ЛИХАЧЕВА: 9.06 в столице. Доброе утро, вы слушаете "Финам FM". Меня зовут Елена Лихачева, здравствуйте. Сначала напомню адрес нашего сайта: www.finam.fm, раздел "Программы", там вы найдете раздел программы под названием "Они сделали это!". Кто в лидерах у нас на сегодняшний день, кого из гостей за последние два года программы "Они сделали это!" смотрели, слушали и скачивали больше, чем других?
Итак, в лидерах на сегодняшний день Максим Валецкий – один из создателей компании "Mr.Doors". Ольга Сорокина – это вчерашнее интервью, действительно очень интересное: Ольга является совладелицей группы компаний "О2 Consulting" и "Fidentia Trust", ну, при этом она молодая – 40 еще нет, – прекрасно выглядящая мама 7 семерых детей, представьте. Далее, Михаил Слипенчук у нас также в лидерах, один из самых активных и известных инвесторов на данный момент в России, он основатель и владелец группы компаний "Метрополь". И также Елена Масолова, сумевшая в 25 лет – она молодой предприниматель, теперь уже инвестор – так вот в 25 лет, совсем недавно, где-то год назад она сумела продать свой Интернет-стартап за несколько миллионов долларов "Групону", раньше это проект назывался "Дарбери". Все эти интервью, а также многие другие, с представителями интеллектуальной и бизнес-элиты, вы можете прочитать, посмотреть, послушать, скачать у нас на сайте – адрес нашего сайта www.finam.fm. Можно комментировать и задавать вопросы, в первую очередь нашему сегодняшнему гостю. Кто сегодня в гостях программы "Они сделали это!", узнаем через пару секунд.
"Я занимаюсь предпринимательством с 19 лет. Ну, да, у меня был какой-то небольшой опыт наемной работы, это было, безусловно, интересно, но работать на себя – это совершенно другой опыт и вдохновение". Сегодня у нас в гостях прирожденный предприниматель, который, я так понимаю, легких путей не ищет: не так давно он приобрел себе компанию с несколькими сотнями миллионов долгов. Что из этого вышло – кое-какие результаты, я так понимаю, уже есть, – мы сегодня узнаем. Михаил Кокорич у нас сегодня в гостях. Доброе утро, Михаил.
КОКОРИЧ: Доброе утро.
ЛИХАЧЕВА: Ну, давайте сначала послушаем рубрику "Статус", потом начнем.
Статус: Михаил Кокорич – владелец розничной сети "Техносила".
Как это делалось: Окончил Новосибирский государственный университет, позже – Новосибирский государственный университет экономики и управления. Прошел курс обучения в московской школе политических исследований, а также в школе бизнеса Стэнфордского университета. Получил степень Executive MBA бизнес-школы Сколково. Среди реализованных проектов предпринимателя группа компаний "Даурия", которая изначально занималась поставками химреагентов, а впоследствии объединила активы предпринимателя в других сферах. Деревообрабатывающая компания "Промышленные инжиниринговые системы", компания "Компоненты бизнеса", которая развивает сеть магазинов "Чудо-дом". В 2008 году после объединения "Чудо-дома" с сетью "Уютерра" Кокорич вошел в совет директоров объединенной компании. Через год возглавил деревообрабатывающий холдинг "Ilim Timber Industry". С 2010 года Михаил Кокорич – основной владелец розничной сети "Техносила". Женат, отец троих детей.
ЛИХАЧЕВА: Михаил, спасибо за то, что к нам сегодня приехали. Мы сегодня обязательно поговорим о всех ваших предыдущих бизнесах и о том, как это в России, заниматься с 19 лет предпринимательством, и что из этого получается на вашем примере. Кстати, поздравляю вас с днем предпринимателя – ну, не знаю, если для вас это праздник.
КОКОРИЧ: Да, спасибо, Елена, я об этом не знал.
ЛИХАЧЕВА: Назначили какой-то день предпринимателя – прекрасно, спасибо большое. Был бы выходной – вообще было бы замечательно. Ну, в любом случае, с праздником всех, кто имеет к этому какое-либо отношение. Михаил, давайте все-таки начнем с последней этой истории. Кто-то вообще называет это авантюрой, кто-то называет это грамотным вложением денег, разные цифры называют. Вот вы сказали, несколько сотен миллионов долгов, кто-то говорит, полмиллиарда долларов долгов. Ну, давайте все-таки мы сейчас не будем действительно очень много об этой сделке рассказывать, очень много уже было написано. Кому интересно, могут почитать – есть открытые источники. Ну, все-таки, когда вы приобрели эту компанию, какие были показатели на тот момент? С чем вы ее взяли?
КОКОРИЧ: Если говорить о прошлом годе, когда я заключил сделку по приобретению этой компании, то компания по сравнению с предкризисным уровнем упала в 2,3 раза. Долги на тот момент были чуть больше двухсот миллионов долларов.
ЛИХАЧЕВА: Долги – вы имеете в виду банку или поставщикам? Или совокупно?
КОКОРИЧ: Долги банку, потому что долги поставщикам были в нормальной ситуации – в принципе, на то время уже не было долгов просроченных.
ЛИХАЧЕВА: И основной кредитор – это "МДМ Банк", правильно я понимаю?
КОКОРИЧ: Да.
ЛИХАЧЕВА: Что вас все-таки сподвигло на такой непростой, в общем, шаг? Многие похоронили эту компанию на тот момент – ну, так, внутренне. Вы таки решили броситься ей на помощь. Какие факторы вас убедили в том, что это нужно сделать? Так, коротко.
КОКОРИЧ: Вообще, интересная история с компанией "Техносила". Дело в том, что с генеральным директором на начало прошлого года, с Юрием Еременко я учился в бизнес-школе Сколково и, соответственно, вся история с компанией разворачивалась на моих глазах. Ну, мы два ритейлера были в группе, поэтому понятно, что мы на фоне кризиса достаточно подробно обменивались ситуацией, не расставались и постоянно обменивались тем, что происходит, и так далее. И поэтому, когда случилась эта история, когда случилась проблема в конце 2009 – начале 2010 года с компанией, я, безусловно, знал, что происходит в компании и знал, собственно говоря, что основным источником проблем все-таки служит разрыв ликвидности, а не сами проблемы с точки зрения, там, бренд-лояльности, с точки зрения потребителя, с точки зрения потери управляемости компании. То есть компания не потеряла управляемости. Если говорить вообще о компаниях такого масштаба, то порог вхождения в этот рынок чрезвычайно большой и воссоздать такого рода компанию сейчас почти невозможно либо нужно потратить не десятки, а сотни миллионов долларов. Поэтому пусть компания имеет большие долги, но, тем не менее, это прекрасная платформа для построения той идеи, которую мы сейчас вместе реализуем и та платформа, которую сейчас построить с нуля, к сожалению, почти невозможно.
ЛИХАЧЕВА: То есть вы просто взвесили порог вхождения в этот рынок с нуля, и взять все-таки "Техносилу": бренд серьезный, сильный, хоть и долгов там очень много (может быть, даже об этом сейчас все сложности не озвучиваете, может быть, и правильно делаете), ну, плюс личное знакомство с одним из людей в "МДМ Банке", Ким же тоже из Новосибирска, плюс Еременко, с которым вы познакомились в Сколково. В общем, все плюсы все-таки убедили вас и перевесили, и вы приобрели.
КОКОРИЧ: Да.
