Leroy Merlin — крупнейший продавец товаров для ремонта в России последние несколько лет, его выручка превышает совокупный оборот пяти ближайших конкурентов. Несмотря на кризис, ритейлер продолжает активную экспансию в регионы и намерен выйти через российскую "дочку" на белорусский рынок. О том, на чьи деньги развивается французский бренд и какие перспективы у производства стройматериалов внутри страны, в интервью "Коммерсанту" рассказал гендиректор "Leroy Merlin Россия" Венсан Жанти.
— По итогам этого года аналитики ожидают падение DIY-рынка примерно на 8% в денежном выражении. Вы согласны с таким прогнозом?
— Мне трудно говорить о рынке в целом в конкретных цифрах. Например, лично мы ожидаем рост выручки примерно на 5%, но я знаю, что у коллег показатели хуже: минус 5%, минус 10%, минус 15% и т. д. Падение продаж, конечно, есть, потому что денег у населения нет. Но при этом мы видим, что желание делать ремонт у людей не стало меньше, оно остается на прежнем уровне. Мы проводили специальное исследование на этот счет. Да, стали меньше покупать товаров, стали выбирать что подешевле. Сегодня, когда мы открываем новый магазин, не всегда достигаем запланированного товарооборота. Особенно в регионах. В Москве, Санкт-Петербурге ситуация лучше, в провинции намного труднее.
— Экономическая ситуация сложная уже не первый год. Ваши планы по товарообороту стали менее амбициозными из-за этого?
— Мы всегда стараемся оставаться оптимистами и настроены улучшать экономические показатели. Например, в этом году запустим 17 магазинов. Мы даже долгосрочные планы не меняли и по-прежнему намерены открывать по 20 гипермаркетов в год, тратя на это примерно 30 млрд руб. Просто мы понимаем, что через два-три года экономическая ситуация улучшится. В июле—сентябре мы уже отмечаем положительную тенденцию.
— Nielsen летом уже зафиксировала, что настрой потребителей стал чуть позитивнее.
— Да, я видел это исследование. Если сравнивать второй квартал этого года с первым, то доверие потребителей немного подросло. Но если соотносить этот показатель с другими годами, то сейчас уровень доверия меньше, чем в кризисный 2008 год.
— Вам достаточно много продукции приходится импортировать. Как в среднем изменились цены в ваших магазинах?
— Если сравнивать 2016 год с 2015-м, то рост розничных цен в среднем был 7%.
— Как при этом менялись закупочные цены?
— Примерно так же. В прошлом году цены росли сильнее, инфляция была выше. Плюс сейчас уже видны результаты нашей стратегии по увеличению доли товаров российского производства. Сегодня она составляет 55% товарооборота в денежном выражении, наша цель — дойти до 70-80%. Но для этого нужно время на поиск поставщиков. Думаю, к 2020 году этот показатель будет достигнут.
— В целом вы видите перспективы российского производства стройматериалов? Есть ли у них экспортный потенциал в текущих условиях?
— У нас есть несколько российских партнеров, которые выиграли международный тендер и теперь поставляют не только в российские магазины Leroy Merlin, но и в иностранные. Например, один из наших поставщиков обоев теперь работает с украинскими, румынскими и польскими магазинами. Производитель клея для обоев "Аскотт" сотрудничает с Украиной и Румынией, там же можно купить двери из Одинцово.
— Может быть, кто-то из ваших глобальных поставщиков задумался о локализации производства у нас?
— Такие примеры тоже есть, но это очень длинный процесс и большой риск. Мы стараемся стимулировать наших партнеров, тем более они сами видели, как падение рубля на них сказывается, и хотят минимизировать негативное влияние скачков валют. В то же время они понимают, что мы продолжаем активно развиваться, то есть рынок сбыта у них будет.
— В целом вы видите какое-то оживление среди производителей DIY-товаров? У нас сегодня активно стимулируют импортозамещающие предприятия.
