Всего через полгода после того, как «Вымпелком» стал владельцем 49,9% акций «Евросети», его основной конкурент МТС полностью прекратил отношения с этим сотовым ритейлером, обвинив его в дискриминации. О конфликте с МТС, новых контрактах с «Вымпелкомом» и другими операторами и производителями телефонов, а также о создании на базе «Евросети» цивилизованного ритейлера рассказал ее новый президент Александр Малис.
— Кто вам сделал предложение возглавить «Евросеть»?
— Это пришло с разных сторон от обоих акционеров.
— Рассматривалось много кандидатов, и ваша кандидатура изначально вроде была запасной…
— Моей кандидатуры вообще не было. Но наступил момент, когда мне сказали: все, это должен быть ты.
— И долго вы думали?
— Наверное, я думал много, но быстро, потому что ситуация была такая, что кто-то должен был заниматься компанией. На все ушло где-то около недели. Мы потому и топ-менеджмент, что умеем принимать решения быстро.
— Какие основные задачи перед вами стоят и что привлекает в этой компании?
— В России компаний, которые можно было бы назвать цивилизованным ритейлом, очень мало, и доля населения, которое ими охвачено, достаточно маленькая. «Евросеть» — компания, которая сделала гигантский задел для того чтобы стать такой фирмой, которую бы знала вся страна, как в Англии знают Tesco, а в Америке — WalMart. Я думаю, что осталось дошагать гораздо меньше, чем любой другой компании, для того, чтобы стать лидером российского ритейла. Другое дело, что сейчас это кажется, может быть, несколько фантастическим. Это интересная задача, она совсем не простая. Но, если она получится, будет приятно, что я познакомил Россию не только с нормальным интернетом, но и нормальным ритейлом.
— Речь идет про лидерство на рынке ритейла в целом?
— Мы еще не понимаем, каков конечный формат нашего салона или магазина. Далеко не все, что мы могли бы делать для покупателей, мы реально сегодня делаем. Мы захватили понятную и удобную нишу, но это могла бы сделать и не «Евросеть». Это вопрос большой работы для того, чтобы разобраться, а что еще: какой должен быть формат магазинов — больше, меньше, еще что-то должно поменяться. У нас сейчас есть пять категорий магазинов, про которые сегодня написано, что там должно быть. Это еще не конституция.
— Какие могут быть новые направления?
— У меня уже есть понимание, но раскрывать [детали] абсолютно не хочу. Понятно, что уйдет определенное время для того, чтобы мы сделали какие-то изменения, но, несмотря на то что я работаю в компании лишь с конца апреля, уже есть люди, которые носятся с новыми проектами, и я надеюсь, что они сработают.
— А то, что было до вас, например, развитие салонов по продаже роскошных телефонов. Насколько это разумно в ситуации кризиса?
— Сегмент роскошных телефонов — такая штука, которая может замирать, а потом все равно возвращаться, потому что, как только у людей появляются деньги, они начинают выпендриваться. Но вопрос в том, насколько нам интересно вести небольшие проекты, чтобы они не были маргинальными. Грань между сбоку припека и хорошим бизнесом, который хорошо окупает сам себя и что-то дает для общего бренда, очень небольшая. Будем ли мы сильно заниматься luxury как бизнесом или не будем на это тратить менеджерские усилия, мы не решили.
— За пару недель до вашего прихода в «Евросеть» топ-менеджеры компании рассказывали, что хотят инвестировать в это направление минимум $25 млн, это еще может быть пересмотрено?
— Когда я сюда пришел, в самый первый день, в самую первую минуту я издал один приказ: теперь никакие деньги не тратятся, если лично я не разрешил их тратить. Это первый шаг к порядку. Наведение определенного контроля и понимание, куда мы все-таки идем, а куда нет, для меня нужно, потому что я понимаю, что компания может добиться успехов только при одном условии: если она на чем-то концентрируется. Поэтому «Евросеть» должна определить для себя 1-4 таких направлений и не обращать внимания на все остальное, как бы ни было это интересно. «Евросеть» сейчас должна будет сконцентрироваться на достижении одной цели — лидерстве в продажах.
