Примерно каждый четвертый (28%) руководитель, опрошенный недавно консультантами McKinsey, готов утверждать, что его полностью устраивает качество принятых его командой стратегических решений. Больше половины (60%) признают, что слабые решения в их практике встречаются не реже сильных, остальные качеством собственных решений попросту недовольны: удачные среди них встречаются совсем нечасто.
Даже прекрасно обученные менеджеры, работающие в хороших компаниях, совершают серьезные ошибки, говорит Оливье Сибони, старший партнер брюссельского офиса McKinsey и один из авторов исследования. Авторы хотели понять, почему так происходит.
обозначили врага
Для начала исследователи разбили сам процесс принятия решения на три составные части: сбор и анализ информации, позиции и суждения ключевых руководителей и собственно процесс (формальный или неформальный), превращающий информацию и суждения в законченное решение.
Консультанты выделили 17 стандартных практик принятия решений: восемь связаны с объемом и качеством аналитической работы (была ли разработана подробная финансовая модель, проверялась ли ее устойчивость по отношению к внешним воздействиям). Еще девять практик характеризовали процесс принятия решения: были ли исследованы все источники неопределенности и риска, были ли выслушаны альтернативные варианты или точки зрения, отличающиеся от позиции первого лица компании. И все равно, выяснили консультанты, процесс принятия решения оказывает значительно большее влияние на результаты этих решений, чем объем и качество проанализированных данных (см. график).
Цена вопроса довольна высока. Решения, попавшие в число лучших 25% по критерию качества процесса их принятия, увеличивают возврат на вложенные средства (ROI) на 6,9 процентного пункта по сравнению с худшими 25%. Сибони отметил, что в исследовании участвовали менеджеры со всех континентов, в том числе из России, но никаких региональных отличий в результатах обнаружено не было. Психологические механизмы, которые мешают принимать качественные решения, не зависят от национальности, уверяет он.
Одного из главных врагов хороших решений, по его словам, следует искать среди разнообразных предубеждений (biases). У хороших решений есть и другие враги, например нерешительность (неспособность сделать выбор из нескольких альтернатив) и медлительность (откладывание важных решений на потом), говорит Сибони. Решение о покупке компании может приниматься на основе всего лишь предыдущего опыта или по аналогии, при этом детальный анализ приобретаемых активов может не проводиться. В таком случае разочарования редко удается избежать, говорит Ермолай Солженицын, управляющий партнер российского офиса McKinsey.
Если качество данных и аналитической работы неудовлетворительно и познания в отрасли ограничены, побороть предубеждения очень трудно, считает управляющий партнер McKinsey по СНГ и Центральной Европе Пол Эрик Шотиль. Предубеждения играют столь большую роль в принятии решений, поскольку укоренены в природе человека и зачастую не поддаются корректировке. В списке, подготовленном консультантами, 17 самых распространенных предубеждений, разбитых на пять категорий. Их полный список приведен на сайте.
Обойтись без эмоций
Наиболее опасное предубеждение — излишняя уверенность в собственных силах, говорит Сергей Гуриев, ректор Российской экономической школы (РЭШ). Надежных способов борьбы с этим предубеждением, по словам Гуриева, не много: самый эффективный — независимая оценка действий менеджмента и их результатов. Любая обратная связь по заранее сформулированым, понятным и измеримым критериям и принципам помогает сделать эту проблему менее острой, говорит он. В частности, в РЭШ среди критериев оценки менеджмента есть такие, как карьерные успехи выпускников и количество публикаций в цитируемых научных журналах. И то и другое нетрудно измерить. Оценивает работу менеджмента по этим критериям совет директоров. В РЭШ он состоит из восьми человек, включая шесть независимых членов. Со стороны школы в его работе участвуют только ректор и президент РЭШ.
Самая опасная ситуация может возникнуть, если человеку приходится выбирать решение из нескольких альтернатив, одна из которых ему нравится, говорит профессор Высшей школы экономики Иван Родионов, входивший в разное время в советы директоров «Эмальянса», «Северо-Западного телекома», «Ростелекома», «Связьинвеста». К счастью, говорит он, советы директоров довольно редко сталкиваются с такой проблемой. Совет директоров не должен вырабатывать решения, он лишь выбирает из вариантов, предложенных менеджментом, продолжает Родионов, а негативный эффект предубеждений скорее проявляется на этапе выработки решения. Задача директоров — негативное влияние распознать и нивелировать. Каких-то особых механизмов борьбы с предубеждениями в практике Родионова не встречалось. Помогают знания и опыт людей, входящих в совет директоров, говорит он. То, что принятие решений на основе прошлого опыта входит в список опасных предубеждений, Родионова ничуть не смущает.
