Пять лет назад мы с партнёром удачно продали контрольный пакет моего агентства "Новый интернет" огромной и интересной группе КРОС. Окончательно я ушёл из компании только в 2015 году, к этому времени мы успели сделать вместе массу интересных проектов. Поскольку мой опыт оказался на сто процентов положительным, ко мне часто обращаются за советом предприниматели, которые тоже подумывают о выходе из бизнеса.
Я вижу, что многие совершают одни и те же простые ошибки: не проговаривают все детали, не интересуются, что представляет собой компания, которая их покупает, не прорабатывают стратегию совместной работы. Кому-то в результате приходится выкупать компанию обратно, кто-то выходит из переговоров, потому что покупатель, допустим, слишком любит Путина, а некоторые пять лет сидят на измене, потому что их могут попросить вернуть деньги, если они не выполнят те или иные условия.
Чтобы всё прошло гладко, к продаже компании нужно подходить как к любому бизнес-проекту. Определите план действий и чётко ему следуйте.
1. Найдите идеальных реальных покупателей
Как любой нормальный бизнес-проект, всё начинается с исследования рынка. Выберите пять компаний, которые могут вас купить. И ещё пять — которым вы хотите продать этот бизнес в первую очередь. Прозондируйте интерес. Конечно, как говорил мне лидер группы Billy’s Band Билли Новик, "Лучше если звонят вам, а не вы". Но если вы инициируете переговоры, у вас будут самые интересные и самые реальные варианты.
Велика вероятность, что шикарное предложение вы получите от людей, которые будут вас несколько пугать. При этом компании мечты мило поговорят с вами и даже не перезвонят (реальная история). Но глупо не попробовать. Я проработал в своё время пятерых, зато совсем из разных типов бизнеса. Получил два предложения и выбрал одно, так что это был верный выбор. Но у меня нет ответа, что бы было, если бы я проработал десять.
2. Поймите, сколько времени вы готовы оставаться в компании, и наметьте, что делать потом
Если ваш мотив совпадает с моим, когда я продавал свой бизнес (не просто продать, но и вывести новую структуру на новый уровень), определитесь, чего вы точно хотите достичь и за какой срок. Как правило, особенно в бизнесе с большой интеллектуальной или B2B-составляющей, вам в любом случае будет предложено поработать в новой структуре. По моему опыту, от двух до пяти лет и дольше. Я бы соглашался на два-три года.
За это время вы, наверное, ещё не сойдёте с ума, если всё пойдёт не так. Случится может многое. Бывает, ругаются акционеры (из-за денег), новые сотрудники со старыми (из-за влияния). У основного акционера начинаются проблемы, которые отражаются на партнёрстве. У продавшего дело человека начинают "тикать часы", и он теряет интерес к общему делу. Тем не менее, сделать что-то новое и яркое вы должны за это время успеть.
Что касается дальнейшего (после того как вы успешно достигли совместных целей): если иных интересных задач не просматривается, вы идёте дальше, казалось бы. Это предпринимательская логика. Но, к сожалению, понятная не всем. В том числе вашим потенциальным покупателям, как ни странно. Поэтому это лучше проговорить заранее. С ними, с самим собой. А может, и со свежим человеком. И из вашей отрасли, и из смежной.
Дело вот ещё в чём. Бизнесмен, который продал компанию и остался в ней, не получит ту степень свободы, как до сделки. Тем не менее, лишь очень недальновидный партнёр будет ему выкручивать руки. Поэтому стоит заранее проговорить степень свободы в новой структуре. Решить, стоят ли новые возможности и деньги того, что теперь вы будете работать именно так. И главное, готов ли к этому новый владелец и его ключевые люди.
3. Соберите варианты, как, когда и сколько вы готовы получить
В 2010 году, когда я прорабатывал этот вопрос для нашего агентства, я поступил очень простым способом. Погуглил "как продать бизнес". Выяснил, что для консалтингового бизнеса по услугам (у меня было агентство, профиль — маркетинг в социальных медиа) цена в среднем составляет два-три годовых оборота или пять-десять годовых прибылей.
Компания была маленькая, учёта прибыли как такового не было, так что выбрал оборот. Было понятно, что вероятность того, что согласятся на этот подход, на порядок ниже. Но у нас был сильнейший бренд на молодом рынке — и я упёрся.