— Какую долю на рынке продажи телефонов планируете удерживать?
— Мы считаем, что наша доля на рынке мобильной связи (продажи телефонов) должна быть выше 45%. Сейчас она составляет около 30% и продолжает увеличиваться, в том числе за счет ухода нескольких игроков. (Иски о банкротстве подали сети «Беталинк» и «Цифроград», Dixis также свернула операции. — «Ведомости».)
— Помимо отсутствия контроля над затратами в «Евросети» что вам досталось в наследство?
— В «Евросети» талантливейшие маркетологи, лидеры, но не хватило талантливого финансового директора. Компания развилась из одного ларька в мегаимперию, и задача сейчас — очень быстро настроить имперское управление. Времени упущено много — минимум два года. И у нас есть всего несколько месяцев, чтобы эти два года догнать.
— По финансовому менеджменту?
— По управлению в целом. Обычно первым, кто замечает, что что-то не так, бывает HR- либо финансовый директор. В компании нужно построить обычную структуру корпоративного управления.
— Создается впечатление, что с покупкой «Евросети» «Вымпелкомом» структура отрасли очень сильно ухудшилась — прибыли стало гораздо меньше.
— Нет, ее стало меньше в результате кризиса, но это никак не связано с покупкой. На самом деле, все очень боялись: вот «Вымпелком» купил, что будет…
— …с независимой розницей? Все умрет?
— Но она умерла же не из-за этого, она умерла абсолютно своей смертью. «Вымпелком» поступил максимально прозрачно по отношению к рынку. Были переговоры о том, кто готов работать с «Евросетью» на новых условиях. «Мегафон» и «Вымпелком» получили на абсолютно рыночных условиях такой контракт, который МТС не захотела подписывать. Никто МТС не выгонял из «Евросети», наоборот, мы были открыты к сотрудничеству. «Вымпелком» [и «Мегафон»] победил за деньги, МТС не захотела платить.
— То есть контракт с «Вымпелкомом» такой же, как с «Мегафоном» (согласился заплатить около $147 млн за 7,2 млн контрактов)?
— «Вымпелком» реально платит так же, как «Мегафон». Другое дело, что как акционер, если у нас есть прибыль, он имеет право на 49,9%.
— Контракт предполагает авансирование новых продаж?
— Да. Мы пошли на это по понятным причинам — нам были нужны деньги сейчас. И каждый, кто смелый, кто готов рискнуть, но получить большой куш, мог попробовать это сделать с нами. «Мегафон» и «Вымпелком» оказались смелыми, решение приняли быстро. А МТС жевала сопли, так же как жевала сопли, думая покупать у [Евгения] Чичваркина «Евросеть» или нет (до сентября 2008 г. МТС вела переговоры о покупке доли в «Евросети». — «Ведомости»).
— С МТС никаких переговоров не ведете?
— Нет. Я попробую еще раз на них выйти. Они как-то не захотели с нами дружить, даже не захотели встречаться. Мое мнение: что бы мы на рынке ни делали, всегда имеет смысл найти холодный, но мир, чем славную горячую войну. Мы умеем воевать, нас никакая война не пугает, но я просто не вижу смысла. Я понимаю воевать на уровне маркетинга, на рынке, но методом отправки друг другу бойцов из ФАС и изматывания в судах — не очень понимаю.
— «Евросеть» — прибыльная компания?
— Все [сотовые ритейлеры], у кого не было прибыли, уже разорились. Остались те, у кого она либо нулевая, либо положительная. Даже если она положительная, как у «Евросети», например, она не такая, как я хотел бы видеть. Вопрос повышения прибыльности — это важнейшая вещь. И мы за нее будем бороться не только снаружи, но и внутри. Мы хотим сделать так, чтобы прибыльность магазинов увеличилась, чтобы люди в рознице — наши работники — могли зарабатывать больше денег, а штаб-квартира сжирала как можно меньше денег. Мы будем сейчас бороться, чтобы сделать акцент обратно на розницу — так в «Евросети» было в свое время. Период бурного роста привел к тому, что некоторые бизнес-процессы стали не совсем эффективными.