ЛИХАЧЕВА: Вы не пожалели за прошедший период, что вы сделали это?
КОКОРИЧ: Безусловно, за те полгода, которыми я руковожу компанией и, соответственно, владею этой компанией, многие вопросы оказались сложнее, чем казалось на первый взгляд. С другой стороны, многое оказалось намного проще. Я на самом деле был приятно удивлен командой, которая работает в компании и тем уровнем, поскольку мне есть, с чем сравнить. Действительно у компании достаточно глубокая культура, культура работы, отстроенный бизнес-процесс.
ЛИХАЧЕВА: А я вот слышала, что в тот период времени, перед тем, как вы ее покупали, чуть ли не вся команда разбежалась. Может, вы меня поправите?
КОКОРИЧ: На самом деле, не так. По большому счету, костяк остался, во многом причиной этому, конечно, кризис. Не так было просто уйти и перейти в другую компанию, плюс рынок достаточно узкий, в этом сегменте всего 3 федеральные, одна зарубежная компания и несколько региональных компаний, поэтому, я думаю, и это сыграло свою роль. Ну, и не надо забывать, что несмотря на проблемы… тем не менее, кредиторы, и если говорить о крупнейшем кредиторе, "МДМ Банке", он все-таки поддерживал компанию весь 2010 год. Сказать, что воссоздание компании, ее оживление началось именно с моим приходом – немножко неправильно, потому что еще во втором квартале 2010 года, в принципе, были даны первые деньги в виде новых кредитов на компанию и со второй половины прошлого года особых проблем у компании с точки зрения ликвидности не было.
ЛИХАЧЕВА: То есть и этот момент тоже вас вдохновил. Тут у нас слушатель спрашивает: "Михаил, чьи деньги, кроме ваших, пошли на покупку "Техносилы", и когда в обозримом будущем вы планируете уменьшить кредитную нагрузку?" Давайте сперва начнем с того, какие деньги, кроме ваших личных, пошли на покупку "Техносилы".
ЛИХАЧЕВА: Ну, смотрите: любые сделки такого масштаба, безусловно, производятся не только своими деньгами, но и займами. Я заложил те активы, которые мне принадлежат, в том числе долю в своей компании "Уютерра" под покупку этого актива, плюс, понятно, расчет тоже происходит не сразу и по большому счету основной расчет должен происходить сейчас с кредиторами. Собственно говоря, вся акционерная стоимость компании состоит в настоящий момент из бизнеса, стоимость которого сопоставима со стоимостью долгов. Поэтому говорить, что необходимо было в момент заплатить какие-то серьезные деньги, сотни миллионов – не правда: эти деньги еще нужно вернуть в течение какого-то времени.
ЛИХАЧЕВА: Нужно было предложить свою голову на отсечение, если что – ну, грубо говоря.
КОКОРИЧ: Да. Если говорить о том, когда снизится кредитная нагрузка, на самом деле, для большинства бизнесов иметь кредит совершенно нормально, имеют значения лишь соотношения финансовых показателей бизнеса к долгу. Ну, мы планируем, что через три года эти соотношения станут вполне допустимы для нормального здорового бизнеса. То есть по нашему бизнес-плану через три года соотношение долг/EBITDA позволит достаточно спокойно себя чувствовать и при необходимости еще занимать. Хотя для розницы такого плана, конечно, ситуация, когда нет долгов, более предпочтительна, потому что оборотный капитал почти не нужен для такого бизнеса, поскольку поставщики, как правило, здоровые компании финансируют. А развитие проще финансировать из собственных денег. Ну, к сожалению, это не та ситуация.
ЛИХАЧЕВА: Ваши конкуренты на современном российском рынке практически не имеют долгов в ряде случаев, я так понимаю, да? Или имеют, но не сопоставимые с вашими. Правильно?
КОКОРИЧ: Некоторые – да.
ЛИХАЧЕВА: Ну, основные, самые сильные, да? В этом случае каким образом вы собираетесь конкурировать с ними? Если собираетесь вообще. Или вы хотите в небольшую нишу уйти и так с ними особо не бодаться? Объясните, пожалуйста.
КОКОРИЧ: На самом деле, полностью перепозиционировать компанию в нашем сегменте невозможно. Дело в том, что у нас на рынке всего присутствует, там, четыре, по большому счету, такие федеральные компании и несколько региональных компаний и при той частоте покупок, которую осуществляет покупатель – это 1-3 раза в год – по большому счету, и к нам, и ко всем нашим конкурентам приходят одни и те же покупатели, то есть срез один и тот же. По большому счету, вся совокупность наших покупателей – это отображение всей совокупности жителей России. Поэтому пересегментироваться, сказать, что "ок, мы работаем на этих покупателей", не получится. Все равно люди выбирают магазин не только по соображениям бренда, по соображениям удобства и так далее.
И задача любой розничной сети выжимать по максимуму с тех потребителей, которые готовы придти в эту сеть, предлагать им наиболее интересный товар и интересные услуги, зарабатывать, безусловно, на этом, и побеждать в конкуренции такими длинными экономическими методами. Здесь это не так, как в ситуации с FMCG-брендами, когда на полке можешь легко выбрать один или другой. Здесь конкуренция гораздо более долгая, вязкая и аккуратная.
ЛИХАЧЕВА: Хорошо, назовите основные ваши конкурентные преимущества на данный момент и те преимущества, которые пока, может быть, преимуществом не являются, но вам хотелось бы, чтобы они были. Потому что то, что вы сейчас перечислили – это все стараются делать, все стараются отжать из потребителя как можно больше, завлечь практически все сегменты целевой аудитории. Вы правильно сказали, что для такого рода магазинов акцентировать внимание какой-то одной целевой аудитории узкой – это действительно глупо. Это все делают. Но для того, чтобы как-то выделиться, нужно какие-то свои шаги предпринимать, должна быть какая-то отличительная черта.
КОКОРИЧ: Да, безусловно. И если посмотреть на те конкурентные преимущества, которые были у "Техносилы" – компании, безусловно, с очень длинной и успешной историей (все-таки 18 лет на рынке – это показатель) – то, во-первых, безусловно, это очень сильный бренд. Бренд, который находится в головах у большинства людей, он второй-третий с точки зрения нашей категории техники, во многих городах "Техносила" была первой – вообще говоря, и в Москве один из первых магазинов был как раз открыт "Техносилой". Если говорить о ситуации на сегодня, то небольшой размер сети – там, 107 магазинов – оборачивается нескольким преимуществом, потому что сеть достаточно компактная, плюс разброс размеров помещений… почти все помещения одинаковы.
ЛИХАЧЕВА: 2 тысячи метров примерно, да?
КОКОРИЧ: Да. Поэтому достаточно просто репозиционировать магазин, достаточно легко проводить изменения, потому что формат более-менее стандартизован. Плюс в компании работают все базовые бизнес-процессы, несколько лет назад был внедрен САП и это, безусловно, та платформа, на которой можно строить компанию. Если говорить о имидже у людей, то нет никакого явно выраженного негативного имиджа. Безусловно, для всей розничной торговли характерно недовольство потребителей некоторыми аспектами – ну, сказать что у "Техносилы" есть какой-то ярко выраженный негативный образ в головах потребителей, этого нет.