— Серьезных изменений я не вижу. Слишком много рисков, особенно для международных компаний, рассматривающих возможность локализации в России. Нет возможности дать точный прогноз, станет ли предприятие успешным. Про российские компании мне сложно сказать.
— Им не дают кредиты?
— Да, такая проблема существует. А если кредит удается получить, то он стоит очень много. Банковские ставки очень высокие. Плюс российские бизнесмены обычно хотят получать прибыль сразу, что в текущих условиях невозможно. Когда мы открываем магазины в новом регионе, мы всегда собираем местных производителей. Людей приходит много, но предоставить необходимый объем, соответствовать нашим требованиям по документообороту, логистике могут три-четыре поставщика.
— А вы о своем производстве не задумывались? Именно о собственных производственных мощностях. Среди ритейлеров не очень распространенная практика, но прецеденты все же есть.
— Пока мы не решили делать свое производство. Может быть, оно появится, но не в ближайшее время.
— Наверное, поэтому вы активно развиваете собственную торговую марку (СТМ).
— Да, это наше стратегическое направление. Сегодня СТМ уже занимает 14% товарооборота, наша цель — плюс пять пунктов в год, то есть довести до 36% в 2021 году. Сейчас более 50% СТМ производится в России, через пять лет хотим довести этот показатель до 80%. В целом private label позволяет предлагать товар дешевле, но того же качества, что и брендированная продукция.
— Основное развитие СТМ за счет чего происходит: вы просто увеличиваете объем закупки или частная марка все же замещает брендированный товар?
— Да, мы и сокращали ассортимент, и уменьшали объем закупки брендированной продукции. Некоторые известные производители предлагали нам повысить цены на 70-80%. Иногда товар таких партнеров мы замещали с помощью поставщиков, которые готовы были держать цены ближе к прежнему уровню, иногда заменяли собственной маркой.
— До кризиса, например в 2012 году, СТМ какую долю занимала?
— Думаю, примерно в два раза меньше, чем сегодня: три года назад она была на уровне 6-7%. В прошлом году — около 11%. Два-три пункта роста в год я считаю хорошим результатом. Чтобы его достичь нам приходится много работать с поставщиками, добиваться хорошего качества, тратить много денег, времени и т. д.
— Вы как-то поддерживаете своих поставщиков? Например, продовольственные ритейлеры рассказывают, что помогают аграриям договариваться с банками, предоставляя гарантию закупки товара при поддержании определенного качества.
— Да, мы тоже так делаем. Помогаем не всем, конечно. В первую очередь поддержку получили наши крупные российские партнеры, которые поставляют нам много товара. Когда был пик кризиса, мы ускоряли расчеты с поставщиками, адаптировали под это нашу стратегию. Например, у нас срок платежа может быть 50-60 дней. Но тогда за это время стоимость денег, валюты слишком сильно менялась, поэтому мы платили быстрее.
— Вы продолжаете активно развиваться. В том числе выходите в новые города — Иркутск, Хабаровск. Когда до Владивостока дойдете?
— Через два года.
— Как будете решать проблемы с логистикой? Ведь именно из-за них крупные сети в этом регионе практически не представлены.
— С логистикой будет сложно. Это правда. Придется больше возить по железной дороге. Доставка поездом занимает почти 20 дней. Но у нас уже есть склад в Новосибирске, будем его использовать. Плюс будем наращивать поставки из Китая. На самом деле мы сейчас решаем логистические вопросы не только на Дальнем Востоке. Например, мы закончили строить наш первый собственный склад недалеко от Домодедово, на пересечении М4 "Дон" и бетонки, — 100 тыс. кв. м. Вложили в него 5 млрд руб. У нас уже есть второй проект в Подмосковье и есть планы по регионам. Два года назад мы арендовали склад в Новосибирске. Недавно открыли логистический центр в Самаре. Всего будет шесть логистических центров. Это нужно, чтобы уменьшить время доставки, чтобы не работать только через центральный склад.