— Вы сказали, что у «Евросети» чистая прибыль положительная. Но, по данным «Вымпелкома», убыток от ассоциированных компаний в IV квартале 2008 г. составил $68 млн, большая часть пришлась на долю в «Евросети» (учитывается с момента подписания сделки 27 октября 2008 г.). То есть за ноябрь — декабрь «Евросеть» показала убыток как минимум в $136 млн. Какой он был по итогам IV квартала и всего 2008 года?
— Убыток в IV квартале связан со списаниями складских запасов после смены акционеров, резервами на будущие возможные списания, а также убытками от курсовых разниц (на них пришлось около $30 млн).
— До определенного момента увеличивать денежный поток можно было за счет расширения ассортимента в магазинах. Не исчерпан ли этот путь?
— Не знаю. Я не уверен, что мы можем, как американская аптека, продавать колбасу. Но очевидно, что мы не исчерпали все возможности, просто они пошли по пути диверсификации 130 лет назад, а мы — сейчас. Думаю, что мы можем найти нишу.
— В середине апреля топ-менеджеры «Евросети» говорили, что долги компании перед банками — около $400 млн.
— Уже около $300 млн. Наш банковский долг почти комфортный. Компания совсем без долга означает, что нет направления, где она могла бы развиваться сильней. Мы понимаем, что долг в размере $200-300 млн — это такой довесок, который может с нами существовать еще годами. Он не сильно обременяет нас, поэтому, если сегодня у меня появились свободные деньги и стоит вопрос, загасить долг или открыть новую точку, мы откроем точку.
— Но точки будут открываться и закрываться не стихийно?
— Это теперь происходит не стихийно. Наш отдел развития сейчас добивается аренды в тех местах, где мы считаем, что она нужна. Я считаю, что магазинов должно быть больше.
— 4000 вас не устраивает?
— Из них есть существенная часть, которая не совсем прибыльная или непонятно, можем ли мы ими управлять, например магазинами в Армении. Из 12 салонов часть мы передадим «Билайну» для создания офисов обслуживания и [продажи] sim-карт, а остальные закроем. Для нас они не имеют особого смысла — рынок черный, мы по-черному работать не можем. В Молдавии мы тоже продадим салоны, и уже есть два претендента на их покупку. По бизнесу в Белоруссии и Киргизии решение пока не принято. А в других местах, наоборот, мы будем искать еще лучшие варианты, в том числе в России.
— Какое оптимальное количество точек в России?
— Для того чтобы в России чувствовать себя хорошо, их должно быть от 3700 до 4500. Мы очень хорошо понимаем, что нас кормит розница, моя важнейшая тактическая цель в том, чтобы магазин стоял в правильном месте и правильно снабжался.
— Часть банковского долга фактически переложена на вендоров, от которых вы добиваетесь отсрочки по платежам?
— В «Евросети», как и в других сотовых ритейлерах, исторически работа с вендорами строилась не так, как во всем остальном ритейле. Мы платили деньги, брали товар, а потом иногда год его продавали. Например, нам говорили, что, если на год мы не купим [товар], нам вообще не продадут. Это очень странно. Я только что работал в «Корбине», где желающие мне поставить должны были станцевать у меня на потолке и предложить такие условия на покупку от дюбелей до телефонных станций и мегамаршрутизаторов стоимостью в $1 млн, чтобы я был доволен. Просто сотовая розница, так как она выросла из серой со всякими нелегальными завозами в чемоданах, жила по своим законам. Понятно, что человек, который рисковал своей жизнью, везя в чемодане телефоны, никому не давал их на реализацию со сроком оплаты в 90 или 120 дней.