ЛИХАЧЕВА: Да, бренд сильный, ярко выраженного негатива действительно нет, но то, что вы говорили: 18 лет на рынке, сильный бренд и одними из самых первых появились, и в Москве в том числе – нет ли у этого явления и оборотной стороны? Все-таки люди, которые 18 лет назад в первый раз пришли в "Техносилу" и действительно помнят о том, что такая большая компания существует и пользуются ею сейчас – они сейчас 45 плюс, скорее всего, да? Люди, которые сейчас покупают много – молодые семьи, 20-25, они уже все-таки немного другие, они лет на 10, наверное, нас помладше, мы понимаем, что они действительно другие, для них "Техносила" совсем не то, что для, скажем, 40-летних или 50-летних. А их хочется привлечь, потому что еще немножко пройдет времени – и они-то как раз основные платежеспособные граждане. С ними как вы собираетесь управляться?
КОКОРИЧ: Да, безусловно, если говорить по потребительскому сегменту, то в нашей группе достаточно, если он такой сегмент более взрослых людей, в хорошем смысле советские покупатели, которые требовательны к качеству, более требовательны к цене, которым важно ощущение возможно где-то недороговизны и так далее. Для молодых людей скорее важно все-таки ощущение фана, им важны новинки, им нужно понимать, что, придя в этот магазин, они могут найти каждый раз что-то интересное, что продавцы, работающие в магазине, могут подсказать способы использования вещей, о которых они не знают и так далее. Первые шаги для этого мы делаем: у нас, допустим, в этом месяце появляются в продаже вторые "Айпады". Пока только в пяти магазинах, но, тем не менее, для нас это…
ЛИХАЧЕВА: Ну да, хотите привлечь молодую аудиторию, заводить себе Apple – их, правда, завести довольно сложно, конечно, у них много требований, но если уж завели, то это хороший способ привлечения. Работает? Честно скажите, а то многие большие ставки делают, а потом бывает, что разочарованы. Вы как на данный момент?
КОКОРИЧ: Технологические новинки всегда интересны, тем более, что, как правило, на интересные технологические новинки в начале всегда есть некий дефицит – люди выбирают, люди смотрят, люди приходят. К тому же, если сейчас говорить о нескольких годах, когда Apple только входил в Россию – сейчас это значимый бренд и для качественного магазина бытовой техники, которая считает, что должна обслуживать все категории, иметь Apple или других сильных брендов, безусловно, необходимо. И эти изменения мы у себя проводим. Все-таки если говорить о сегментах потребительских, о том, на кого мы нацелены, мы не выделяем какой-то конкретный сегмент. Было бы опасно сказать, что мой магазин нацелен только для этого сегмента. Потому что, еще раз говорю, что нашим покупателем являются практически все покупатели, из всех сегментов в той или иной мере люди приходят и покупают в магазины "Техносила". И ту работу, которую мы сейчас делаем и ту трансформацию компании, которую мы сейчас делаем, мы как раз направлены на ключевые сегменты потребителей, которые важны для нас и для которых те ценности и те конкуренты "Техносилы" наиболее существенны, и разработали программу, по которой мы уже почти полгода двигаемся и будем двигаться в течение минимум трех лет еще совместно с нашим партнером потому, чтобы для этих потребителей реально изменить то, как они воспринимают компанию, чтобы у компании было несколько лиц.
ЛИХАЧЕВА: Хорошо, давайте мы сейчас прервемся на небольшую рекламную паузу. После этого вернемся к вашим конкурентным преимуществам, потому что пока я их, честно сказать, не услышала. А вы говорили о том, что эта компания автоматизированная, но ваши конкуренты тоже автоматизированы, вы говорите, что у вас есть Apple, но у конкурентов он тоже есть и может быть даже более представлен, лучше, вы говорите, что вы нацелены на все сегменты, но и они тоже работают на все сегменты. Поэтому давайте все-таки вернемся к этому вопросу. Вы, кстати, можете задать любой вопрос Михаилу – это я уже к слушателям обращаюсь. Номер для ваших SMS-вопросов 5533, вопросы должны начинаться на русскую букву "Я", можно воспользоваться нашим сайтом: www.finam.fm. У нас сегодня в гостях владелец розничной сети "Техносила", Михаил Кокорич. Буквально через минуту мы вернемся в студию "Финам FM".
ЛИХАЧЕВА: И снова доброе утро. Михаил Кокорич у нас сегодня в гостях. Еще раз доброе утро, еще раз спасибо за то, что к нам сегодня приехали. Михаил Кокорич сделал несколько своих собственных компаний и вот, не так давно приобрел розничную сеть под названием "Техносила", действительно очень сильный бренд, который потерпел в кризис финансовое бедствие. Ему на помощь бросился "МДМ Банк" и Михаил Кокорич. Еще раз здравствуйте.
КОКОРИЧ: Здравствуйте.
ЛИХАЧЕВА: Давайте все-таки вернемся к вашим конкурентным преимуществам. Другими словами, к тому процессу, который вы запустили, приобретя эту компанию. Какие форматы, когда вы купили, рассматривались? Наверняка же были мысли, там, как-то перепозиционироваться, в Интернет уйти, слиться с "Уютеррой". Что-то подобное же наверняка рассматривалось, потому что ситуация, в общем, была, аховая.
КОКОРИЧ: Мы рассматривали почти 18 вариантов будущего компании, среди которых было превращение компании чисто в Интернет-компанию, в Интернет-витрину, формирование некоего формата, типа американского Tarket-а и так далее. Здесь невозможно точно сказать, что то, что мы выбрали и то, что мы развиваем – это лучший выбор. Но, тем не менее, это скорее ощущение интуиции, что мы должны двигаться в этом направлении. Тот формат, по которому мы сейчас двигаемся – это мы назвали клиентцентрированной моделью бизнеса, когда мы выделили для себя несколько целевых сегментов потребителей и, собственно, перестраиваем бизнес так, чтобы он имел несколько лиц, чтобы для каждого потребителя, входящего в наш магазин, был подобран свой ассортимент, для него способ внутреннего расположения был наиболее оптимальным. Список дополнительных сервисов, которые предлагаются, тоже был подстроен под их сегменты и наши сотрудники, люди, которые работают в магазинах, четко могли идентифицировать ту или иную группу клиентов и предложить ему именно тот набор сервисов и тот тип обслуживания, который ему нужен.
ЛИХАЧЕВА: То есть основное преимущество, которое вы определили, стратегическое, отбирая все эти форматы, которые вы отбросили и потом решили оставить этот существующий, общий и он такой многоликий – многоликость такая.
КОКОРИЧ: Ну, восемнадцать путей развития, и выбрали путь развития – именно супермаркета бытовой техники с клиентцентрированной моделью, с упором на дополнительные сервисы, с упором на качество обслуживания в магазине. И собственно говоря, во многом это отразилось на том, что у "Техносилы", по нашим отчетам и среди наших потребителей, все-таки достаточно высокая репутация как к компании, которая обслуживает достаточно качественно.
ЛИХАЧЕВА: Вот у нас тут Анна пишет на сайте: "Недавно заходила в "Техносилу", выбор товара невелик, продавцы хамоваты и вялы – так ничего и не купила". Ну, надеюсь, что она заходила до того как они купили "Техносилу"… может быть.