— Вы готовы развиваться во Владивостоке. Что думаете по поводу Крыма? Auchan, например, там работает (Auchan и Leroy Merlin принадлежат семье Мюлье, одной из самых богатых во Франции).
— Да, этот магазин давно работал у них. Раньше им управлял украинский офис, теперь российский. Но у нас планов выходить на этот регион нет.
— Это политическое решение или вы действительно не видите потенциал в регионе?
— Это юридическое решение. Мы бы хотели там работать, но Крым — спорная территория, поэтому пока это невозможно.
— Я слышала, что через два года вы собираетесь выходить в Белоруссию. Почему было решено отдать развитие в этой стране именно российской "дочке", вместо того что создать там отдельное подразделение, как это делают обычно?
— Для создания отдельных подразделений сначала необходимо убедиться в значительности потенциала рынка для нас в этих странах. А пока, разумеется, у нас будут сотрудники, базирующиеся в этих странах на постоянной основе, чтобы координировать процессы на местах и адаптироваться к местной специфике.
— Какие планы относительно Белоруссии на первое время?
— Прежде всего, мы надеемся построить магазин в Минске.
— Вы сказали, что теперь открытие 20 гипермаркетов обходится в 30 млрд руб. Пару лет назад вы оценивали затраты на открытие одного магазина в 1 млрд руб. Что больше всего подорожало при строительстве гипермаркетов?
— Трудно сказать. Из-за падения рубля сильно подорожали стройматериалы. Наверное, это оказывает основное влияние на общую стоимость. Теперь средние инвестиции в один магазин составляют 1,5 млрд руб. В Москве и Санкт-Петербурге эти затраты, естественно, выше, где-то в регионах, может быть, дешевле.
— Как долго окупаются эти вложения?
— В среднем пять лет. Иногда быстрее. Но иногда и дольше — восемь лет, например.
— Кто финансирует ваше развитие? Вы привлекаете банки?
— Часть средств мы берем из собственной прибыли, другую часть — в российских банках. В данный момент заемных средств больше, потому что идет активная экспансия, в другое время преобладают собственные, причем именно заработанные в России. Европейских денег у акционеров или банков мы не берем.
— Землю под свои объекты вы же покупаете? Она не подорожала?
— Да, покупаем. Ситуация с землей во многом зависит от конкретного региона. Последние несколько лет уровень цен не менялся. Если оценивать в евро (улыбается).
— Насколько вам интересны покупки региональных игроков для поддержания своего развития? Я слышала, что сейчас много именно небольших местных сетей продается.
— К нам приходят с такими предложениями, но найти игрока, в чьих помещениях мы могли бы полностью реализовать нашу концепцию, у кого хорошие проверенные локации и т. д. и при этом подходящая цена, пока не удалось. Но да, многие региональные участники рынка испытывают сложности…
— Особенно когда в их регионе открывается Leroy. Ваши конкуренты часто говорят, что вы работаете по принципу выжженной земли, то есть рядом с вами никто не может торговать, не выдерживает ценовой конкуренции.
— Иногда не только ценовой (смеется). Умирают в первую очередь стихийные строительные рынки, для них мы серьезные конкуренты. Но если компания работает в более дорогом сегменте, мы ей никак не навредим. Коллегам нужно находить свою нишу, свой ассортимент, свое направление, тогда мы будем добрыми соседями.
— Если говорить про ваш формат. Например, ваши коллеги из IKEA, которые тоже управляют крупными магазинами, решили тестировать малые форматы. Не думали ли вы о таком подходе?
— Такого проекта у нас нет на повестке дня, потому что еще есть много городов, где нет наших магазинов. Да, нам придется уменьшать формат, когда мы начнем выходить в города с населением менее 100 тыс. человек. Кроме этого, мы активно сегодня развивает наше интернет-направление, правда, пока оно приносит менее 1%. Но надо понимать, что наш интернет-магазин пока работает только в тестовом режиме в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону.