Поставщик с ритейлером всегда делят оборотный капитал пополам. Почему мы должны брать банковский долг, чтобы купить телефоны, а производитель телефонов не должен сделать то же самое? Мы приводим сотовую розницу к обычной рознице. Я встретился уже почти со всеми поставщиками и сказал им: простите, но давайте работать цивилизованно. Со многими удалось договориться — как минимум 85% согласились работать по-правильному. Samsung и LG очень быстро поняли правила игры и сказали, что хотят работать цивилизованно, и мы все подписали. С Nokia уже подписано соглашение о коммерческих условиях. Большинство других производителей на словах тоже за цивилизованные отношения.
— Но прямой контракт Nokia подпишет с «Вымпелкомом»?
— Будет два прямых контракта — и с «Вымпелкомом», и с «Евросетью». Мы обещали очень большой объем продаж.
— Под цивилизованными отношениями вы подразумеваете отсрочку в 90-120 дней?
— От 90 дней отсрочки, а дальше, что хочет поставщик: один хочет, чтобы его товара было больше, и готов поступиться оборотными средствами, а другой говорит: мне важнее оборотные средства, пусть будет меньше товара.
— Но уже есть плачевные примеры Dixis и «Беталинка», находящихся в стадии банкротства. Зачем поставщикам кредитовать бизнес ритейлеров?
— Это очень важно понимать, кому и сколько ты можешь дать на реализацию. Мы тут с поставщиками очень открыты и готовы запускать их вовнутрь и показывать, как выглядит наша экономика, и они уже могут решать.
— Как конфликт с МТС сказался на «Евросети» в целом и на отношениях с поставщиками в частности?
— По количеству проданных в месяц sim-карт в месяц у нас ничего не изменилось. Такое впечатление, что МТС вообще не было, хотя раньше ее контракты занимали иногда даже 50-60% наших продаж. Количество людей, приходящих в наши салоны, упало, но незначительно. Я не вижу логики и смысла в нашей войне, и непонятно, чего хочет добиться партнер.
— В МТС объясняли, что абонент, пришедший в «Евросеть», — это потенциально переманенный и ушедший к другому оператору клиент.
— Но вы понимаете, что чья-нибудь жена, вышедшая из дома, — это потенциально переманенная соседом. Это же надо, простите, как быть уверенным в себе, чтобы считать, что каждый абонент МТС, зашедший в «Евросеть», тут же выкидывает в ведро sim-карту МТС и переключается на «Мегафон» или «Билайн»? Если МТС — компания с таким большим комплексом неполноценности, то, может, ей начать с какого-то другого бизнеса? Как же надо относиться к собственному абоненту, чтобы не дать ему возможности платить без комиссии?
— Но еще до расторжения контракта с МТС в салоне «Евросети» продавцы мне предлагали подключиться к «Мегафону» или «Билайну», отговаривая от МТС. Не было ли перекоса?
— Год или два назад был бы такой же перекос, если бы вы пришли за «Билайном». А зайдите сейчас в «Связной» и попросите «Мегафон» (в Москве «Связной» не продает контракты «Мегафона». — «Ведомости»). «Евросеть» позиционируется как сеть салонов, где продаются товары и продавец их показывает. Если ты пришел за конкретным товаром, то, как бы ни был замотивирован продавец, он тебе продаст именно его. В любом магазине есть субъективное мнение продавца, и это хорошо, потому что вы приходите посоветоваться.
— Один из советов консультантов новым гендиректорам — объявить о приходе новой эры как можно раньше. Вы сделали что-нибудь такое?
— На уровне топ-менеджмента новая эра пришла — эра ответственности. На уровне розницы — абсолютно никакой новой эры: улыбаться и обслуживать покупателя, как раньше и лучше. Ему станет немножко проще. Каких-то революций не будет.
— Консультанты рекомендуют как можно раньше определиться с командой топ-менеджмента.