КОКОРИЧ: Ну, любая компания, в смысле розничная – отображение, по большому счету, общества…
ЛИХАЧЕВА: Не надо смотреть на общество…
КОКОРИЧ: Да, и эти изменения делать быстро не приходится. Все это, безусловно, печалит – зачастую, сам, когда заходишь в свои магазины, особенно когда меня еще не все в лицо знали, многие вещи и удивляли, и возмущали, и так далее. И изменения мгновенно не делаются, все-таки человеческая натура… невозможно за месяц или за два – это как бы годы нужны для того, чтобы отбирать людей, которые готовы жить этой культурой, готовы как бы служить потребителю, и, собственно говоря, давать людям ту атмосферу. Потому что в компании если атмосфера дружелюбная, то и люди будут дружелюбны.
ЛИХАЧЕВА: Ну, да, я поэтому и хочу как раз поздравить – основное если конкурентное преимущество – это клиенториентированность, с клиенториентированностью у нас в России не просто плохо, а просто вообще какое-то… не будем употреблять нецензурных слов, то в общем да – тут, конечно, вам работы… ну, ближайшие сотни лет непочатый край.
КОКОРИЧ: Нет – к сожалению, везде… это кажется, что только в России достаточно много разного сервиса. Но попробуйте купить, скажем, ту же технику, в том числе… ну, у большинства, и попросить, чтобы привезли в определенное время – это почти невозможно. К сожалению, даже у базовых сервисов есть достаточно большие пробелы – чтобы пришли вовремя, в назначенное время, одели бахилы, зашли аккуратно поставили, в это же время настроили-подключили, предложили дополнительные сервисы – подключить медийный пульт, настроить. Это все непросто, и здесь, когда ты работаешь с несколькими тысячами людей, расположенными на тысячи километров друг от друга…
ЛИХАЧЕВА: Почти шестьдесят городов где-то сейчас, да? Почти шестьдесят.
КОКОРИЧ: Да. То вот сделать это просто так, мановением палочки – невозможно. Невозможно написать в инструкции – делай так, относись дружелюбно к клиенту или постарайся узнать его потребности – это невозможно сделать. Это нужно, чтобы было, скажем, не только в мозгу, но и в душе людей.
ЛИХАЧЕВА: Какая текучка у вас на данный момент?
КОКОРИЧ: Для нашего сегмента, к сожалению, текучка достаточно значительная – у нас в большинстве магазинов она, к сожалению, превышает 50%, и это как бы такая ситуация – она все равно ненормальная. Хотя текучка все равно будет, потому что значительная часть продавцов – это люди, для которых работа в магазине все равно это этап в жизни, и это неплохо, если допустим, студенты те же работают, или те люди, которые сейчас определяются в жизни, и они…
ЛИХАЧЕВА: Это плохо, потому они вообще не здесь – ни мозгами, ни душой, ни телом, часто.
КОКОРИЧ: Нет, понятно, что костяк в магазине должен быть из тех людей, которые надолго, которые готовы идти с компанией, которые работают там много лет. Особенно если посмотреть на статистику выручки на одного продавца, то продавец, после одного года, приносит на 40% больше выручки, чем вновь пришедший продавец. И это есть отображение того, что он умеет достучаться до потребителя, предложить ему то, что необходимо – есть кривая накопления опыта.
ЛИХАЧЕВА: Да, вот самое главное – достучаться, конечно, до самого продавца, а потом уже он бы достучался, может быть, до потребителя. Каким образом мотивируются люди, которые у вас работают? Давайте вот сейчас для начала послушаем одну цитату девушки, женщины, француженки, которая не так давно была в программе. Ее зовут Флоранс Жерве Д’Альден, она француженка, как я уже сказала, очень давно развивает бизнес у нас, в России, и не так давно она купила землю в Калужской области, арендовала там долгосрочно, построили недавно – вложили денег, построили теплицы, и выращивают там теперь эксклюзивные розы. Она совладелец компании "Фея розы", мы тоже с ней говорили о том, как мотивировать людей, чтобы не было текучки, и вообще как с ними работать, как сделать так, чтобы они работали хорошо. Давайте послушаем, что она сказала, потом вы прокомментируйте.
Д‘АЛЬДЕН: Рабочая сила – до сих пор проблема огромная. Я говорю с моими соседями, у нас же там заводы строятся, с ними мы как-то периодически говорим, и оборот 80% людей постоянно, и у меня тоже, в том числе, и у тех заводов. И это самое тоже их больное место. Даже, скажем так, не понимают, какая может быть мотивация. И если я встречаюсь с людьми, я всегда задаю такой вопрос: как мотивировать людей? Это не деньги – это не работает. Можно в принципе, мы это делаем, но это не работает – это точно.
ЛИХАЧЕВА: То есть деньги не работают. Да, понятно, речь идет о производстве, но в сервисных компаниях эта проблема, как мне кажется, еще более сложна, да? Как вы мотивируете? Расскажите, пожалуйста.
КОКОРИЧ: В России вообще деньги не так сильно работают, смотрите на мобильность населения, люди не готовы переезжать. Если смотреть на мобильность населения в тех же Штатах, когда люди готовы два-три раза в жизни менять место, в России такого не происходит. Тем более в сервисных компаниях, тем более в тех компаниях, где работают молодые люди, это особенно.
Знаете, мы вот родом из 90-х годов – поколение 90-х годов, тех, кто родился в 70-х годах, поколение "X". Мы, конечно, одной ногой были в том времени, достаточно, так скажем, таком… во времени изменений – бедном времени, тяжелом времени, и для нас деньги играли роль. Если посмотреть на поколение 30-40-летних, то мы, в принципе, как деньги-ориентированные люди – это факт. И те способы стимулирования, скажем, которые розничные компании применяли в 90-е годы, они сейчас не применимы. Сейчас другое поколение, сейчас молодые люди, они не видели того начала 90-х годов – им деньги важны, но это не самое главное. Им нужно получать удовольствие от работы, они должны…
ЛИХАЧЕВА: "Фан" такой, да?
КОКОРИЧ: Да, такой "фан" – они должны ощущать, что они часть коллектива, они должны ощущать гордость принадлежности компании, они должны приходить в компанию с удовольствием, понимать, что… ну, не то, что их там кнутом… им просто должно быть клево, как они говорят: "Клево идти на работу". И это, безусловно… а понимаете, директора, они немножко с другого поколения, вот…
ЛИХАЧЕВА: Они не понимают: "Я тебе денег плачу за каждую проданную единицу, какой тебе "фан" еще?", да?
КОКОРИЧ: Да нет, ну, есть, безусловно, уникальные люди…
ЛИХАЧЕВА: Я шучу – утрирую.
КОКОРИЧ: У меня перед глазами стоит, например, несколько хороших успешных директоров, один директор – это учительница начальных классов, такая женщина. И вот она к своим подопечным относится как такая добрая мама – где-то накажет, где-то поощрит, но ее просто любят реально как учительницу начальных классов. Есть, тем не менее, и молодые ребята, которые на одной волне, есть и взрослые, есть и люди пятидесяти лет, директора успешные. Но в целом, конечно, подобрать людей, которые могут создать эту атмосферу, которые могут создать эту культуру – это очень непросто, и это одно из самых важных, и для меня сейчас фокус – это именно директора магазинов. То есть я считаю, что директора магазинов – это те люди, которые стоят на передовой, это те линейные наши лейтенанты, которые, собственно говоря, формируют образ компании, потому что они являются тем трансформером всех процессов.
