то время назад на фоне укрепления рубля предлагали своим поставщикам снизить закупочные цены…
— Мы тоже видим дефляцию. Конечно же, наши поставщики также снижают цены, мы об этом с ними ведем переговоры.
— Какие категории дешевеют активнее?
— В первую очередь импорт, это естественно. Это касается наших ключевых поставщиков в области игрушек: Lego, Mattel, Hasbro. Их товары подешевели достаточно существенно. По моим оценкам, не менее 5% в годовом сопоставлении, я думаю, а то и больше. Они сами озабочены тем, чтобы их игрушки продавались, и поэтому выступают инициаторами снижения цен.
— В 2016 году вы планировали открыть еще один флагманский магазин на Охотном Ряду, но не получилось. Почему?
— Чистый бизнес. Не удалось договориться с владельцем ТЦ.
— Зачем вам был нужен еще один флагман в непосредственной близости от уже существующего на Воздвиженке?
— У нас есть новые идеи, новая концепция, которую мы хотели бы реализовать в каком-то большом ТЦ, расположенном в центре города.
— Но «Модный сезон» не самый большой ТЦ…
— Зато он в самом центре. Так или иначе, нам эта тема интересна. По «Модному сезону» переговоры уже остановили, мы их не ведем. Что касается новой концепции, то надеюсь, в следующем году удастся ее представить. Но, извините, пока не могу сказать, где и когда.
— В связи с вашим интересом к «Модному сезону» аналитики говорили, что вы хотите сидеть как можно ближе к любимой исторической локации ЦДМ на Лубянке. Если не ошибаюсь, сейчас ЦДМ тоже готовит концепцию обновления ТЦ. В рамках этого обновления не пытались туда вернуться?
— Мы вели когда-то переговоры по Лубянке и по-прежнему открыты к переговорам, но никаких сигналов от ЦДМ мы не получали.
— Сами вы к ним не приходили?
— Когда-то приходили. Но, видимо, чем-то тогда не устроило наше предложение.
— Могло это быть связано с тем, что у компании, управляющей ЦДМ, есть свой розничный оператор? Да, он продает только игрушки, но тем не менее.
— Не понимаю, о ком вы говорите. (Смеется.) Если серьезно, я бы не хотел спекулировать на эту тему, так или иначе, мы не договорились. Чистый бизнес, никаких обид.
— У вас есть такой пунктик для себя или, может, акционеров — «Я должен вернуть “Детский мир” на Лубянку!»?
— Нет, такого пунктика точно нет. И открытие «Модного сезона» было связано все-таки с запуском флагманского магазина в центре города для детей и, конечно же, прибыльного магазина, а не с целью окружить Лубянку.
— Новый флагман будет чем-то принципиально отличаться от того, что на Воздвиженке?
— Мы предполагали, что оба они сохранят прибыльность, и поэтому как бизнес они оба интересны. Но я приведу другой пример. У нас на Новом Арбате — по сути, это продолжение Воздвиженки — есть магазин, который мы даже предполагали закрыть, когда откроем «Военторг». Но после открытия мы посмотрели на динамику выручки и убедились, что магазин, хотя он старый и, честно говоря, за него стыдно, давно там не было ремонта, тем не менее этот магазин прибыльный для компании. Расстояние между ними меньше километра. Даже ближе, чем у «Модного сезона» к Воздвиженке. И при этом они оба работают уже несколько лет, оба прибыльные.
— Почему на Новом Арбате не сделать новый флагман?
— Мы уже вложились в «Военторг», он прибыльный, не требует ремонта. Хотя мы постепенно реконструируем наши старые магазины.
— О более масштабных вложениях, чем открытие магазинов, вы не думали? Я имею в виду какое-то собственное производственное предприятие. Ведь у вас много товаров продается под собственной торговой маркой. В одежде и обуви около 70%.
— Думали, смотрели даже какие-то конкретные предприятия, но у нас пока, к сожалению, не получилось ничего.
— Вы хотите что-то готовое?
— Наверное, да. Мы понимаем, что у нас есть компетенции в ритейле и нам нужны компетенции в части производства. Да, нам хотелось бы вложиться в российские предприятия и производить также товары народного потребления из ассортимента, который продается в «Детском мире». Это могут быть и игрушки по большому счету.
— Кроме магазинов вы развиваете онлайн-площадку. Несмотря на двукратный рост, продажи через интернет занимают у вас 3,5%.
— В декабре эта доля увеличилась до 5%, и в этом году она существенно растет. Темпы роста онлайн у нас около 60–70% к прошлому году, поэтому доля тоже увеличится. Мы растем как за счет покупателей, которые покупают через интернет, так и за счет покупателей, которые предварительно приходят в магазин: им нужно посмотреть товар, потрогать и после этого сделать заказ.
Справка
Чирахов Владимир Санасарович родился 26 января 1974 года в Тбилиси. Окончил Академию ФСБ России по специальности «прикладная математика» (1996), Академию народного хозяйства при правительстве РФ по специальности «менеджмент» (2001). Кроме того, окончил курс Executive MBA в московской школе управления «Сколково» (2013). С 1999 по 2001 год — вице-президент строительной компании «Каменный пояс». С 2001 года — менеджер в коммерческом управлении компании «Партия-электроника». С 2004 по 2009 год прошел путь от менеджера до старшего менеджера товарной категории в компании «М.Видео». В 2009 году занял пост коммерческого директора ритейлера «Линдекс» (управляющая компания сети магазинов «Эксперт»). В 2009–2012 годах работал коммерческим директором, а затем генеральным директором в сети магазинов «Кораблик». С марта 2012 года — заместитель гендиректора по коммерческой деятельности сети магазинов «Детский мир», с 11 октября того же года — генеральный директор группы компаний «Детский мир».
ГК «Детский мир»
Группа компаний «Детский мир» является крупнейшим оператором розничной торговли детскими товарами в России. Объединяет сеть магазинов под брендами «Детский мир» и ELC. По данным на конец июня 2017 года, под управлением сети находится 528 магазинов в России и Казахстане, включая 488 магазинов «Детский мир» и 40 магазинов ELC. Интернет-магазин группы компаний насчитывает 1,4 тыс. собственных и партнерских пунктов самовывоза. По итогам 2016 года «Детский мир» занимал около 17% российского рынка детских игрушек. Общая торговая площадь — 604 тыс. кв. м. Выручка группы за 2016 год по МСФО составила 79,5 млрд руб., чистая прибыль — 3,8 млрд руб. В феврале 2017 года «Детский мир» провел IPO на Московской бирже. АФК «Система» владеет 52,1% акций, Российско-китайский инвестиционный фонд — 14%, в свободном обращении на рынке находятся 33,9% акций. Генеральный директор — Владимир Чирахов, председатель совета директоров — Кристофер Бакстер.