— Консультанты не дураки с одной лишь разницей, что нельзя рубить руку по частям. Каждый руководитель за сколько-то лет имеет право на одну революцию — быструю и бескровную, в которой большинство работников компании понимают, в чем она состоит, почему и как они будут жить дальше. Все должны понимать, что после революции им в чем-то стало лучше: у кого-то зарплата прибавилась, у кого-то проблем стало меньше. Но ты не можешь сделать так, чтобы компания жила в преобразованиях полгода, потому что кончится тем, что самые лучшие уйдут, а карьеристы и дерьмо останутся, потому что сами они не уходят никогда.
— А сколько у вас займет времени принятие такого решения по команде?
— Около двух-трех месяцев. <…> Принцип у меня очень простой: я не буду здесь вообще ничего перестраивать. Я сделаю чертеж, как это должно быть, и дам ознакомиться с ним людям, а через неделю мы вместе снесем все бульдозером в пятницу вечером, а в понедельник с утра уже построим другое здание. В новом здании каждая управленческая клеточка будет занята человеком, который будет понимать, в чем его работа и ответственность, независимо от того, чем он занимался раньше.
— А для первого вице-президента Виталия Подольского не нашлось такой клеточки? Говорят, что все управленческие функции замкнулись на президента и позиция Подольского просто потеряла смысл.
— Действительно, все управленческие функции замкнулись на президента, но это временное явление. [Виталий] Подольский пришел в «Евросеть» на проект, который состоял в передаче компании от старых собственников новым. Его задача была удержать ситуацию и постараться максимально поправить финансовое положение, работая с кредиторами. И он это сделал (банковский долг снизился с $650 млн в конце 2008 г. до $300 млн. — «Ведомости»).
— В «Евросети», когда она принадлежала Евгению Чичваркину и Тимуру Артемьеву, акционер активно участвовал в операционной деятельности компании. Насколько сейчас сильно участие акционеров?
— В любой крупной компании существует совет директоров, гендиректор, финдиректор, и между этими людьми обязательно должны быть разграничены функции — кто чем занимается, иначе бардак. У нас бывали конфликты и с [бывшим совладельцем «Корбины» и нынешним акционером «Евросети» Александром] Мамутом, и с [бывшим исполнительным вице-президентом «Вымпелкома» Жан-Пьером] Вандроммом, а до этого с IDT (владела 100% «Корбины» до конца 2005 г. — «Ведомости»), когда мое мнение категорически не совпадало с акционерами. Были скандалы, но у меня в этом отношении нет никакой толерантности к тому, чтобы разграничение ветвей власти в компании менялось. Создание совета директоров было моим требованием, когда я сюда приходил. Я думаю, что на это уйдет пара месяцев.
— Есть какой-то иммунитет от «Вымпелкома»?
— Сейчас «Вымпелком» может повлиять таким способом — собрать общее собрание акционеров и поменять генерального директора. Мы хотим дать «Вымпелкому» еще какие-то полномочия, например смотреть финансовую информацию, создать аудиторский комитет и проч. Сейчас формально и это сделать довольно сложно. Но никаких операционных полномочий.
— А если у «Вымпелкома» будет сильно проседать доля по продажам, не сможет ли он подключить «Евросеть»?
— Элементарно. Каких-нибудь $100-200 млн — и мы все поправим, и не только «Вымпелкому» (смеется).
— То есть вы настаиваете, что с покупкой доли в «Евросети» ничего не изменилось?
— Да.
— А кредиты не дает?
— Пока не давал.
— А что вы можете предоставить «Вымпелкому» в залог, если он, как «Мегафон» (ему, по неофициальной информации, обещан опцион на 25% «Евросети»), выдаст вам аванс по маркетинговому соглашению?
— Вопрос переговоров, коммерческих условий и т. д.
— Как вы смотрите на развитие сотового ритейла в 2009 г.? Насколько сильным будет падение продаж?
— Продажа трубок зависит от цены на нефть. Чем выше цена на нефть, тем больше продается трубок. Я считаю, что сильно хуже быть не должно. Падение будет, как прогнозируют эксперты, в диапазоне 15-35%.
— Каково руководить компанией, в которой все было построено на авторитете одного человека — Евгения Чичваркина?