— Какой потенциал интернет-продаж вы видите?
— Честно говоря, мы не знаем, как быстро покупатели захотят сменить офлайн-шопинг на онлайн. Думаю, через пять лет доведем продажи в интернете до 5%, максимум 7%. Если удастся, это будет хороший результат. Но для нас пока важнее, сколько человек, посетивших сайт, пришло в магазин. В Европе такая конверсия примерно 83%, в России — около 30%.
— Мы много говорили о кризисе. Как он сказался конкретно на вашей компании?
— У нас была оптимизация, но мы не сокращали людей и не закрывали магазины. Наоборот, у нас идет активная экспансия, поэтому нам нужны новые люди, их нужно учить. Мы даже продолжали поднимать зарплаты, но только тем сотрудникам, эффективность которых растет. Мы улучшали IT-системы, логистику и т. д. Сокращали бумажный документооборот.
— Вы руководите российским бизнесом уже пять лет. Какие самые важные изменения за это время в стране вы бы отметили?
— Жизнь стала веселее (смеется). Сейчас очень нестабильная ситуация, пять лет назад все было более понятно и предсказуемо. Сейчас трудно сказать, что будет завтра. Когда я приехал сюда, я подготовил план развития, который, несмотря на все экономические перипетии, не менял. У нас хороший фундамент, отношения с покупателями, отношения внутри компании. Уровень текучки снизился с 32% до 11%. Это супер! Я вижу, как меняется отношение к женщинам в бизнесе. Например, у нас в совете директоров сейчас много женщин и русских менеджеров. Когда я пришел, он на 100% состоял из французских мужчин, теперь половина из 19 членов русские и появилось пять женщин.
— Не было моментов, когда хотелось уехать из России?
— Я уже больше 23 лет не работаю во Франции. До приезда в Россию я 18 лет работал в Италии. Мне нравится в России, здесь хорошо, прекрасные люди с очень хорошим образованием, разной культурой. Это нелегко. Но работать в России — это суперидея. Не могу найти другой такой проект. Россия — вторая страна по доле в глобальной выручке Leroy Merlin, примерно 20%. Думаю, через три-четыре года станет первой, если снова не произойдет сильное ослабление рубля. По товарообороту в натуральном выражении она уже первая.
Венсан Жанти
Личное дело
Родился 16 сентября 1960 года в Париже. В 1986 году получил степень магистра по специальности "международный бизнес" в Университете Париж-Дофин.
Карьеру в Leroy Merlin начал в 1989 году как руководитель секторов "Декор", "Краски" и "Освещение" в одном из французских магазинов сети. Затем до 2004 года занимал руководящие должности в Leroy Merlin в Италии и Франции. С 2004 по 2007 год — вице-президент Groupe Adeo, ответственный за работу Leroy Merlin в Бразилии, Италии, Греции. С 2007 по 2011 год — генеральный директор Leroy Merlin в Италии. С сентября 2011 года — гендиректор Leroy Merlin в России.
Leroy Merlin
Company profile
Компания основана в 1923 году во Франции супругами Адольфом Леруа и Роз Мерлен. Специализируется на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Сеть Leroy Merlin включает в себя более 350 магазинов в 12 странах мира — Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Румынии, на Кипре и Украине. Первый магазин в России открылся в 2004 году в Мытищах Московской области. Сегодня Leroy Merlin насчитывает 52 гипермаркета в 26 городах России, в которых работает более 19 тыс. сотрудников. Leroy Merlin является частью Groupe Adeo, включающей в себя 920 магазинов DIY различных форматов (гипермаркеты, маленькие и средние магазины, дискаунтеры). По данным Infoline, выручка ритейлера в России в 2015 году составила 143 млрд руб., что на 20,6% превысило показатель 2014 года.