ЛИХАЧЕВА: Да, спасибо Михаил. Сейчас на краткие новости прервемся, после этого расскажите, пожалуйста, какие ключевые компетенции для вас важны при подборе именно директоров. Действительно, это очень важное звено, ошибутся в нем – это, можно сказать, потерять магазин, или не потерять его – часто так бывает. Михаил Кокорич, у нас сегодня в программе – владелец розничной сети "Техносила", прирожденный предприниматель. Буквально через три минуты мы вернемся в студию "Финам FM". 5533 – это номер для ваших SMS-вопросов, вопросы должны начинаться на русскую букву "Я": "Я", пробел, потом ваш вопрос.
ЛИХАЧЕВА: Еще раз доброе утро. Я еще раз представлю нашего сегодняшнего гостя – Михаил Кокорич сегодня в гостях программы "Они сделали это!" До того как он приобрел розничную сеть "Техносила", он сделал несколько своих компаний – мы об этом сегодня обязательно поговорим. Но вот не так давно состоялась сделка, были и остаются до сих пор многомиллионные долги в долларах, но их удалось как-то реструктуризировать, как-то утрясти ситуацию – теперь долги более длинные, и почти все рублевые – правильно я понимаю?
КОКОРИЧ: Все рублевые.
ЛИХАЧЕВА: Все рублевые, да? Прекрасно. Доля "Техносилы", по разным оценкам, на рынке 5,5-7%, правильно?
КОКОРИЧ: Да-да.
ЛИХАЧЕВА: И за 2010 год выручка 850 миллионов – на 2011 что планируется?
КОКОРИЧ: Однозначно, больше миллиарда.
ЛИХАЧЕВА: Больше миллиарда.
КОКОРИЧ: Да.
ЛИХАЧЕВА: И если больше миллиарда, то вы выходите, по крайней мере, на точку окупаемости, и где-то даже на прибыль, да?
КОКОРИЧ: Да.
ЛИХАЧЕВА: Вот с этого момента. Мы с вами говорили о том, как сложно, действительно, найти людей. Кадровые проблемы, особенно для сервисного, такого клиенто… ну, не сервисного, а ритейлового, клиентоориентированного, как вы сказал, бизнеса – это проблема номер один. Какие ключевые компетенции важны для вас при подборе вот этого важного звена директоров? – Не знаю, там образование, чтобы человек был хороший – что? Опыт…
КОКОРИЧ: Ну, люди есть всякие, сложно именно найти тех людей, которые подходят. Директор магазина – это вообще уникальная позиция, фактически человек включает в себя всю компанию, потому что это лицо компании перед, во-первых, сотрудниками, продавцами, которые работают. Его образ, по большому счету, транслируется через коллектив и на покупателя. Поэтому, собственно, это такого рода предприниматель, он работает удаленно, зачастую за тысячу километров от центрального офиса, общаясь, достаточно периодически приезжает в центральный офис – может, раз, два, ну, три в год, и качества человека очень важны. Прежде всего, для меня важны, я считаю, что для почти любой такой лидерской позиции, а это однозначно лидерская позиция, важны личные качества человека, чтобы человеку верили. Ну, что важно? Самое обычное. Во-первых, человек должен быть честный. Если он, грубо говоря… люди знают, что он нечестен, никто ему верить не будет и за ним не пойдет.
Человек должен быть цельный, и все должны понимать, что человек то, что думает, то и говорит, то и делает – цельность. Человек должен быть зрелый, причем это качество не возрастное – то, что человек взрослый, и он должен быть зрелый, он должен трезво и беспристрастно оценивать себя, поступки других людей, без всяких там оттенков, он должен понимать – где плохо, где хорошо. Он должен быть энтузиастом своего дела, он должен быть оптимистом, он должен быть жизнелюбом, и должен любить людей. Это, наверное, главные качества, и найти такого человека непросто, но благо, такие люди есть. Хороших людей, как бы, больше, но таких людей немного, которые включают в себе такие качества. При этом, безусловно, у него должен быть какой-то опыт, хотя опыт – дело второе. У нас есть прекрасный опыт у людей, которые из других сегментов ритейла приходили и становились прекрасными директорами.
ЛИХАЧЕВА: Вы перетягиваете, присматриваете, или как этот процесс происходит? Через агентства доверяете? Каким образом? Вот конкретно.
КОКОРИЧ: Через агентства достаточно редко, но, во-первых, достаточно большой поток людей по знакомым, по рекомендациям. Во-вторых, наша служба, которая работает по людям, которые работают на местном рынке – безусловно, где-то и перетягиваем, и так далее. Но я считаю, что просто перетянуть деньгами, предложить лучшие условия… ну, это не самый правильный путь. Все-таки нужно сделать так, чтобы для них было интересно работать в нашей компании, чтобы они понимали, что эта история надолго.
ЛИХАЧЕВА: Опять не деньги, да?
КОКОРИЧ: Не только деньги, да.
ЛИХАЧЕВА: А что вас мотивирует лично? Вот что вас мотивировало во время этой сделки? Очень сложной, как мне кажется, по всем показателям. И вообще, многие говорят – такой… ну, не то, чтобы сумасшедший, но такой, почти авантюры такой…
КОКОРИЧ: Нет – ну, я действительно, люблю ритейл – это высшая математика в бизнесе. Это реально высшая математика – это десятки тысяч транзакций в день, это многочасовые зоны, это бизнес, который не должен останавливаться ни на минуту, это огромные потоки большого количества людей – это очень математический бизнес, очень психологический бизнес, это такой вдохновляющий бизнес.
И в 2004-2005 года, когда я начал заниматься ритейлом… ну, наверное, это моя такая любовь в бизнесе, и поэтому, безусловно… когда-то я себе и помыслить не мог, что такой интересной компанией с интересным брендом можно позаниматься, можно вытащить с тяжелой ситуации – для меня это, наверно, вдохновляюще. Если…
ЛИХАЧЕВА: Такая личная амбиция, да?
КОКОРИЧ: Не то, что личная амбиция – мне хочется сделать что-то из этой компании такое… она и без этого великая компания, но на базе этой великой компании превзойти то, что сделали ее создатели – это, безусловно, очень интересно, вот окунуться в эту культуру. Потому что до этого, все бизнесы, который я начинал, я начинал их с нуля, а здесь столкнулся с той культурой, которая была создана, на базе нее, ее трансформировать… ну, очень интересно.
ЛИХАЧЕВА: Такой новый опыт. Слушайте, а вот с предыдущим владельцами, с братьями Зайцевыми, у вас какие-либо отношения сохранились?
КОКОРИЧ: Да, безусловно, мы периодически…
ЛИХАЧЕВА: Нормальные?
КОКОРИЧ: Сложный вопрос – конечно, когда человек уходит из бизнеса, я думаю, что здесь…
ЛИХАЧЕВА: Это тяжелый, конечно, процесс.
КОКОРИЧ: Да-да, это тяжело. Нет-нет – отношения нормальные, абсолютно рабочие отношения. Мы там периодически общаемся, созваниваемся, но не так часто.
ЛИХАЧЕВА: Хорошо. Давайте я пару вопросов задам, которые слушатели прислали. Естественно, много вопросов про Интернет: "Не кажется ли вам, что все больше покупателей уходит в Интернет – планирует ли "Техносила" как-то работать с данной аудиторией, с целью перетягивания ее на свою сторону. Спасибо, Илья". И еще примерно то же самое пишет человек, который не подписался: "Мне 31 год, нет ни одного знакомого, кто покупает технику для дома в магазинах, все в Интернете – там дешевле. Как вы собираетесь нас заинтересовывать?" Какой у вас сейчас, кстати, процент? 2% да?