В самой McKinsey применяют несколько методов работы с собственными предубеждениями. Например, когда консультанты принимают решения о том, в каких областях проводить исследования или какие области знаний следует развивать, в их подготовке участвуют ведущие международные эксперты и руководители крупных международных компаний. Цель консультантов — услышать альтернативную точку зрения и посмотреть на компанию со стороны, говорит Шотиль.
Консультантов McKinsey подталкивают к тому, чтобы они находились в постоянном движении. Их работу оценивают в том числе и по тому, насколько разнообразные задачи они решали и с насколько широким кругом коллег им удалось посотрудничать, говорит Солженицын. Одна из ключевых ценностей компаний — «обязательство не соглашаться». Если кто-то из сотрудников компании не согласен с принимаемым решением, он обязуется открыто заявлять об этом, уточнил он. Консультант не добьется карьерного успеха, если на довольно ранней стадии карьеры не продемонстрирует готовность спорить с преобладающей точкой зрения.
Главные враги менеджера
Предубеждения, связанные с активной деятельностью, приводящие к совершению недостаточно обдуманных действий
1. Излишний оптимизм: склонность слишком оптимистично относиться к результатам планируемых действий, переоценивать вероятность положительных и недооценивать вероятность отрицательных событий.
2. Излишняя уверенность: переоценка уровня собственных навыков в сравнении с навыками других, которая приводит к завышенной оценке своей способности воздействовать на дальнейшее развитие событий, приписыванию себе прошлых успехов и пренебрежению случайными факторами.
3. Пренебрежение реакцией конкурентов: склонность составлять планы без учета их реакции (по аналогии с игрой в теннис у стены, а не с реальным соперником).
Предубеждения, связанные с разницей интересов, проявляющиеся при конфликте мотивирующих факторов (в том числе нематериальных и даже чисто эмоциональных)
4. Расхождение личных мотивов: мотивы отдельных сотрудников организации, побуждающие их принимать точку зрения или стремиться к выгодному для них или их подразделения результату в ущерб общим интересам компании. Зачастую такие мотивы носят искренний характер и не основаны на злом умысле.
5. Неуместные привязанности: эмоциональная привязанность сотрудников к людям или составляющим бизнеса (например, устаревшим продуктам или брендам), приводящая к расхождению интересов.
6. Неверное восприятие корпоративных целей. Несогласие (часто молчаливое) с иерархической структурой, относительной важностью корпоративных целей и компромиссами между ними.
Предубеждения, связанные с распознаванием аналогов: их следствием становится восприятие ситуации как типичной, даже если на самом деле это не так
7. Ошибка, связанная с подтверждением: придание излишней значимости фактам, соответствующим выбранному предположению; недооценка фактов, противоречащих выбранному предположению; неспособность к беспристрастному поиску фактов.
8. Управление на основе примеров: обобщение на основе недавних или запоминающихся примеров. Опора на похожие примеры, которые на самом деле являются несопоставимыми.
9.Ошибочные аналогии, в частности из собственного прошлого опыта.
10. Эффект повествования: склонность легче запоминать факты и соглашаться с ними, когда они представлены как часть связного рассказа.
11. Эффект прежних заслуг: склонность оценивать план или предложение на основе опыта и заслуг автора, а не на основе объективных фактов.
Предубеждения, обусловленные стремлением к постоянству: способствуют инертности в условиях неопределенности
12. Закрепление стереотипов и недостаточная гибкость. Привязка к изначальному значению какого-либо показателя, ведущая к неэффективной корректировке последующих оценок или действий.
13.Неприятие потерь: склонность воспринимать потери более остро, чем выигрыши такого же размера, приводящая к иррациональному страху перед риском.
Предубеждения, связанные с издержками прошлых периодов. Слишком большое внимание к невозвратным издержкам предыдущих периодов при составлении плана будущих действий
14. Стремление к сохранению сложившегося хода вещей (status quo): предпочтение сохранить сложившуюся ситуацию в отсутствие давления, побуждающего к изменению.
15. Социальные искажения, обусловленные стремлением к гармонии и избеганием конфликтов.
16. Коллективное мышление: стремление к поиску решения, с которым согласится большинство, вместо реалистичной оценки альтернативных вариантов действия.
17. Принцип подсолнуха: склонность группы подстраиваться под мнение лидера — высказанное или предполагаемое.