— Везде, где я работал, мне удавалось завоевать мой авторитет. Я не буду его копировать, пытаться прикрываться его авторитетом, потому что я уж точно не намного менее яркая личность, чем Чичваркин. Очевидно, что в компании был лидер и сейчас есть лидер. Тем, кто считает, что теперь можно расслабиться и стать желеобразной массой, потому что нет вожака в стае, отвечу: вожак в стае есть, и зубы у меня уж точно не менее острые.
— В чем основные отличия предоставления услуг широкополосного доступа (ШПД) и сотовой розницы? Насколько легко дался переход из «Корбины» в «Евросеть»?
— ШПД гораздо ближе к ритейлу, чем все, что есть в стационарном телекоме. Так что это не неожиданный скачок, а плавный переход. ШПД — это последний шаг перед ритейлом по количеству времени, которое ты тратишь на работу с конечным клиентом. Там поставщики — и здесь поставщики, там бизнес-процессы — и здесь. Там абоненты, а здесь покупатели.
— Но такая большая разница в рентабельности…
— В ШПД, конечно, маржинальность намного выше, но в любом бизнесе все гнобит не розница, а штаб-квартира. Если у тебя розница неприбыльная, ты даже не называешься словом «бизнес». А если розница прибыльная, то уже не важно, ты занимаешься ритейлом или ШПД, потому что все проблемы в штаб-квартире — она не додумала, не сделала хорошие бизнес-процессы, сожрала деньги.
Этапы развития «Евросети»
1997 — Евгений Чичваркин с другом детства Тимуром Артемьевым открывают первый салон «Евросети» в Москве, одолжив у родителей $2000;
2001 — «Евросеть» — один из крупнейших независимых сотовых ритейлеров в Москве: за 2,5 года число салонов выросло с 5 до 26;
2002 — компания открыла первый салон за пределами Московской области, в 2004 г. — на Украине. За 2004 г. оборот «Евросети» вырос втрое до $970 млн, количество салонов увеличилось до 1174. По итогам первого полугодия 2005 г. оборот компании еще удвоился и составил около $960 млн, «Евросеть» вплотную подошла к лидерам рынка ритейла — «Эльдорадо» (продажи в 2004 г. составили $2,471 млрд) и «Пятерочке» ($1,6 млрд);
2008 — Басманный суд Москвы санкционировал арест вице-президента по безопасности и замруководителя службы безопасности «Евросети», в январе 2009 г. в международный розыск объявлен Чичваркин, эмигрировавший в Англию. Все они проходят по делу о самоуправстве, вымогательстве и похищении бывшего экспедитора «Евросети». В том же году Александр Мамут приобрел 100% «Евросети» у Чичваркина и Артемьева. Через месяц Мамут продал 49,9% сети «Вымпелкому».
Александр Малис, президент компании «Евросеть»
«Раньше в “Евросети” никогда книги не продавались, а теперь мы ставим три топ-книги и продаем больше, чем крупные книжные сети вместе взятые. У меня есть [и другие] идеи. Из простейших и понятных — лотереи (например, в 1000 салонов продается “Русское лото”)».
Биография
Родился в 1972 г. в Москве. Защитил диплом по специальности «финансовый учет и аудит» в Московском государственном университете коммерции. 1995 — коммерческий директор оператора «Корбина телеком», которую создал вместе с братом Олегом Малисом, с 2008 г. – генеральный директор «Корбины». 2008 — директор по развитию широкополосного доступа в интернет «Вымпелкома», который в июне 2008 г. стал владельцем 100% «Корбины». 2009 — занял кресло президента компании «Евросеть» после того, как у компании сменились акционеры.
Справка
Группа компаний «Евросеть», сеть салонов связи
Оборот (2008 г., РСБУ) – $5,7 млрд.
Владельцы – Александр Мамут (50,1%) и «Вымпелком» (49,9%).
Объединяет 4340 салонов в России и других странах СНГ (на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Киргизии).