КОКОРИЧ: Около 2-3% мы продаем.
ЛИХАЧЕВА: 2-3% вы продаете через Интернет.
КОКОРИЧ: Да.
ЛИХАЧЕВА: Смешно просто, пока вот, очень.
КОКОРИЧ: Ну, это сопоставимо, кстати говоря, с долей продаж почти всех ритейлов классических в Интернете…
ЛИХАЧЕВА: Да?
КОКОРИЧ: Здесь, смотрите, нужно разделить на две составляющие. Во-первых, какое-то время назад у меня было ощущение, что в итоге все придет к достаточно сильной монополизации и консолидации рынка. Сейчас я вижу, что действительно направлений развития очень много, и я думаю, что даже в этом формате, даже не смотря на то, что в большинстве западных стран осталось по одной компании, возникнет много разных форматов взаимодействия с потребителем – через Интернет, через магазины, какие-то смешанные форматы, и так далее. Особенно в крупных городах, когда людям, действительно, важно время, и здесь, безусловно, Интернет – эта коммуникация важна. Хотя потребители пока, до сих пор боятся полностью покупать в Интернете, потому что для них важно сервисное обслуживание, до конца не доверяют, и так далее.
Но есть второй фактор, о котором мы забываем – аудитория вашего радио, это, в основном, Москва, Московская область, крупные города. Но в России половина жителей живет в небольших городах, для которых поход в магазин является своего рода…
ЛИХАЧЕВА: Единственное развлечение.
КОКОРИЧ: Развлечением, удовольствием. Посмотрите американский образ жизни, когда люди в выходной день приходят в торговый центр, но они там не только ходят, покупают – они там катаются на катке, ходят с детьми, ходят в ресторан, и так далее. Эта модель потребительского поведения, все равно она будет в небольших городах доминировать, и поэтому Интернет, он все не съест, он далеко все не съест. В крупных городах все большая и большая доля людей будет покупать в Интернете – это, безусловно. Это такой явный тренд, что через пять-семь лет, я думаю, что существующие магазинные форматы, они будут, как еще называется, маргинализироваться – все-таки большая часть будет уходить в Интернет, и магазинам, реально, нужно будет очень сильно изворачиваться, чтобы предложить что-то интересное.
Но в мелких городах, небольших городах… ну, я не говорю даже про маленькие города, там торговые центры, и вот развитие этой культуры выходного провождения с семьей, оно будет очень важно, и здесь никакой Интернет его не заменит – люди приходят пощупать, посмотреть.
ЛИХАЧЕВА: Правильно я понимаю, что в связи с тем, что вы сказали, ваша долгосрочная стратегия, она выглядит примерно так – в больших городах уходим потихонечку, наращиваем вот эту Интернет-составляющую…
КОКОРИЧ: Да-да.
ЛИХАЧЕВА: Одновременно уходим в небольшие города и маленькие. Потому что там этот формат как раз будет оставаться еще долгое время.
КОКОРИЧ: Да-да. Это должно быть нанизано на сервис, который должен превосходить ожидания, чтобы люди, купив в магазине или в Интернете… вот точки контакта с клиентом, они превосходили ожидания самого клиента – наверное, это самая базовая вещь. Понятно, что коммуникация в больших городах – это больше дистанционная, потому что… ну, пришел человек в магазин, и, в конце концов, если ему что-то надо, он может сравнить это, и действительно выбрать в Интернете и заказать там, где он доверяет и так далее.
В мелких городах, там будет по-другому – там очень важно будет, как выглядит магазин, насколько обучены продавцы, насколько они могут человеку показать и рассказать – образовательная функция. Вот в американских форматах, там даже работают классы по обучению игры на электроинструментах в этих магазинах, и…
ЛИХАЧЕВА: Ну, понятно, допуслуги, да? Имеется в виду, что очень часто, скажем, в стоимости самого, не знаю, там агрегата, какой-то бытовой техники, или чего бы то ни было, что там покупают, маржа заложена, но небольшая, а часто и вообще не заложена – заложено все в допуслуги, которые вместе с ней предоставляются. В связи с этим хочу спросить – а какие допуслуги работают у вас наилучшим образом? Сервисы…
КОКОРИЧ: Ну, да, безусловно, пока работают самые базовые допуслуги – доставка, установка, инсталляция, настройка, и так далее. Дополнительные сервисы, дополнительные гарантии, которые для многих людей тоже важны – кто-то хочет гарантии на дополнительные риски получить, или продленную гарантию. Безусловно, есть такая категория потребителей, для которых это важно. Все услуги – это, в принципе, существенная часть, если сказать, что для большинства игроков нашего рынка, компании в основном зарабатывают на услугах, если по Западу говорить, что там товары даже продаются в минус – люди зарабатывают на услугах.
ЛИХАЧЕВА: Что вы вообще думаете о ритейловом бизнесе у нас здесь в России, почему в некоторые сегменты заходят иностранные игроки, и им принадлежит уже практически все пространство, а куда-то не заходят?
КОКОРИЧ: Россия вообще уникальная страна, в Восточной Европе фактически единственная страна, в которой остался в большинстве сегментов сильный национальный ритейл – и в продовольственном сегменте, и в электронике, и в некоторых сегментах вообще только национальные компании, наверное, буквально только пара сегментов, в которых действительно иностранцы сильны.
ЛИХАЧЕВА: Одежда, собственно, и что еще?
КОКОРИЧ: Ну, фактически – одежда, да.
ЛИХАЧЕВА: Парфюмерия.
КОКОРИЧ: Нет, ну, в парфюмерии как бы российские компании сильнее намного, и они более заметны.
ЛИХАЧЕВА: Но там тоже есть, конечно, сильные иностранные игроки, но да, хорошо, не будем спорить.
КОКОРИЧ: Да. Продукты питания, строительные, товары для дома, бытовая электроника и техника, парфюмерия, спортивные товары – все эти сегменты, в которых национальные компании доминируют. Это, безусловно, очень важно и полезно, поскольку такие компании являются основными работодателями в каждой стране, они агрегируют в себя достаточно большую долю прибыли, и значительная часть ВВП, собственно говоря, производится в этой сфере, и Россия, я думаю, находится на пороге такого проникновения в окружающие страны, я думаю, что в ближайшие несколько лет мы увидим свидетелей проникновения многих российских компаний на рынок СНГ, на рынок Восточной Европы, собственно, мощности компании набрали, многие завоевали значительную долю рынков в большинстве сегментов, и я думаю, что эта экспансия будет, в ближайшее время мы ее увидим.
ЛИХАЧЕВА: Да, и я, кстати, вижу ее в глазах некоторых предпринимателей, которые приходят к нам в программу, то есть их амбиции теперь уже не ограничиваются Москвой и Питером, то есть уже здесь все завоевано, а теперь хочется куда-то дальше.
КОКОРИЧ: Не только в Восточную, но и в Западную Европу, я со многими говорю, мне говорят: "Восточная Европа – это так, вот у нас план: два года – Восточная Европа, дальше идем в Западную Европу".
ЛИХАЧЕВА: Да, я думаю, что все вполне осуществимо. Так, тут спрашивают, все ли вопросы вы решили с поставщиками. С поставщиками у вас сейчас как, налажено абсолютно? Были же очень серьезные такие проблемы.