Дальнейшее показало, что это был верный выбор. Единолично влиять на свою прибыль в новой структуре вы точно не сможете. А большинство сделок, где часть суммы вы получаете от итогов совместной деятельности, — это потенциальный риск увидеть её, скажем так, совсем другой. Иными словами, прибыль субъективна, в отличие от оборота.
4. Подготовьте вашу команду и уговорите её ключевых людей
Поговорить с командой стоит после первой же встречи с потенциальным покупателем. Когда я работал в "Вымпелкоме" в 2008-м, компания купила Golden Telecom, организацию с совсем другой корпоративной культурой, люди из которой неожиданно стали задавать у нас тон. Так, что стало казаться, что это нас купили, а не наоборот.
В компании тогда была одна из сильнейших коммуникационных служб на рынке. Но этот кейс, к сожалению, отработан не был. Поэтому никто из нас, простых тружеников, ничего не понимал. Многие не работали, а только ходили пить кофе, обсуждая слухи и факты. Не надо так делать, пожалуйста.
Расскажите о планах, ответьте на все вопросы. А незадолго — сразу после того как вы объявили "общий сбор" по теме, условно говоря, "развитие нашей компании в ближайшее время" — и/или сразу после пообщайтесь с вашими ключевыми людьми на эту же тему отдельно. Они должны быть или за, или быть готовыми заранее. В крайнем случае у вас будет время подумать над их аргументами против.
5. Смотрим на команду возможного хозяина
Познакомьтесь не только с акционерами, но и с ключевыми сотрудниками. Вас, возможно, потому и покупают, что они не справляются. Кто придумал вас купить? Зачем вы им? Есть ли для вас на самом деле место и проекты или это мечты акционеров?
Понятно, что они вам могут ничего и не сказать. Так что позиционировать это, конечно, нужно не в стиле "расскажите о себе", а в стиле "хотим презентоваться, ответить на вопросы и так далее". У вас же, конечно, есть презентация о компании и ваших планах?
В моём случае был человек, который нас порекомендовал и который проработал там несколько лет. Он был с нами откровенен, но не на сто процентов. Но всё же какие-то вещи мы понимали заранее. Помните, в итоге с акционерами вы скорее будете вести душещипательные беседы, особенно в дальнейшем, когда вы уже перестанете быть "новой игрушкой". А работать-то вам скорее с менеджерами.
6. Готовим понятийные документы
Речь даже не о договоре. Тут, скорее всего, вам что-то предложат, а не наоборот. Речь идёт, например, о документе "что делать, если мы решим расстаться". Чем подробнее, тем лучше: малейшие надуманные, смешные и невероятные форс-мажоры, срывы и уточнения. Понятно, что юридическая сила есть не у всего. На что-то достаточно, и единственно возможно, получить ОК по электронной почте. На это можно решиться.
Риски понятны — в суд с салфеткой не пойдёшь. Но, во-первых, вы сразу покажете высокий уровень доверия новой структуре. Во-вторых, если у вас, скажем так, неочевидная отчётность, другого способа могут и не предложить. И в-третьих, салфетки и вас, в свою очередь, обязывают к гораздо меньшему, не правда ли?
Понятно, что, условно говоря, потом "ткнётесь носами в бумажку" — и можно услышать (и самому сказать) что-то в стиле "с тех пор всё поменялось, и вообще мы не это имели в виду, слушай, мы это не всерьёз обсуждали". Но, как говорится, все всех предупреждали.
Такой пример. Вы прописываете и проговариваете KPI на два года. Говорите: "Потом я уйду или мы договоримся о чём-то новом". Не договорились, ушли, вам потом "передают приветы" что вы, дескать, неправы. Очевидно, что, если предупреждали, грош цена таким "приветам". А вот если заранее не проговаривали, всё не так очевидно.
7. Подводим итоги и оцениваем эффективность "пилотного проекта"
Сделав это всё, вы или получите ответ, или не получите. Идеально при прочих равных, если вам откажут и назовут причину. Тогда вы сможете спокойно проанализировать процесс. Где вы были "готовы на всё, где подписать, и неважно, что я хотел на 5% больше". Когда и почему вы хотели немедленно выйти из переговоров, но сдержались. Ответ на какие вопросы вверг ваших сотрудников в шок и трепет.
Сделайте выводы. Теперь осознайте, что это была надводная часть айсберга. А основное начнётся, когда вы договоритесь. Вот теперь вы готовы к настоящей продаже. Или уже передумали.