КОКОРИЧ: Да, сейчас, смотрите, здесь надо отдать должное, собственно говоря, и банкам, и тем людям, которые до меня были в компании, да, начиная с апреля, собственно говоря, нет ни одной просрочки перед поставщиками, и, более того, все долги перед поставщиками за старые компании были закрыты, и, собственно говоря, благодаря этому компания, собственно, продолжает работать со всеми поставщиками без исключения, но она поэтому и является, в том числе, кредитором старых компаний, потому что было заплачено фактически по всем долгам за старые компании, перед теми поставщиками. Отношения абсолютно нормальные, это показывает, что у нас в магазинах есть все новинки, которые появляются, безусловно, где-то раньше, где-то позже, но…
ЛИХАЧЕВА: А кто из ваших поставщиков проявил себя не лучшим образом?
КОКОРИЧ: Нет, нехорошо так, я вам скажу, кто, наверное, лучшим, героев могу.
ЛИХАЧЕВА: Ну, хорошо, давайте, или так. "Samsung", наверное?
КОКОРИЧ: Безусловно, я могу сказать спасибо, да, да, корейские поставщики показали себя очень хорошо, "Samsung", безусловно – компания, которая в трудное время поверила, и здесь такая уникальная история, что "Samsung" был одним из креаторов, собственно говоря, возрождения "Техносилы".
ЛИХАЧЕВА: Хорошо, спасибо за исчерпывающий ответ, я еще раз представлю нашего гостя, Михаил Кокорич у нас сегодня в программе, владелец розничной сети "Техносила", вы можете задать ему любой вопрос, 5533 – номер для ваших SMS-вопросов, можно и на сайте нам написать в разделе "Комментарий, вопросы", www.finam.fm. Вот по поводу рынка мы с вами не договорили, мне вот лично интересно, как вы думаете, в ближайшее время будут еще какие-нибудь заходы именно в ваш сегмент, ну, кроме "Mediamart", еще кто-нибудь из сильных игроков придет, есть ли ему место, как вы думаете?
КОКОРИЧ: Единственный, кто может придти – это, наверное, американцы, "BestBuy", да, самый большой игрок в этом рынке, тем более что он делал несколько попыток входа на другие рынки – в Великобританию, в Китай, и так далее, но, в отличие от большинства стран, у нас действительно очень насыщенный рынок нашими крупными сетями, поэтому сложно оценивать вероятность за другие компании, я думаю, что единственный потенциальный игрок, который может войти к нам – это "BestBuy", крупнейшая мировая компания, работающая в этом сегменте, единственная американская компания.
ЛИХАЧЕВА: Ну, ваш прогноз, такой серьезной какой-то консолидации, как вы сказали, сокращения до одного лидера на рынке, у нас в ближайшее время не произойдет, все-таки останется несколько сильных игроков?
КОКОРИЧ: Да-да-да, я все больше и больше убеждаюсь в том, что останется, наверное, несколько компаний, и количество не уменьшится до одной компании, даже до двух, в модели развития бизнеса сейчас бизнес электронного ритейла находится на перепутье, в связи с бурным развитием Интернета, в связи с развитием новых форм торговли, это, безусловно, некая транзакционная точка, и здесь, возможно, история пойдет по разным направлениям, разные компании пойдут в разные стороны, и будут люди, которым нравится один способ взаимодействия с потребителем, будут компании, которым нравятся другие способы.
ЛИХАЧЕВА: Спасибо. Тут вам, Михаил, поступают еще прямо деловые предложения уже от совладельца компании – дистрибутора множества аксессуаров для электроники, прямо с телефонами, это я вам обязательно озвучу после программы. Так, еще вопрос, вы говорили, что учились в Сколково, ну, и как вам обучение в этом чудо-заведении?
КОКОРИЧ: Мы были первой группой, которая пришла, большая часть людей, которые пришли – это люди, которые поверили, собственно говоря, афоризму Рубена Варданяна о том, что он создаст что-то интересное, и, честно говоря, вот я оцениваю эти полтора года как один из самых интересных, прекрасных периодов в моей жизни, я познакомился с множеством интересных людей, уровень образования я могу сравнить с тем, что было в Стэнфорде, по уровню преподавания я бы не сказал, что слабее, а с точки зрения контактов, с точки зрения знакомств, для человека, работающего в России, это очень был интересный, такой вдохновляющий опыт, и мы ощущали себя создателями этого проекта, поскольку к нам регулярно приходили и учредители компании, и Рубен, с нами регулярно общались, или что нужно изменить, что нравится, что не нравится, и, собственно, вот он и сказал, что вы, в том числе, те люди, которые помогли нам создать первый набор, первый выпуск, я считаю, что звездный выпуск, интересный очень.
ЛИХАЧЕВА: Назовите кого-нибудь из звезд вашего первого выпуска, кто еще проявился так серьезно и до, и после, может быть?
КОКОРИЧ: Для меня – Юра Еременко, безусловно, да, с которым вот сейчас мы работаем вместе.
ЛИХАЧЕВА: Какое-то время он же не работал, да, а потом его вернули?
КОКОРИЧ: Да. Анжелика Рябова – создатель двух компаний в этом сегменте в Сибири, которая, я надеюсь, скоро присоединится к нам.
ЛИХАЧЕВА: Смотрите, как, прямо!
КОКОРИЧ: Да-да-да, у нас почерк некий, некий корпоратив. Я не хочу никого обидеть, но просто, реально, очень много интересных ребят, каждый из которых личность, и с каждым из которых мы до сих пор поддерживаем отношения, встречаемся, общаемся.
ЛИХАЧЕВА: Вот мы с вами, действительно, из поколения "иксов", как вы их называете, из поколения "Икс", как вы думаете, из нашего с вами поколения много людей в предпринимательской среде, которые по-настоящему всерьез относятся к образованию в этой сфере? Я встречала людей, которые, построив уже какой-то свой успешный бизнес, не имея образования, ну, просто на растущем рынке в 1990-х годах, не могут себя переломить, и не могут понять, что, в общем-то, ну, надо – надо дальше куда-то расти, понимать процессы.
КОКОРИЧ: "Мы все учились понемногу, когда-нибудь чему-нибудь".
ЛИХАЧЕВА: Да-да-да.
КОКОРИЧ: В нашем поколении много людей, которые не закончили, на самом деле, если говорить про свой путь, все-таки первое образование у меня физическое, я его не закончил, с третьего курса ушел, начал заниматься бизнесом, и потом, собственно говоря, догонял, наверное, в каком-то смысле, хотя, конечно, первое техническое образование всегда дает некий другой базис, такое структурирование, но сейчас, честно говоря, я не видел предпринимателя, не видел бизнесмена, не видел сильных управленцев, которые бы не придавали значения знаниям, причем многие люди, которые уже с 1990-х, и более ранних, скажем, начинали с кооперативного движения – они являются адептами и фанатами образования, и сами регулярно… То есть это своего рода мода, это тренд, это важно, и русские предприниматели – они очень быстро учатся, и…
ЛИХАЧЕВА: Схватывают на лету.
КОКОРИЧ: …Да, схватывают на лету, и готовы учиться, готовы слушать.
ЛИХАЧЕВА: А чему бы вы еще хотели поучиться? Вот у вас какой-нибудь такой пробел, вот вы изнутри чувствуете: "Вот я бы здесь подтянулся?"
КОКОРИЧ: На самом деле, в большинстве секторов и бизнесов, с которыми я сталкиваюсь, я чувствую, безусловно, свои пробелы, да, хотя, конечно, люди, которые тебя окружают – ты не можешь быть сильнее всех, ты не можешь быть умнее всех, ты не можешь знать лучше всех. Наверное, в чем хотелось – это маркетинг, особенно о том, какие инструменты маркетинга используются, как это происходит на западных рынках, вот, безусловно, мы немножко ограничены в рамках нашей страны, хоть и у нас страна такая как бы, большая, но наше прошлое…
ЛИХАЧЕВА: Давит, давит до сих пор.
КОКОРИЧ: …Такое, бессервисное прошлое – оно давит, да.
ЛИХАЧЕВА: Вы Москву полюбили, успели, как вам в Москве? То есть вы же новосибирский предприниматель, работали какое-то время в Питере, до этого в Москве, сейчас опять в Москве, вот полюбили, только честно?
КОКОРИЧ: Москва для всех нас всегда была вторым домом, и в тот период жизни, когда я жил в Новосибирске, собственно, я большую часть своей жизни жил в Новосибирске, до этого – в Забайкалье, в Москве я был регулярно, когда-то раз в неделю, раз в месяц, поэтому Москва всегда была вторым домом. Но это такая специфика России, да, и вот мы – как Франция, у нас все сосредоточено в одном городе, да, мы не Соединенные Штаты, поэтому, безусловно, я люблю этот город, этот город мне нравится – он нравится своей энергией, динамизмом, тем, что здесь сильные, умные, энергичные люди. Я так же люблю Новосибирск, который я называю "маленькая Москва в миниатюре", в Сибири просто. Наверное, если говорить – да, два города, которые мне больше всего комфортны в России, это Новосибирск и Москва, но я здесь живу, и здесь жил, и здесь мои дети рождались, безусловно, я люблю эти города.
ЛИХАЧЕВА: А какой у вас любимый бизнес из всех вами сделанных, и почему? Кроме "Техносилы"?
КОКОРИЧ: Наверное, "Уютерра".
ЛИХАЧЕВА: "Уютерра"?
КОКОРИЧ: Да, да.
ЛИХАЧЕВА: У нас Оксана спрашивает как раз: "А как дела с "Уютеррой" сейчас?"
КОКОРИЧ: Это, действительно, большая любовь, это интересный формат, который был создан впервые в России, такой, и там интересные мои партнеры – Саша Саганов и Селиверстов, мои друзья, с которыми мы этот бизнес делаем, это, безусловно, я считаю, уникальная история для России, собственно, формат, которого практически нет в Европе, это на сегодняшний день вторая по размеру сеть в мире такого рода, есть единственный только аналог – "Bed Bath & Beyond" в Соединенных Штатах, а в России это безоговорочный лидер с количеством магазинов больше семидесяти, в этом году под сто магазинов будет, и такой интересный формат, женский формат, красивый формат с красивыми товарами, интересными, которые можно руками пощупать, потрогать. С бизнес-точки зрения он очень устойчивый против проникновения Интернета, поскольку такие товары, ну, доля спонтанных покупок очень высокая, и, безусловно, в рознице – это была моя школа, и мои партнеры были моими учителями, и этот бизнес был такой моей точкой входа в ритейл, это, безусловно, любовь.
ЛИХАЧЕВА: Вы сейчас остались там совладельцем, вы никуда не вышли, просто вы отошли от оперативного управления?
КОКОРИЧ: Ну, я от оперативного управления отошел уже почти два года, тот год, который я работал в "Илим Тимбер", по большому счету, я принимал участие в "Уютерре", как член совета директоров, ну, конечно, я регулярно, раз в два дня, три дня, созваниваюсь с партнерами, заезжаю в магазины, смотрю, встречаемся, общаемся на совете директоров.
ЛИХАЧЕВА: То есть, не выпускаете все-таки это детище из поля зрения своего, да?
КОКОРИЧ: Нет. У нас достаточно интересный синергетический эффект с точки зрения размещения магазинов, с точки зрения входа на площадки, где-то мы помогаем закупкой товаров, у нас там общие тренды, сейчас мы много закупаем напрямую в Китае, Юго-Восточной Азии. Есть вещи, которые достаточно полезно понимать и…
ЛИХАЧЕВА: Один проект помогает другому, да.
КОКОРИЧ: Да, и людей, вот в "Техносиле" сейчас работает очень много людей, которые пришли из "Уютерры", сейчас, я думаю, обратный процесс начнется.
ЛИХАЧЕВА: Вы хотите, чтобы ваши дети занимались предпринимательством?
КОКОРИЧ: Я хочу, чтобы мои дети занимались тем, что полюбят, да, у меня дочки, на самом деле, задатки все видны сразу, вот одна из моих дочек – прирожденный такой, сильный лидер, и, конечно, интерес, конечно, хотелось бы, чтобы кто-то потом подхватил то дело, которое делаешь ты, но, по большому счету, более важно, чтобы дети занимались тем, что им интересно.
ЛИХАЧЕВА: Ну, то есть, в принципе, вы не выстраиваете семейный бизнес, чтобы потом посмотреть, как он будет развиваться в века?
КОКОРИЧ: Ну, у меня детки маленькие еще.
ЛИХАЧЕВА: А, тут еще просто рано смотреть.
КОКОРИЧ: Конечно, конечно, 5 лет, 3 года.
ЛИХАЧЕВА: Понятно. Не предел?
КОКОРИЧ: Не предел.
ЛИХАЧЕВА: Мальчика бы надо стараться. Ладно, хорошо, коротко скажите мне, пожалуйста, а что самое главное в мальчике, я понимаю, что сейчас у вас опыта нет, но вы себя вспомните, вот что самое главное в маленьком мальчике, чтобы потом из него вырос грамотный предприниматель, умеющий добиваться своего?
КОКОРИЧ: Умение видеть ситуацию в целом, правильная самооценка, ну и, наверное, благородство.
ЛИХАЧЕВА: А чего нет у вас, из этих трех? Или все есть?
КОКОРИЧ: Нет, себя я не оцениваю, я думаю, что мне еще качеств не хватает.
ЛИХАЧЕВА: Хорошее качество – самокритика. Похвалите все-таки себя, самое ваше главное отличительное качество, положительное, какое?
КОКОРИЧ: Нет, ну, есть те качества, которые позволяют собирать вокруг себя людей. Я люблю людей, люблю с ними общаться, мне нравится, я получаю от этого удовольствие, я получаю удовольствие от того, что люди вокруг меня растут, многие из людей, с которыми я начинал работать, сейчас известные, сильные, хорошие предприниматели с разными бизнесами, и это для меня – источник вдохновения. Я думаю, что, наверное, основное, что мною движет, и что позволяет быть предпринимателем – это общение с людьми, что я получаю сильное внутреннее удовольствие от этого.
ЛИХАЧЕВА: Слушайте, ну, общаясь с вами, я тоже сегодня получала массу колоссального удовольствия, так что вы действительно умеете это делать – не только бизнес, но и общаться с людьми. Спасибо вам огромное за то, что к нам сегодня пришли, я пожелаю вам всяческих успехов, возрождайте "Техносилу", мне кажется, она этого заслуживает. Спасибо вам огромное за уделенное время. Михаил Кокорич у нас сегодня был в программе – человек, построивший несколько успешных бизнесов, и теперь он владелец розничной сети "Техносила". Спасибо вам огромное за то, что пришли, это была программа "Они сделали это!", меня зовут Елена Лихачева, продюсер этой программы – Анна Коренева, мы с вами прощаемся до завтра, счастливо!
